【正文】 團隊完成了綜合規(guī)劃的階段的任務(wù)，并且已經(jīng)在公司內(nèi)為變革做好了準備。他和管理團隊一起為 GMI構(gòu)建了新的企業(yè)愿景和績效目標，并且明確了實現(xiàn)這一切所需的企業(yè)能力。這些新的能力的重建工作被分成了幾個小的操作的項目，并且確定了支持項目所需的基礎(chǔ)設(shè)施投資。最后，新的戰(zhàn)略和其財務(wù)方面的目標以商業(yè)描述的形式整理成文檔，整個變革項目有了一個不錯的開端。 信息管理第三節(jié) 準備和項目實施一、第二階段：構(gòu)建各種必須的基礎(chǔ)設(shè)施過程管理模型的第二階段主要是具體細化每一個項目，并在第三階段來實施它們。在計劃這一層次上各種項目相互協(xié)調(diào)，便于在實施過程中對可能出現(xiàn)的對各種資源的競爭進行管理，這些資源包括：共同的業(yè)務(wù)部門、設(shè)施、設(shè)備、時間進度及人員。由于資源的限制，不可能同時啟動所有的項目。有鑒于此，有些項目將先于其他的項目而啟動，其他一些項目只有在它們完成以后才能啟動。 信息管理第三節(jié) 準備和項目實施一）、變革過程的第二次評估在變革過程的第一階段（規(guī)劃階段）和第二階段（準備階段）之間需要有第二次評估的機會，判斷組織是否已經(jīng)作好了充分的準備去迎接下一步的變革。在評估時，我們需要思考和回答九個管理方面的問題，這些問題對后續(xù)的成功至關(guān)重要。在過程管理層面上，如下的問題需要回答：公司高層是否仍然支持和堅信我們的戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述？上述戰(zhàn)略規(guī)劃所基于的現(xiàn)實情況和前提條件是否仍然存在？為了達到上述戰(zhàn)略愿景和商業(yè)描述所需的企業(yè)能力是否已經(jīng)明確定義？計劃中各種必需的基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)流程的改變能實現(xiàn)這些企業(yè)能力嗎？當把整個過程分解為各個可控制的項目的時候，這些項目能夠?qū)崿F(xiàn)這些必需的基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變嗎？信息管理第三節(jié) 準備和項目實施一）、變革過程的第二次評估此外，在計劃管理的層次上，如下問題需要回答： 一線的管理人員能夠理解并支持這些戰(zhàn)略愿景和計劃目標嗎？大家對新的運營計劃和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程是否有一個統(tǒng)一的認識？商業(yè)描述是否從規(guī)模和時間上明確了計劃的成本和收益，并充分證明了變革的必要性？用于衡量計劃成果的績效計劃是否已經(jīng)被大家所理解和接受？這個績效計劃是否已和激勵系統(tǒng)相互聯(lián)結(jié)？即使沒有在形式上使用這種方法，林克和他的變革團隊也已經(jīng)成功地解決了上述的每一個問題。假如其中的任何一個問題不能得到肯定的回答，那么就應(yīng)重新回到前一步去直到解決該問題為止，否則，如果忽視這些問題仍然朝下一步邁進，那么就很可能會導(dǎo)致整個變革的失敗。 信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序考慮實施工作順序問題時必須對項目的各種因素進行平衡，這些因素包括項目的緊急程度、明顯程度、速度、成本、回報、影響力、先決條件、以及所需的資源等。為了支持這些工作，使它們獲得足夠的資源，就需要重新分配公司所擁有的資源。這一資源分配工作更多地是在現(xiàn)有資源間的調(diào)配，而不是去獲得額外的新的資源。同時，計劃實施的速度并不是由公司所能最大限度提供的資金來決定的，而是由使用這些資金的有效性所決定的。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序在 1997年 “GMI2023”的第一階段制定了運營計劃后，當進行第二階段的能力分析這一步時，林克和他的團隊需要回答如下四個問題：為了實現(xiàn)新的運營計劃，必須對哪些具體的業(yè)務(wù)流程進行改變？哪些業(yè)務(wù)處理基礎(chǔ)設(shè)施（包括信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)）的變革是必需的？需要哪些組織基礎(chǔ)設(shè)施（包括結(jié)構(gòu)、制度和能力）的變革？如何用績效評估來獲得管理層和一線人員的支持？在回答這些問題時，林克的變革團隊快速地識別出了該公司在 IT上的缺陷，以及 GMI公司在組織基礎(chǔ)設(shè)施上的能力缺陷和制度缺陷。于是在“GMI2023”中為了克服這些缺陷的基礎(chǔ)設(shè)施項目首先啟動了。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）當林克在考慮 “GMI2023”中的六個項目及其子項目的啟動順序時，他意識到，當前 GMI公司在管理會計、信息技術(shù)和人力資源方面的基礎(chǔ)設(shè)施都完全不足以支持他所提出的 “GMI2023”的運營計劃。