【正文】 RP系統(tǒng)的實施做技術(shù)儲備。信息管理思考題1）你認為在 GMI2023計劃中，管理教育項目扮演了一個什么樣的角色？2）為什么 IT基礎(chǔ)投資設(shè)施上的投入，在整個計劃中處于一個中心地位？3）這個 IT投資計劃是如何制定并實施的？信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段在 1998年 9月，當 IT基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建工作進行得差不多的時候，對GMI的管理層來說是實施 GMI2023運營計劃中的業(yè)務流程變革的時候了。 SAPR/3被作為實施這些變革的手段，全球范圍內(nèi)的流程變革計劃在 5年之內(nèi)完成，首先將從美國開始，然后再擴展到歐洲、亞洲。首先實施管理和支持方面的流程變革，緊跟其后的則是市場、物流以及制造流程。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段對變革的第三次評估在開始實施每一個意義重大的項目的時候，如下的十六個問題對決定后續(xù)過程的成功至關(guān)重要?？傮w來說是回答： “這個變革項目是否仍然與當前的企業(yè)戰(zhàn)略相對應？組織已經(jīng)準備好繼續(xù)變革了嗎？在過程管理的層次上，應該回答：1）公司高層是否仍然支持和堅信這個戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述？2）驅(qū)動這個戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述的客觀情況與前提假設(shè)是否仍然有效？3）用于實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述的企業(yè)能力是否已經(jīng)有明確的定義？4）所計劃的基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務流程的改變是否將實現(xiàn)預期的企業(yè)能力？5）整個變革過程是否已經(jīng)被劃分為多個易于管理的項目來實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施以及業(yè)務流程的變革？信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段對變革的第三次評估在計劃管理的層次上，以下的問題值得關(guān)注：6）管理層是否仍然積極地支持這個計劃？7）快速成功的項目機會是否已經(jīng)識別并實施？8）是否評估過客觀情況和前提條件的改變對執(zhí)行計劃的影響？9）戰(zhàn)略、運營計劃和商業(yè)描述是否已經(jīng)針對改變過的情況進行了有效性驗證？10）計劃范圍的改變是否已經(jīng)記錄在案，并且相應地調(diào)整了投資預算？11）反饋流程是否已經(jīng)被用于管理項目預算和高層的期望？信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段對變革的第三次評估在項目管理的層次上，我們應關(guān)注如下問題：12）項目細節(jié)描述是否已經(jīng)定義了項目的范圍、時間和所需要的資源？13）項目所需的關(guān)鍵人員和資源是否已經(jīng)被持續(xù)地投入進來？14）項目組的成員能夠清晰地表達出項目要實現(xiàn)的價值嗎？15）是否有一個具體的計劃來評估職能管理人員對項目目標的貢獻以及他們是否理解并接受了項目的目標？16）員工們理解并接受最終的基礎(chǔ)設(shè)施與流程的變革嗎？信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）到 1998年 9月， GMI公司的 IT基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)準備就緒，將 SAPR/3的各個模塊在各個部門實施的機會已經(jīng)成熟。由于 “全球系統(tǒng) GMI2023”小組在剛開始時還需要一些實施方面的經(jīng)驗，因而在開始時實施速度較慢，為了確保成功，必須謹慎地選擇啟動項目。1）仔細選擇啟動項目庫寧漢認為，在一個類似于 GMI這樣的公司中實施 ERP項目有三種基本方法：完全定制的方法強制推行的方法機會目標方法信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）2）第一個機會目標：財務報表系統(tǒng)實施 SAP模塊的第一個機會出現(xiàn)于 1998年 9月。 6個月來 CFO亨利 林克一直在強調(diào)，一個標準化的財務報表系統(tǒng)在支持 “GMI2023”的戰(zhàn)略目標方面將會起到重大的作用。這個財務模塊 —— 作為林克的財務報告系統(tǒng)的一部分，被命名為 “財務 2023”。開始實施后，公司內(nèi)有組織地學習 SAP R/3技術(shù)的運動也隨之開始。