【正文】 “準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務(wù)單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話由于記帳方式的改變，軟件項目成本被資本化了，并將從項目成功實施的那一天起的 3－ 5年間進行成本攤銷。 ”他繼續(xù)抓住尤里特的弱點說： “你一定要明白，假如你一定要偏離公司的標準而在使用 QAD的過程中出現(xiàn)了問題，我的 IT職員將無能為力，因為他們沒有受過 QAD方面的培訓(xùn)也沒有這方面的專業(yè)知識。準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務(wù)單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話這樣也會給我以更大的自由度，一方面可以快速適應(yīng) QAD系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)流程變革。我們都知道，你的人馬還需要通過實施新系統(tǒng)來進行學(xué)習(xí)和試驗，而那樣一來轉(zhuǎn)變到 SAP平臺將會花掉我更長的時間和更高的成本，這與我選擇的 QAD吧！如果幾年以后你仍然有必要轉(zhuǎn)換到 SAP平臺，那我們也可以在那時再轉(zhuǎn)換也不遲??！ ”羅徹斯特消聲器部門是最近從國家汽車公司（ NMI）花了 5億美元收購的。雖然有如此吸引人的承諾，然而由于誰也不愿意成為試驗品，所以說服工作仍然很難完成。信息管理第三節(jié) 轉(zhuǎn)變到 SAP軟件系統(tǒng)是不可避免的，誰首先實現(xiàn)轉(zhuǎn)變誰將得到好處。（ 5）項目實施中的每周例會在 1998年和 1999年林克的計劃執(zhí)行得近乎完美。（ 4）林克的積極參與 羅杰及其他 ABC的顧問們帶來的 SAP實施經(jīng)驗利用這個軟件系統(tǒng)，工廠中的維護活動變得易于管理而且可以度量，服務(wù)部門的存貨水平也可以設(shè)定并維持在合適的水平，維修周期和費用也可以實時監(jiān)控。準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機會目標利用公司新構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)平臺，這個系統(tǒng)允許員工訪問自己的個人檔案，可以在辦公室利用標準的 WEB瀏覽器在線處理和他們自己利益相關(guān)的事務(wù)。準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）6）更多的機會目標另林克感到欣慰的是這種工作方式很有效，整個實施進度也比計劃要快。周五例會的目標就是要評價項目的進度是否符合原定計劃，并使那些可能影響項目成功的因素盡早付出水面。羅杰的一再堅持下，形成了一個用來解決在實際操作中所碰到的問題的周五的例會制度，林克、庫寧漢和羅杰很少缺席這個會議。 貝杰直言不諱地告訴工廠經(jīng)理們，如果他們不愿意接受變革并繼續(xù)采取抵制做法，那么就請另謀高就。但是理想的集成效果往往很少能夠達到。準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）信息管理第三節(jié) 這個提議得到了批準，因而 ABC咨詢公司將來幫助實施第一個系統(tǒng) —— 財務(wù)系統(tǒng)，并且要實現(xiàn)在項目實施過程中將 ABC公司所有的 SAP第三節(jié) R/3模塊。這個財務(wù)模塊 —— 作為林克的財務(wù)報告系統(tǒng)的一部分，被命名為 “財務(wù) 2023”。林克一直在強調(diào)，一個標準化的財務(wù)報表系統(tǒng)在支持 “GMI2023”的戰(zhàn)略目標方面將會起到重大的作用。1）仔細選擇啟動項目準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）15）是否有一個具體的計劃來評估職能管理人員對項目目標的貢獻以及他們是否理解并接受了項目的目標？13）項目所需的關(guān)鍵人員和資源是否已經(jīng)被持續(xù)地投入進來？準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段對變革的第三次評估在項目管理的層次上，我們應(yīng)關(guān)注如下問題：9）戰(zhàn)略、運營計劃和商業(yè)描述是否已經(jīng)針對改變過的情況進行了有效性驗證？準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段對變革的第三次評估在計劃管理的層次上，以下的問題值得關(guān)注：4）所計劃的基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)流程的改變是否將實現(xiàn)預(yù)期的企業(yè)能力？2）驅(qū)動這個戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述的客觀情況與前提假設(shè)是否仍然有效？在過程管理的層次上，應(yīng)該回答：在開始實施每一個意義重大的項目的時候，如下的十六個問題對決定后續(xù)過程的成功至關(guān)重要。 