【正文】 品技術(shù)含量 劃分業(yè)務(wù)和管理流程，確定流程清單 戰(zhàn)略流程 （如組織發(fā)展方向確定、 產(chǎn)品市場定位） 經(jīng)營流程 （如銷售流程、合同執(zhí)行 流程、服務(wù)流程等） 保障流程 （為滿足經(jīng)營過程的配套支持流程， 如物資管理流程、財務(wù)管理流程等） 指導(dǎo) 要求 約束 配合 實現(xiàn) 消除非增值活動 任務(wù)整合 簡化活動 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動化 ?過量生產(chǎn) ?活動間等待 ?不必要的運輸 ?反復(fù)的加工 ?同一崗位承擔多項工作 ?與客戶進行整合 ?與供應(yīng)商進行整合 ?臟活、累活、險活以及乏味的工作 ?數(shù)據(jù)的采集與傳輸 ?數(shù)據(jù)的分析 ?企業(yè)用以規(guī)避風險的關(guān)鍵點 ?企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點 ?有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié) ?可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整 ?可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 ?過于復(fù)雜的表格 ?過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) ?過于專業(yè)分工的程序 ?缺乏優(yōu)化的物流 ?復(fù)雜的溝通形式 ?可以以更低廉方式進行分包的非核心 工作 ? 重復(fù)的活動 ? 反復(fù)的檢驗 ? 跨部門協(xié)調(diào) ? 過量的庫存 然后對于核心業(yè)務(wù)流程和管理流程進行優(yōu)化 步驟三：組織結(jié)構(gòu)和管理體系提升 ?系統(tǒng)分析影響組織架構(gòu)的各種因素 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 外部環(huán)境 ? 公司發(fā)展階段 ? 管理技術(shù)水平 ? 業(yè)務(wù)單元性質(zhì) ?設(shè)計和調(diào)整組織架構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)和管理體系提升 步驟三 梳理和完善部門職能 核心管理流程梳理 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 集團公司模式 y認為，科學的組織架構(gòu)可以從結(jié)構(gòu)性和關(guān)連性兩個維度來進行檢測 ?結(jié)構(gòu)性維度 ? 規(guī)范化：書面文件的數(shù)量 ? 專業(yè)化：職能工作分工的精細程度 ? 標準化：類似的工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行的程度 ? 權(quán)力層級：工作報告關(guān)系以及每個管理者管理的跨度 ? 復(fù)雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量 ? 集權(quán)化：有權(quán)作出決策的層級 ? 職業(yè)化：員工的培訓和正規(guī)化教育程度 ? 人員比率：不同部門及功能間的配置 ?關(guān)聯(lián)性維度 ? 規(guī)模：以組織中的人數(shù)來反映組織的大小 ? 組織技術(shù)：用以改變組織從投入到產(chǎn)出的行動和技術(shù) ? 環(huán)境：政府、行業(yè)、客戶、供應(yīng)商、金融機構(gòu) ? 組織目標：區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧 ? 組織文化：員工共享的價值觀、信念、理解與標準等的基本組合 y設(shè)計組織架構(gòu)的原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練 ， 人員精干 ，管理效率高 權(quán)責利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責任 、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ，并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 ? 財務(wù)部門 ? 資金審批 ? 預(yù)算管理 ? ?? ? 銷售部門 ? 經(jīng)銷商管理 ? 銷售政策制定 ? ?? ? 采購部門 ? 供應(yīng)商管理 ? 物資入庫管理 ? 