這些方面的缺陷在公司的業(yè)務(wù)流程進行變革以前都必須得到克服。教育 GMI的經(jīng)理們在 “培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工 ”計劃的啟動項目中，林克和人力資源部緊密合作，共同就如何促進員工的積極性和開發(fā)他們所需的技能等方面對經(jīng)理層進行了培訓。林克開發(fā)出了 9門課程：信息系統(tǒng)、管理會計、流程再造、團隊建設(shè)、全面質(zhì)量管理、運營優(yōu)化、戰(zhàn)略規(guī)劃、工業(yè)品市場營銷、提高員工工作效率。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的組織基礎(chǔ)設(shè)施林克需要公司外部力量的支持以實施一套新的標準化的財務(wù)報表系統(tǒng)。在此之前，他需要重新構(gòu)建公司的 IT基礎(chǔ)設(shè)施。他的目標是通過提升管理層了解和控制各個業(yè)務(wù)部門的運作情況的管理能力來改造GMI的管理流程。為了找出公司在 IT方面所存在的問題，林克委托 ABC咨詢公司來對公司的 IT情況進行評估。 ABC是一個世界著名的跨國咨詢公司，以擅長設(shè)計和實施基于計算機的企業(yè)管理系統(tǒng)而著稱。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）凱斯 庫寧漢，一位富有經(jīng)驗的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略合伙人，帶領(lǐng) ABC的咨詢小組于 1997年夏天進駐 GMI。在他及其小組成員調(diào)查發(fā)現(xiàn) GMI的整個 IT組織處于混亂之中，而且多年無人過問。整個公司沒有一個共同的IT系統(tǒng)架構(gòu)，沒有一個規(guī)范的信息系統(tǒng)開發(fā)方法，對于公司的企業(yè)戰(zhàn)略及其實施計劃來說，也沒有一個環(huán)節(jié)是有關(guān) IT的預(yù)算和發(fā)展的。約有900個 COBOL應(yīng)用程序需要修改或者替換，但是這些工作已經(jīng)備積壓了 4年之久。更糟的是，這些 IT人員被安排在一個個擁擠老舊的、像鴿子籠似的辦公方格子內(nèi)，沒有一套激勵機制是針對這些 IT人員，也沒有正式的職業(yè)培訓計劃，薪水和獎金相對于當?shù)氐?IT從業(yè)人員來說平均要低 18%。一言以蔽之， GMI的 IT組織實在是一團糟。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）當庫寧漢在寫他的報告與建議時，他和林克一起討論工作，因而他對林克的 “GMI－ 2023”計劃非常熟悉，并且也清楚地知道該計劃對先進的 IT基礎(chǔ)設(shè)施的緊迫需要。因此，他提交了一份關(guān)于 GMI長期 IT戰(zhàn)略的報告，名為 “全球系統(tǒng) 2023”，這一 IT長期戰(zhàn)略很好地支持林克的企業(yè)戰(zhàn)略。他在報告中詳細談到了 GMI在數(shù)據(jù)處理方面令人沮喪的現(xiàn)狀，并且警告說公司目前正處于危險之中。林克和 CEO貝杰被這個報告詳盡的細節(jié)和邏輯性所震驚。他們很快得出了一致的結(jié)論：庫寧漢正式領(lǐng)導(dǎo)GMI的 IT部門的最佳人選，同時在 3周之內(nèi)給他開出了一個十分具有吸引力的薪資條件。通過一段時間的思考與權(quán)衡，庫寧漢最終接受了這個邀請，出任 GMI的 CIO，并向林克報告工作。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)該如何處理目前 GMI中存在的 IT方面的問題？這些問題應(yīng)該在多長時間內(nèi)解決？任務(wù)的優(yōu)先次序、項目之間的銜接、資源的投入等問題都需要在制定 IT計劃時進行考慮。在 CIO這個新的角色上，庫寧漢從 1998年 1月開始實施 “全球系統(tǒng)2023”，并且制定了項目活動計劃表。這些活動的起始日期的設(shè)置與“GMI2023”實施計劃相一致。信息管理全球系統(tǒng) 2023項目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl確定硬件系統(tǒng)架構(gòu)l確定軟件系統(tǒng)已經(jīng)通過 2023年問題（ Y2K）測試l確定 ERP軟件標準l設(shè)計網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)l為桌面計算確定軟件和硬件標準平臺IT管理l設(shè)計 IT員工的培訓和繼續(xù)教育計劃l培養(yǎng)與發(fā)展和大學的相互關(guān)系l選擇項目管理的方式方法l為 300個高層管理人員舉辦一個為期三天的 IT研討班l(xiāng)建立 IT決策委員會第三節(jié) 準備和項目實施l根據(jù)公司戰(zhàn)略確定 