信息管理3）在 GMI中建立 SAP專業(yè)隊伍庫寧漢以為，快速實現(xiàn)定制系統(tǒng)的能力是實現(xiàn) “GMI2023”中提出的快速適應、反應敏捷的運營目標的關(guān)鍵。他進一步認為，其中的關(guān)鍵就是在 GMI內(nèi)部保留、維護 SAP系統(tǒng)實施經(jīng)驗與技能庫。在貝杰的支持和林克的幫助下，庫寧漢組建了一個由 14個能力出眾的員工組成的小組，其中 6個來自于 IT部門，另外 8個來自于業(yè)務部門。他們將成為實施小組的核心，從 “財務 2023”開始，負責在以后 5年內(nèi)領(lǐng)導實施公司內(nèi)所有的 SAPR/3模塊。SAP軟件的第一期實施計劃預計耗時 14個月，花費 600萬美元。庫寧漢估計， 5年中實施 SAP系統(tǒng)的總費用將高達 5000萬美元。第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）信息管理3）在 GMI中建立 SAP專業(yè)隊伍為了使小組成員得到相應的培訓和技能的提高，庫寧漢向原單位－ABC咨詢公司求助。他提出了由瑪麗 羅杰（一位具有豐富的 SAP實施經(jīng)驗的 ABC咨詢公司資深合伙人）來主持 GMI的財務模塊的實施。這個提議得到了批準，因而 ABC咨詢公司將來幫助實施第一個系統(tǒng) —— 財務系統(tǒng)，并且要實現(xiàn)在項目實施過程中將 ABC公司所有的 SAPR/3實施的專門知識與經(jīng)驗教授給 GMI的實施小組的目標。第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）4）部署 “財務 2023”系統(tǒng)時遇到的挑戰(zhàn)（ 1）為了能夠以一種林克所期望的、集成的方式運行 R/3中的財務模塊，全公司都必須采用共同的數(shù)據(jù)定義和標準的會計報表，這些標準逐漸演變成所謂的 “共享全球設(shè)計 ”（ SGD）。理想情況下，單個的 SGD應該被應用在所有的業(yè)務部門的相關(guān)工作之中。但是理想的集成效果往往很少能夠達到。組織的慣性和 “這里不是創(chuàng)新的地方 ”的態(tài)度，妨礙了最佳實踐經(jīng)驗的推行。作為對理性化的 SGD和實際上能夠達到的程度之間的一種折中，林克和他的高級財務經(jīng)理共同制定了一個所謂的 “80155”的原則。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）4）部署 “財務 2023”系統(tǒng)時遇到的挑戰(zhàn)（ 2）當各地區(qū)經(jīng)理開始認識到系統(tǒng)操作上的困難性和用于數(shù)據(jù)采集、編碼和協(xié)調(diào)一致的新流程所產(chǎn)生的費用時，必然產(chǎn)生抵制。他們從這個新的財務系統(tǒng)中幾乎得不到什么好處，而同時卻讓公司可以隨時監(jiān)控自己的運營情況。（ 3）對于那些不愿意接受新系統(tǒng)所帶來的變革的抵制行動，林克在貝杰的幫助下采取了強行推行的做法。貝杰直言不諱地告訴工廠經(jīng)理們，如果他們不愿意接受變革并繼續(xù)采取抵制做法，那么就請另謀高就。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）5）決策委員會定期會議的重要性 當 “財務 2023”在美國、歐洲、亞洲各個地區(qū)開始推行時，其他一些預想不到的問題又出現(xiàn)了。在瑪麗 羅杰的一再堅持下，形成了一個用來解決在實際操作中所碰到的問題的周五的例會制度，林克、庫寧漢和羅杰很少缺席這個會議。因而。實施小組成員和項目涉及到的人員都有了一個定期的提出自己觀點甚至是反對意見的機會。通過對問題的及時處理，不利情況免于進一步惡化。周五例會的目標就是要評價項目的進度是否符合原定計劃，并使那些可能影響項目成功的因素盡早付出水面。另林克感到欣慰的是這種工作方式很有效，整個實施進度也比計劃要快。 “財務 2023”系統(tǒng)比計劃提前兩個月在預算內(nèi)完成。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機會目標第二個 SAP系統(tǒng)項目被叫做 GMI員工系統(tǒng)。 “財務 2023”啟動 6個月后，這一項目在人力資源部的主導下于 1999年 3月開始實施。利用公司新構(gòu)建的網(wǎng)絡平臺，這個系統(tǒng)允許員工訪問自己的個人檔案，可以在辦公室利用標準的 WEB瀏覽器在線處理和他們自己利益相關(guān)的事務。最后，通過與公司的財務系統(tǒng)的協(xié)同處理，這個系統(tǒng)可以使整個公司內(nèi)的出差安排和費用報告處理做到標準化和自動化，這個項目從開始實施到完成一直相當平穩(wěn)。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機會目標第三個機會目標 —— 生產(chǎn)維護系統(tǒng)，在 1999年 6月完成。