SAP準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段9）增加公司的 IT專業(yè)人員，準備從現(xiàn)在的 73人增加到 97人，并且最終將增加到 121人。信息管理第三節(jié) R/3中的財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)管理模塊，作為對那些混亂不堪的 COBOL應(yīng)用進行替換的第一步。他還組織了對計劃所有的 ERP軟件包的細致的評估，包括Oracle、 SAP、 Bann、 JDEdwards、以及 PeopleSoft等廠商的 ERP軟件。在其余地區(qū)的公司中實施物流與制造模塊l在歐洲的公司中實施銷售與市場管理模塊ERP實施第三節(jié) 在美國本土的公司中實施銷售與市場管理模塊l準備和項目實施信息管理全球系統(tǒng) 2023項目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl在有需要的情況下安裝生產(chǎn)和工廠維護模塊l在整個公司內(nèi)部使總賬報表標準化l建立充分的 IT預(yù)算和授權(quán)計劃資源ERP實施l啟動大學(xué)招聘活動l盤點公司的硬件、軟件、數(shù)據(jù)和員工技能等資源l準備和項目實施l為 300個高層管理人員舉辦一個為期三天的 IT研討班l(xiāng)培養(yǎng)與發(fā)展和大學(xué)的相互關(guān)系l為桌面計算確定軟件和硬件標準平臺IT管理l通過一段時間的思考與權(quán)衡，庫寧漢最終接受了這個邀請，出任 GMI的 CIO，并向林克報告工作。因此，他提交了一份關(guān)于 GMI長期 IT戰(zhàn)略的報告，名為 “全球系統(tǒng) 2023”，這一 IT長期戰(zhàn)略很好地支持林克的企業(yè)戰(zhàn)略。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）更糟的是，這些 IT人員被安排在一個個擁擠老舊的、像鴿子籠似的辦公方格子內(nèi)，沒有一套激勵機制是針對這些 IT人員，也沒有正式的職業(yè)培訓(xùn)計劃，薪水和獎金相對于當?shù)氐?IT從業(yè)人員來說平均要低 18%。庫寧漢，一位富有經(jīng)驗的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略合伙人，帶領(lǐng) ABC的咨詢小組于 1997年夏天進駐 GMI。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）在 “培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工 ”計劃的啟動項目中，林克和人力資源部緊密合作，共同就如何促進員工的積極性和開發(fā)他們所需的技能等方面對經(jīng)理層進行了培訓(xùn)。教育 GMI的經(jīng)理們這些方面的缺陷在公司的業(yè)務(wù)流程進行變革以前都必須得到克服。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）在回答這些問題時，林克的變革團隊快速地識別出了該公司在 IT上的缺陷，以及 GMI公司在組織基礎(chǔ)設(shè)施上的能力缺陷和制度缺陷。如何用績效評估來獲得管理層和一線人員的支持？哪些業(yè)務(wù)處理基礎(chǔ)設(shè)施（包括信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)）的變革是必需的？在 1997年 “GMI2023”的第一階段制定了運營計劃后，當進行第二階段的能力分析這一步時，林克和他的團隊需要回答如下四個問題：為了支持這些工作，使它們獲得足夠的資源，就需要重新分配公司所擁有的資源。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序假如其中的任何一個問題不能得到肯定的回答，那么就應(yīng)重新回到前一步去直到解決該問題為止，否則，如果忽視這些問題仍然朝下一步邁進，那么就很可能會導(dǎo)致整個變革的失敗。用于衡量計劃成果的績效計劃是否已經(jīng)被大家所理解和接受？這個績效計劃是否已和激勵系統(tǒng)相互聯(lián)結(jié)？ 在評估時，我們需要思考和回答九個管理方面的問題，這些問題對后續(xù)的成功至關(guān)重要。準備和項目實施一）、變革過程的第二次評估有鑒于此，有些項目將先于其他的項目而啟動，其他一些項目只有在它們完成以后才能啟動。信息管理第三節(jié) 他和管理團隊一起為 GMI構(gòu)建了新的企業(yè)愿景和績效目標，并且明確了實現(xiàn)這一切所需的企業(yè)能力。信息管理第二節(jié) 不是所有應(yīng)該了解 GMI－ 2023的人都清楚 GMI－－2023。培養(yǎng)最出色的員工n加快產(chǎn)品開發(fā)速度n在獲取支持和承諾上的不懈努力 這一戰(zhàn)略規(guī)劃不僅高度概括了 1997年項目開始時 如果它不是核心問題的話，那它的重要性究竟如何？在 GMI的發(fā)展計劃里，哪些問題是涉及信息技術(shù)的？到目前為止， GMI的變革過程進行的如何？接下來需要做什么？