戰(zhàn)略部門 ? 信息收集 ? 行業(yè)分析 ? 戰(zhàn)略分析 舉例 步驟三：組織結(jié)構(gòu)和管理體系提升 組織結(jié)構(gòu)和管理體系提升 步驟三 梳理和完善部門職能 核心管理流程梳理 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 集團公司模式 步驟四：提升人力資源管理 ?核心人力資源測評 ? 測評模型建立 ? 實施測評 ? 測評結(jié)果分析 ?核心人力資源規(guī)劃 ? 現(xiàn)有核心人力資源測評 ? 未來核心人力資源需求預(yù)測 ? 核心人力資源規(guī)劃 提升人力資源管理 步驟四 核心人力資源測評和規(guī)劃 建立核心人力資源績效考核體系 建立核心人力資源薪酬激勵體系 核心人力資源職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 首先 y將根據(jù)萬達油脂的實際情況建立素質(zhì)測評內(nèi)容和模型。 y咨詢案例： XX民營企業(yè)人力資源測評模型 專業(yè)能力 專業(yè)知識 管理經(jīng)驗 綜合能力 溝通能力 價值觀 管理潛質(zhì) 人際交往 影響力 態(tài)度 分析能力 判斷決策 計劃執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)能力 y將依據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標預(yù)測核心人力資源需求，最后制定核心人力資源規(guī)劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 人力需求預(yù)測 現(xiàn)有人力資源核查 市場需求 技術(shù)和組織結(jié)構(gòu) 預(yù)期活動變化 工作時間 教育和培訓 勞動力穩(wěn)定性 人力需求增量 人力供給預(yù)測 執(zhí)行計劃 反饋調(diào)整 現(xiàn)有資源 預(yù)期職位空缺 勞動力市場 社會文化 法律政策 匹配政策 晉升 補充 培訓開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展 人力過剩 人力短缺 辭退 不再續(xù)簽合同 提前退休 勞務(wù)輸出 縮短工作時間 加班 補充 培訓 晉升 工作再設(shè)計 借調(diào) 步驟四：提升人力資源管理 ?職位分析 ? 職位調(diào)查 ? 編寫制作職位說明書 ?建立考核指標體系 ? 根據(jù)制作的職務(wù)說明書，與人力資源部共同 制作關(guān)鍵績效指標（ KPI）清單：包括指標、計算方法、權(quán)重等； ? y項目組與人力資源部門就 KPI與各崗位進行交流與溝通； ?制定操作和實施程序 ? 編制績效考核制度。 ?設(shè)計員工績效評估表 提升人力資源管理 步驟四 核心人力資源測評和規(guī)劃 建立核心人力資源績效考核體系 建立核心人力資源薪酬激勵體系 核心人力資源職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)， y首先對核心人力資源進行職位調(diào)查和分析，編制出《職位說明書》 職位分析 薪酬福利 招聘 培訓 績效考核 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 績效考核指標的制定，可以保證萬達油脂發(fā)展目標的實現(xiàn) 公司年度計劃 公司利潤目標 公司凈資產(chǎn)預(yù)計 公司銷售 收入目標 公司預(yù)計 總成本開支 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 地區(qū) 1銷售收入預(yù)測 分解 目標組成和設(shè)定示意 管理費用 科研費用 公司總部 下級各部 + + 財務(wù)費用 銷售費用 + + 地區(qū) 2銷售收入預(yù)測 生產(chǎn)成本 + 年度經(jīng)營目標 具體工作計劃 示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 步驟四：提升人力資源管理 ? 與萬達油脂高層共同利用積點職務(wù)評分法對崗 位打分， 評價各崗位相對價值貢獻； ? 分析目前的薪酬狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。 ? 分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)； ? 結(jié)合績效評估確定如何將績效考核的結(jié)果運用到工資中以體現(xiàn)對員工的激勵； ? 制作等級工資表； ? 編制公司 薪酬激勵制度 。 