【正文】 – 和員工及供應(yīng)商聯(lián)盟 – 加盟 – 其它的聯(lián)盟 ? 方法二：除掉攻擊者 — 小魚吃大魚：在股票市場中進行收購以扳回一城 ? 方法三：暗中合作，群起進攻 ? 方法四：合作策略：與其它小公司聯(lián)合或與資本雄厚的進攻者建立授權(quán) 約定，分享它們的利潤 ? 方法五：避免與資本雄厚公司直接競爭 ? 結(jié)論：智力與財力，誰才是贏家？ 戰(zhàn)略管理研討 第 62頁 超優(yōu)勢競爭 雄厚的資本優(yōu)勢 動態(tài)的理論：（ 5）敵對力量的興起 資本雄厚的公司一旦主宰整個產(chǎn)業(yè)，就會發(fā)展出勝過競爭對手的力量，同時也建立起左右供應(yīng)商和客戶的力量。而供應(yīng)商和客戶為了重振自己的勢力，也可能發(fā)展成敵對力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營公司的方式，好對資本雄厚的公司施壓。 戰(zhàn)略管理研討 第 63頁 超優(yōu)勢競爭 雄厚的資本優(yōu)勢 資本雄厚優(yōu)勢的擴展階梯 發(fā)展出雄厚的資本 發(fā)動攻擊驅(qū)逐小公司 援用反托拉斯法，但不一定見效 小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法） 敵意收購大公司 小公司擴充自己的資源 發(fā)展合作策略 避免策略 （利基策略或來自前三個競爭領(lǐng)域的其它方法） 形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟 消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢 透過合并或聯(lián)盟再次擴充資源 買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對的力量 如果反托拉斯法奏效 如果反托拉斯法失敗 戰(zhàn)略管理研討 第 64頁 超優(yōu)勢競爭 新的分析工具 ? 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 ? 四透鏡分析 戰(zhàn)略管理研討 第 65頁 超優(yōu)勢競爭 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動 時代 成本 /品質(zhì) 時機 /專業(yè)知識 碉堡 雄厚的資本 可口可樂獨霸 18861930 在美國消費者的心目中，可口可樂是品質(zhì)的主導(dǎo)。 可口可樂保護它的秘密配方。 裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國的地理碉堡。 可口可樂累計利潤，并運用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場上的其它可樂。 命運不濟的百事可樂 18931930 以小品牌起家的百事可樂， 1920年和可口可樂都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價波動而大傷元氣。 百事可樂開發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂的配方高。 百事可樂發(fā)展出勢均力敵的裝瓶綱路，可口可樂不以為然。 百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。沙糖危機讓百事可樂一蹶不振，可口可樂的利潤則持續(xù)上升。 百事可樂發(fā)動價格戰(zhàn) 19301940 百事可樂將 12盎斯瓶裝可樂售價降到美金 5分，大眾認(rèn)為很劃算，占有率因此提高。 可口可樂對新的配方或包裝都沒有反應(yīng)。 