IT預(yù)算與項目實施的優(yōu)先順序信息管理全球系統(tǒng) 2023項目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl盤點公司的硬件、軟件、數(shù)據(jù)和員工技能等資源l合理配置各種設(shè)備l啟動大學招聘活動l確定一個主要的咨詢公司為合作伙伴l建立充分的 IT預(yù)算和授權(quán)計劃資源ERP實施l在內(nèi)部培養(yǎng) ERP的實施與應(yīng)用能力l在整個公司內(nèi)部使總賬報表標準化l啟動基本的人力資源管理模塊的建設(shè)l在有需要的情況下安裝生產(chǎn)和工廠維護模塊l建立共享全球設(shè)計（ SGD）規(guī)范第三節(jié) 準備和項目實施信息管理全球系統(tǒng) 2023項目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl在美國本土的公司中實施物流和制造模塊l在美國本土的公司中實施銷售與市場管理模塊l在歐洲的公司中實施物流與制造模塊l在歐洲的公司中實施銷售與市場管理模塊ERP實施第三節(jié) 準備和項目實施l在其余地區(qū)的公司中實施物流與制造模塊l在其余地區(qū)的公司中實施銷售與市場管理模塊信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎(chǔ)設(shè)施在貝杰和林克的親自發(fā)起下，這些項目一個接一個地快速向前推進者，公司及其管理者對這些變革的接受程度也超出了庫寧漢當初的預(yù)計。他建立了公司范圍內(nèi)的桌面計算機系統(tǒng)標準，重新設(shè)計并外包了公司的通訊網(wǎng)絡(luò)，而且開始將公司內(nèi)所有的系統(tǒng)處理都改為采用 C/S模式的計算平臺。他還組織了對計劃所有的 ERP軟件包的細致的評估，包括Oracle、 SAP、 Bann、 JDEdwards、以及 PeopleSoft等廠商的 ERP軟件。最后， SAPR/3被認為是最符合 “GMI2023”的規(guī)劃和公司管理需要的軟件包。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎(chǔ)設(shè)施最主要的變革在 1999年 8月終于實施了，它包括：1）使公司的 IT預(yù)算從占公司收入的 %提高到了 %，翻了一倍多。2）選擇 SAP作為公司所有新的商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)唯一的 ERP軟件供應(yīng)商。3）實施 SAPR/3中的財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)管理模塊，作為對那些混亂不堪的 COBOL應(yīng)用進行替換的第一步。4）設(shè)計和建立公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，該內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使用新的局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)環(huán)境并外包給 ATT運作。5）改變 IBM的主機式計算模式為以 HP、戴爾和 Toshiba等廠商的硬件為基礎(chǔ)的客戶機 /服務(wù)器計算模式。6）建立全公司范圍內(nèi)的桌面計算標準。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎(chǔ)設(shè)施最主要的變革在 1999年 8月終于實施了，它包括：7）完成公司內(nèi)所有軟件的 2023年問題的補救工作，并且測試結(jié)果非常成功。8）開展了一個正式的校園招聘計劃，以吸引合格的 IT分析員、設(shè)計師和程序員加盟。9）增加公司的 IT專業(yè)人員，準備從現(xiàn)在的 73人增加到 97人，并且最終將增加到 121人。10）在公司總部建設(shè)了一個耗資 700萬美元的辦公場所，以便讓所有的IT人員集中到一個地方辦公。11）制定一個對現(xiàn)有的 IT人員進行繼續(xù)教育和培訓的計劃。信息管理第三節(jié) 準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎(chǔ)設(shè)施最主要的變革在 1999年 8月終于實施了，它包括：12）和一所全國著名的大學合作，共同設(shè)施一個為期 3天的高級管理人員研修班，就如何戰(zhàn)略性地使用信息系統(tǒng)進行討論，主要針對 GMI的高級管理人員和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們。13）建立公司的 IT決策委員會，以討論 IT的預(yù)算需求，為 IT的投資項目確定優(yōu)先順序。14）建立一個工作文檔，以記錄在設(shè)計和實施新的信息系統(tǒng)中部門經(jīng)理和 IT人員的角色和責任。經(jīng)過一年多的努力，庫漢寧和他的工作小組已經(jīng)開始為全公司范圍內(nèi)的 E