信息管理第二節(jié) 支持關(guān)鍵供應(yīng)商在流程上的改進l建立團隊領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的系統(tǒng)l應(yīng)用單件連續(xù)、模塊化生產(chǎn)l建立 GMI制造委員會l數(shù)據(jù)定義和財務(wù)報告的標準化l戰(zhàn)略規(guī)劃會議第三天GMI－ 2023項目發(fā)展計劃1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl組建先進材料小組l實施客戶數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘l建立客戶關(guān)系管理部門接口l實現(xiàn)每年一次的供應(yīng)商評估，來追蹤和評價供應(yīng)商的價值信息管理第二節(jié) 建立技術(shù)委員會216。與合作伙伴能進行實時的運營系統(tǒng)的互聯(lián)216。建立一種合理的流程來選拔員工確保供應(yīng)質(zhì)量216。用績效系統(tǒng)來改變員工行為216。建立一個綜合、全面的管理培訓(xùn)系統(tǒng)216。改善銷售人員的招聘、培養(yǎng)和留任信息管理第二節(jié) 開發(fā)有效的客戶呼叫中心來支持客戶服務(wù)216。建立客戶關(guān)系管理部門216。建立快速響應(yīng)的按單生產(chǎn)能力216。通過全面質(zhì)量管理來驅(qū)動持續(xù)改進216。識別和分享全球最佳實踐經(jīng)驗216。計算平臺標準化信息管理第二節(jié) 在全球范圍內(nèi)安裝統(tǒng)一的 ERP平臺216。重新設(shè)計業(yè)務(wù)接口來降低運營成本216。提高新產(chǎn)品開發(fā)的項目管理能力強化企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施216。產(chǎn)品再設(shè)計著眼于速度和響應(yīng)客戶的需求216。組建先進材料小組216。信息管理第二節(jié) 林克此時拿出變革團隊給出的戰(zhàn)略草案供會議討論和修改。 在描述愿景時，大家再一次研究了第一天探討的三個業(yè)務(wù)流程。戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義 會議第二天簡化價值鏈交易過程增加員工授權(quán)和員工參與度采用基于價值的產(chǎn)品定價策略使收入和盈利不斷增加鼓勵持續(xù)改進信息管理第二節(jié) 尊重員工在全球范圍內(nèi)利用自己的核心優(yōu)勢簡化組織流程實現(xiàn)信息和流程透明化與關(guān)鍵性的全球供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系下午討論變革的必要性和指導(dǎo)新戰(zhàn)略開發(fā)的基本原則。 信息管理第二節(jié) 接著，團隊將他們的發(fā)現(xiàn)在 6月份一個為期 3天的管理層會議上作了報告，與會的有布賴特 戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義接下來的行動（ 1997年 績效目標l衡量成功的基礎(chǔ)是什么？l需要多大程度地提高和變革？l這種提高和變革涉及面有多廣？ 利用在企業(yè)診斷階段整理的信息，林克現(xiàn)在可以構(gòu)思出一個變革的愿景并明確實現(xiàn)這一愿景的企業(yè)戰(zhàn)略。他很慎重地將代表兩個分公司的精英分子都招入了團隊，而且還讓團隊包括了足夠多的成員使之能廣泛代表每個職能部門。林克很有信心，此時貝杰和董事會正在后面支持著他，但是他還準備做更多的事來鞏固來自他們的積極支持。2） 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對林克初步行動的評價重新評估管理層、董事會和變革團隊的準備情況林克認為，只有在管理層一致同意所要遵循的戰(zhàn)略后，他才能開始變革 GMI的核心業(yè)務(wù)流程和職能系統(tǒng)。 信息管理第二節(jié) 林克首先帶領(lǐng)他的團隊走訪了 GMI各個業(yè)務(wù)部門，發(fā)掘存在的問題。1月走馬上任時，他根據(jù)以往的經(jīng)歷形成了自己腦海中的組織變革模型，他從開始就知道應(yīng)該做什么。四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理思考題回顧前面的四組問題，林克和他的團隊是否有效地收集了相關(guān)的信息來分析這些問題？根據(jù)林克發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)問題，在使用新的信息技術(shù)或者提升公司信息化水平方面，林克在 “GMI－ 2023”項目上會怎樣設(shè)想？信息管理第二節(jié) 10年內(nèi)完成。當林克更深人地理解了公司的優(yōu)勢和劣勢后，他就開始為變革制定時間表。戰(zhàn)略規(guī)劃對林克來說任務(wù)很清楚，使 GMI重新恢復(fù)競爭力的唯一出路就是制定新的企業(yè)戰(zhàn)略、重組業(yè)務(wù)流程和提升相應(yīng)的技術(shù)支持。戰(zhàn)略規(guī)劃time）被生產(chǎn)出來，以滿足預(yù)期的客戶需求。60年代被提出時，它是一種先進的管理方法，能通過當時 “先進 ”