可口可樂推出販賣機及冰箱控制通路，并在美國的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟（ 1932）。 （ 1）低價使百事可樂的獲利提高到 400萬以上，裝瓶廠也在 1938年增加到 313家。 （ 2）百事可樂被視為強力的競爭對手?？煽诳蓸诽岢鲈V訟禁止百事可樂使用 “可樂 ”這個名稱，但結(jié)果敗訴。 戰(zhàn)爭時代 /全球擴展 19401950 百事可樂售價慢慢上升，利用廣告提高品質(zhì)形象，獲利下降了 70%（ 1946）。 可口可樂成立可口可樂出口公司， 1930年已在 28國成立 64家裝瓶廠。百事可樂則在蒙特羅設(shè)立第一家海外工廠（ 1934）。 （ 1）可口可樂運用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應(yīng)量。百事可樂買下古巴的蔗田以為回應(yīng)。（ 1943） （ 2）可口可樂拜二次大戰(zhàn)之賜，設(shè)立工廠供應(yīng)碳酸飲料給各部隊，領(lǐng)導(dǎo)外交勢力走入拉丁美洲。 法國葡萄農(nóng)援用法律抗拒 “可樂殖民主義 ”，可口可樂施壓以克服他們反抗。 戰(zhàn)略管理研討 第 66頁 超優(yōu)勢競爭 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動（續(xù)） 時代 成本 /品質(zhì) 時機 /專業(yè)知識 碉堡 雄厚的資本 百事可樂的反攻 19501860 百事可樂以人數(shù)日多的中產(chǎn)階級為廣告的訴求，成功拿下這個市場。 百事可樂率先推出 24盎斯的家庭號，而可口可樂遲遲才推出 12和 26盎斯的新包裝。 （ 1）百事可樂和Schweppes 以采用共同加盟（ cofranchise）的方法，進入英國市場并擴展其產(chǎn)品線。 （ 2）百事可樂擴展到販賣機。 （ 3）百事可樂海外廠從 67家成長到 237家，可口可樂仍以 647家遙遙領(lǐng)先。 （ 1）百事可樂的利潤提高了 15%，自信滿滿的可口可樂的利潤則下降了 8%（ 1954）。 （ 2）百事可樂的廣告預(yù)算從 1400萬提高到 3000萬（ 19551959）。 多元化產(chǎn)品 19601970 新產(chǎn)品的戰(zhàn)爭開打。 可口可樂：雪碧、 Tab、Fresco。 百事可樂： Patio、健怡可樂，以及 Mountain Dew。 易拉罐上市。 百事可樂運用政治上的關(guān)系；克魯雪夫試喝百事可樂，蘇聯(lián)市場門戶開放。 資金缺乏的百事可樂與弗瑞多合并以建立資源。 超優(yōu)勢競爭 19701990 （ 1）百事可樂大廣告挑戰(zhàn)篇（以盲目測試為基礎(chǔ)）開始以品質(zhì)為攻擊的訴求（ 1974）。 （ 2）百事可樂的甜味被認(rèn)為是較好的口味。 （ 3）窮途末路的可口可樂展開了折扣戰(zhàn)，期將價格拉低。 （ 4）可口可樂試圖以新可口可樂完成品質(zhì)大幅躍進，重新掌握先機。 （ 1）產(chǎn)品的多元化越演越烈；健怡、無咖啡因、水果口味、運動飲料一一上市。 （ 2）新可口可樂慘遭滑鐵盧，傳統(tǒng)的可口可樂重回市場。 （ 3）百事可樂在 1984年推出 3公升的新包裝，比可口可樂早 4個月。 （ 1）可口可樂的美國碉堡被侵入。七喜以非可樂為名，對可樂發(fā)動正面進攻。利基廠商進入。 （ 2）百事可樂獲得年輕人的支持，提高了它在美國可樂市場的占有率。 百事可樂增設(shè)餐廳，可口可樂跨入娛樂事業(yè)（ 1982）。 戰(zhàn)略管理研討 第 67頁 超優(yōu)勢競爭 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領(lǐng)域中的行動（續(xù)） 時代 成本 /品質(zhì) 時機 /專業(yè)知識 碉堡 雄厚的資本 對各個領(lǐng)域的整體評論 （ 1）百事可樂掌握了這個領(lǐng)域的先機。 （ 2）在目前的可樂市場中，雙方的品質(zhì)大致上是平分秋色。 （ 3）可樂市場的價格競爭仍在進行當(dāng)中。 （ 1）皇冠可樂和七喜率先掌握這個領(lǐng)域的先機。 （ 2）后來百事可樂越來越積極。 （ 3）現(xiàn)在百事可樂和可口可樂都積極投資新的軟性飲料。 （ 4）新可味所訴求的利基越來越小。 （ 1）整個世紀(jì)以來，這個領(lǐng)域的先機幾乎都是由可口可樂所掌握。 （ 2）百事可樂慢慢趕上，并擴展到大部分的地理區(qū)域之中。 （ 3）這將是未來一較長短的領(lǐng)域。 （ 4）全球新興市場和快速成長市場的爭奪戰(zhàn)，將會產(chǎn)生長期的衛(wèi)冕者。 （ 1）在這個世紀(jì)里，可口可樂一直保持有資本雄厚的優(yōu)勢，且多半的時間都運用得宜。 （ 2）現(xiàn)在百事可樂的企業(yè)規(guī)模較大，主要是因為合并及擴展到速食和點心事業(yè)。 戰(zhàn)略管理研討 第 68頁 超優(yōu)勢競爭 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 百事可樂掌握的先機與可口可樂的反擊： 優(yōu)勢延續(xù)的時間越來越短（幾個具有代表性的范例） 利潤 時間 1933 1940 1950 1960 1970 1980 1955年可口可樂推出 12盎斯的瓶子 1982年可口可樂推出健怡可口可樂 1983年底無咖啡因的可口可樂 1983年底無咖啡因的可口可樂 百事可樂推出 5分錢、 12盎斯的瓶子（可口可樂兩倍的份量） 1964年百事可樂推出健怡百事 1983年推出無糖、無咖啡因的百事可樂 1984年百事可樂添加阿斯巴甜 22年 18年 不到 1年 6個星期 戰(zhàn)略管理研討 第 69頁 超優(yōu)勢競爭 假如可口可樂當(dāng)初做過四領(lǐng)域分析 ? 盡管可口可樂的成本較低（早期可口可樂并沒有運用這個 優(yōu)勢來降低售價），但價格 — 品質(zhì)領(lǐng)域的先機還是落在百 事可樂的手里； ? 百事可樂和其它的小公司握有時機 — 專業(yè)知識領(lǐng)域的先機， 在這個領(lǐng)域里，可口可樂推出新產(chǎn)品的目的主要是防御競 爭對手的入侵； ? 運用進入障礙保護碉堡的做法不是一個長久之計，因為進 入障礙終究會被突破； ? 可口可樂若在前三個領(lǐng)域連吃敗仗的話，最終它的雄厚資 本也會不保。 戰(zhàn)略管理研討 第 70頁 超優(yōu)勢競爭 四透鏡分析 點矩陣打印機與激光打印機的競爭分析 成本 /品質(zhì) 時機 /專業(yè)知識 碉堡 雄厚的資本 點矩陣打印機 （ 1）降低成本 （ 2）提高品質(zhì) 問題： 已知點矩陣打印機在價格和品質(zhì)上的預(yù)期走勢，我們要如何訂定點矩陣打印機在價格 — 品質(zhì)領(lǐng)域中的位置？ （ 1）推出大小可以調(diào)整的字形 （ 2）彩色打印機創(chuàng)新 問題： 點矩陣打印機可能需要哪一類型的專業(yè)知識？是要取得激光技術(shù)呢，或是取得改良點矩陣打印機的速度、品質(zhì)和成本的其它專業(yè)知識？ （ 1）將產(chǎn)品直接賣給零售商和客戶 （ 2）將產(chǎn)品賣給制造電腦的原廠設(shè)備代工制造商（ OEM），并與之建立穩(wěn)固、長久的關(guān)系 問題： 如何保護公司的碉堡，例如原廠設(shè)備代工制造的供應(yīng)廠商這個區(qū)隔？ （ 1）避免面對面的競爭 （ 2）與其它公司建立聯(lián)盟 問題： 透過聯(lián)盟建立雄厚資本的需要。 激光打印機 （ 1）高品質(zhì)、高價位 （ 2）降低成本 （ 1）解析度更高 （ 2）可以選擇不同大小的字形和送紙匣 （ 1）激光打印機慢慢打破了點矩陣打印機與 OEM所建立起的碉堡；