提升人力資源管理 步驟四 核心人力資源測評和規(guī)劃 建立核心人力資源績效考核體系 建立核心人力資源薪酬激勵體系 核心人力資源職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 薪酬激勵體系要考慮成本和激勵效果兩方面問題 薪酬激勵體系 激勵成本 激勵效果 ? 根據(jù)公司目前能力確定合理的激勵成本 ? 隨著公司業(yè)務(wù)不斷擴大，激勵成本也將隨之變化 ? 通過 積點職務(wù)分析法保證激勵效果的內(nèi)部公平 ? 通過開展外部調(diào)查，評價企業(yè)外部公平狀況 編寫職務(wù) 說明書 為了保證內(nèi)部公平要通過積點職務(wù)分析法確定各崗位對萬達油脂的相對價值貢獻 相同價值貢獻崗位歸并 y及客戶 對崗位進行評分 統(tǒng)計并分析結(jié)果 ?對于承擔責任與需要技能相似的崗位進行歸并 職務(wù)訪談 ?根據(jù)積點職位分析方法計算各職位的平均貢獻度 ? 根據(jù)評分人打分情況確定各層級職位的平均貢獻度和離差 通過積點職務(wù)分析對中高層崗位固定工資進行調(diào)整，體現(xiàn)管理崗位的相對價值貢獻 0 50000 100000 150000 202300 250000 300000 350000 400000 營 銷 總 監(jiān) 財 務(wù) 總 監(jiān) 生 產(chǎn) 總 監(jiān) 行 政 總 監(jiān) 市 場 部 經(jīng) 理 青 少 年 事 業(yè) 部 經(jīng) 理 器 材 事 業(yè) 部 經(jīng) 理 信 息 發(fā) 展 部 經(jīng) 理 國 際 市 場 部 經(jīng) 理 開 發(fā) 中 心 經(jīng) 理 高 爾 夫 事 業(yè) 部 經(jīng) 理 人 力 資 源 經(jīng) 理 鞋 業(yè) 技 術(shù) 部 經(jīng) 理 銷 售 部 經(jīng) 理 服 裝 生 產(chǎn) 部 經(jīng) 理 市 場 傳 播 部 經(jīng) 理 質(zhì) 檢 部 經(jīng) 理 供 應(yīng) 部 主 管 財 務(wù) 部 協(xié) 理 鞋 業(yè) 生 產(chǎn) 部 主 管 開 發(fā) 中 心 協(xié) 理 崗位 固定工資 示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 y將為萬達油脂構(gòu)建更具有吸引力和市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，保證“引得來，留得住” 基本 工資 + 季度 業(yè)績獎金 + 年終 效益獎金 + 特殊獎勵 + 特殊津貼 由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定 由工資級別和公司本年營業(yè)收入和年度考核結(jié)果決定 總裁對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵 公司引進高級管理人才所提供的津貼 由級別、工作年限、受教育程度等決定 示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 y還將與萬達油脂高層討論決定是否對中高層管理者或重要員工采用國際通行的“長短結(jié)合”的薪酬激勵模式 長期激勵與約束相結(jié)合 責任 成果 權(quán)利 利益 常用的長期激勵方式 ? 員工持股 ? 虛擬分紅 ? 股票期權(quán) ? 延期支付計劃 ? 認股權(quán)證等 步驟四：提升人力資源管理 ?員工訪談，了解員工對個人發(fā)展的看法和期望； ?根據(jù)各崗位工作性質(zhì)劃分不同的職業(yè)發(fā)展序列； ?劃分不同的職級； ?確定各職級應(yīng)達到的要求和能力； ?確定各職級的級差工資； ?設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路； ?制作《員工職業(yè)發(fā)展計劃》。 提升人力資源管理 步驟四 核心人力資源測評和規(guī)劃 建立核心人力資源績效考核體系 建立核心人力資源薪酬激勵體系 核心人力資源職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要從員工的基本情況出發(fā)，客觀評估員工的職業(yè)傾向，作為制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ) 我向往哪一路線發(fā)展？ ? 價值 ? 理想 ? 成就動機 ? 興趣 我適合往哪一路線發(fā)展？ ? 智慧 ? 技能 ? 情商 ? 學歷 我可以往哪一路線發(fā)展？ ? 組織環(huán)境 ? 社會環(huán)境 ? 經(jīng)濟環(huán)境 ? 政治環(huán)境 自己的人生目標分析 自己與他人的優(yōu)劣分析 挑戰(zhàn)與機會分析 目標取向 機會取向 能力取向 職業(yè)趨向