這個應用于GMI制造工廠的系統(tǒng)，可以支持工廠的計劃活動、關(guān)鍵性的預防維護和設(shè)備維修等活動。利用這個軟件系統(tǒng)，工廠中的維護活動變得易于管理而且可以度量，服務部門的存貨水平也可以設(shè)定并維持在合適的水平，維修周期和費用也可以實時監(jiān)控。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段初始階段的評估在 1998年 9月完成了變革的準備工作后，開始進行了業(yè)務流程變革的實施工作。變革過程有多種途徑可以選擇，而在開始階段選擇最好的途徑，并沿著這條途徑正確的走下去非常重要。1）共享全球設(shè)計（ SGD）的重要性2） “財務 2023”成功實施的因素：（ 1）計劃的目標非常清楚；（ 2）有 CEO貝杰的強力支持（ 3）由瑪麗 羅杰及其他 ABC的顧問們帶來的 SAP實施經(jīng)驗（ 4）林克的積極參與 （ 5）項目實施中的每周例會在 1998年和 1999年林克的計劃執(zhí)行得近乎完美。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施CIO庫寧漢清楚，除了完成 GMI內(nèi)部管理和功能支持的系統(tǒng)以外，還需要實施的三個機會目標是 SAP的市場、物流和制造等模塊。向一線進軍（ 1999年 11月－ 2023年 1月）庫寧漢為業(yè)務部門的變革列出了如下的一些理由：轉(zhuǎn)變到 SAP軟件系統(tǒng)是不可避免的，誰首先實現(xiàn)轉(zhuǎn)變誰將得到好處。由于這是我們的第一個營運項目，這個項目 30％的費用將從公司的開發(fā)預算經(jīng)費中支出。更為重要的是，在影響公司的共享設(shè)計流程上你將處于更有利的地位，為這個共享設(shè)計流程將應用于公司全球范圍之內(nèi)。從現(xiàn)在開始就與我們合作，將會使你們可以對公司今后的市場、物流和制造流程標準施加更大的影響，這些標準將為其他的業(yè)務單位所遵循。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施雖然有如此吸引人的承諾，然而由于誰也不愿意成為試驗品，所以說服工作仍然很難完成。目標是羅徹斯特消聲器部門羅徹斯特消聲器部門是最近從國家汽車公司（ NMI）花了 5億美元收購的。在 1998年早期， NMI重新審視了自己的戰(zhàn)略，并將主要精力集中于全球汽車市場的設(shè)計、組裝和市場營銷部分的業(yè)務，任何與這些沒有直接關(guān)系的業(yè)務都被視為非核心業(yè)務。而羅徹斯特消聲器廠既是被國家汽車公司賣掉的 9個部件供應廠之一。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話尤里特以這種方式提出了自己的看法：“聽著，凱斯，我不希望第一個轉(zhuǎn)變到 SAP平臺。我們都知道，你的人馬還需要通過實施新系統(tǒng)來進行學習和試驗，而那樣一來轉(zhuǎn)變到 SAP平臺將會花掉我更長的時間和更高的成本，這與我選擇的 QAD吧！如果幾年以后你仍然有必要轉(zhuǎn)換到 SAP平臺，那我們也可以在那時再轉(zhuǎn)換也不遲?。?”“假如我馬上上馬 SAP系統(tǒng)，其它的業(yè)務部門就會站在一邊看熱鬧。在我們歷經(jīng)痛苦實施了 SAP系統(tǒng)后，他們會看看究竟發(fā)生了什么事，然后會要求改變 SGDs和我們的業(yè)務流程；另一方面，假如我不采用公司標準，我會有更好的機會來使一切井井有條。這樣也會給我以更大的自由度，一方面可以快速適應 QAD系統(tǒng)以支持業(yè)務流程變革。另一方面也可以支持我制定的在新市場中取得成功的計劃。 ”信息管理第三節(jié) 準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話“蓋利，我理解你的苦衷 ”，庫寧漢回答說： “你對公司的主要職責確保羅徹斯特新的業(yè)務計劃能夠成功完成。你不愿意承擔你認為不能支持這一目標的 IT投資我可以理解，我也不會強迫你實施 SAP。但是，假如你計劃改變到QAD的話，我的確有責任提醒亨利和布賴特，你們?nèi)齻€之中自然有一個會做出最后的決定。 ”他繼續(xù)抓住尤里特的弱點說： “你一定要明白，假如你一定要偏離公司的標準而在使用 QAD的過程中出現(xiàn)了問題，我的 IT職員將無能為力，因為他們沒有受過 QAD方面的培訓也沒有這方面的專業(yè)知識。 ”“在 SAP和 QAD之間作出一個選擇，你將會因選擇 SAP而在利潤和凈資產(chǎn)收益率方面有更好的表現(xiàn)。由于記帳方式的改變，軟件項目成本被資本化了，并將從項目成功實施的那一天起的 3－ 5年間進行成本攤銷。在開發(fā)階段你確實會看到一些負的現(xiàn)金流，但是對會計利潤沒有任何負面影響。 ”信息管理第三節(jié) 準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話“假如你參加 SAP項目，你將僅僅承擔總成本中在你這里實施的部分成本，大約是 QAD總成本的三