【正文】 立了一個期望收益達(dá) 20億美元的商業(yè)描述，還將 GMI的戰(zhàn)略規(guī)劃整理成了文檔（見后頁圖），其中總結(jié)了公司現(xiàn)實情況、發(fā)展計劃和未來運作的愿景。戰(zhàn)略規(guī)劃七、戰(zhàn)略定義的評估信息管理第二節(jié) 他將不令人滿意的績效表現(xiàn)整理出來，在高層管理者中達(dá)成共識，使得組織為變革做好充分的準(zhǔn)備，通過一些關(guān)鍵人員參與到數(shù)據(jù)收集的過程中來，以便有效地降低可能對新戰(zhàn)略和未來變革的阻力，而且，他以較為緩和的討論會來溝通對公司現(xiàn)存問題和未來設(shè)想的看法。原材料主要向戰(zhàn)略合作伙伴采購l確保供應(yīng)商參與 GMI的變革過程l用績效系統(tǒng)來改變員工行為培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工確保供應(yīng)質(zhì)量 l建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的報酬和價值認(rèn)知體系l建立 GMI管理培訓(xùn)體系l戰(zhàn)略規(guī)劃會議第三天GMI－ 2023項目發(fā)展計劃1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl建設(shè)項目管理的方法信息管理第二節(jié) 建立績效評估系統(tǒng)l識別和分享全球最佳實踐經(jīng)驗l在公司全球范圍內(nèi)安裝統(tǒng)一的 ERP平臺強化企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施實現(xiàn)制造精益化 l提高監(jiān)控業(yè)務(wù)部門運作的能力l與戰(zhàn)略性的 IT服務(wù)供應(yīng)商進行合作l提高新產(chǎn)品開發(fā)的項目管理能力l產(chǎn)品再設(shè)計著眼于速度和響應(yīng)客戶的需求l建立統(tǒng)一的 GMI客戶單點接觸接口讓客戶滿意加快產(chǎn)品開發(fā)速度l開發(fā)有效的客戶呼叫中心來支持客戶服務(wù)l建立客戶委員會l確保供應(yīng)質(zhì)量 培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工讓客戶滿意實現(xiàn)制造精益化強化企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施加快產(chǎn)品開發(fā)速度熱烈的討論和爭辯最終形成了具體的行動方案和投資方案，這些方案又根據(jù)基本運營目標(biāo)進行了分類，形成了在變革過程的第二階段我們將會進一步討論的六個變革項目。最后一天開始討論具體的行動計劃，即如何讓 GMI從現(xiàn)在的萎靡狀態(tài)變革成行業(yè)領(lǐng)先狀態(tài)所需的行動。戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義 會議第三天授權(quán)并激勵員工GMI公司的使命成為在我們選定的市場內(nèi)，能提供高附加值產(chǎn)品零部件和服務(wù)的首選全球供應(yīng)商信息管理第二節(jié) 全球化的供應(yīng)合作關(guān)系lJIT庫存管理l優(yōu)化的低成本生產(chǎn)l單件連續(xù)的、模塊化生產(chǎn)l多能的工廠和員工l靈活的工廠生產(chǎn)能力l與客戶和供應(yīng)商進行協(xié)同設(shè)計訂單完成流程l標(biāo)準(zhǔn)化的 CAD軟件l性能數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品再設(shè)計l在設(shè)計上重復(fù)使用標(biāo)準(zhǔn)部件l在新材料上處于行業(yè)領(lǐng)先l最快的新產(chǎn)品開發(fā)l 業(yè)務(wù)成本模型驅(qū)動客戶價值新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程l最低的交付總成本l需求管理和計劃l有效的低成本的信息共享l基于價值的產(chǎn)品定價l客戶管理全球化l戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義 會議第二天市場營銷和銷售流程l信息管理第二節(jié) 量化這些績效指標(biāo)的目的是將定性的業(yè)務(wù)能力描述轉(zhuǎn)換成 GMI需要的具體運營計劃和業(yè)務(wù)流程能力，最終，這些指標(biāo)將幫助流程設(shè)計人員決定在流程變革方面投人的規(guī)模和范圍，并形成在第三階段項目實施中衡量業(yè)務(wù)流程績效和變革成果的基礎(chǔ)。對每個流程，他們都對期望的業(yè)務(wù)流程特征進行了頭腦風(fēng)暴式的討論，并綜合了各種觀點。由于大家在流程上已達(dá)成一致，所以第二天主要議題是討論 GMI未來的愿景，討論如果他們開發(fā)的戰(zhàn)略能獲得成功，那么 10年后公司將會發(fā)展成什么樣。協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和戰(zhàn)略指導(dǎo)原則：第一天結(jié)束時，大家同意接下來的一天應(yīng)該要規(guī)劃出 GMI未來的愿景，解決已暴露出的問題。討論結(jié)果列在兩張表中，并將在今后的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中進一步討論。戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義 會議第一天員工士氣低下、跳槽率高會議第一天信息管理第二節(jié) 過量庫存和超期費用l報廢率和客戶返修率高l 生產(chǎn)成本超過行業(yè)平均水平l生產(chǎn)批量大、周期長l 過時的、不一致的生產(chǎn)過程l不兼容的 CAD軟件和數(shù)據(jù)訂單完成流程l合作伙伴沒有從設(shè)計階段開始參與l可重復(fù)使用的標(biāo)準(zhǔn)零部件少l產(chǎn)品和零部件繁多l(xiāng)行業(yè)內(nèi)最慢的設(shè)計周期l在眾多關(guān)鍵領(lǐng)域落后于競爭對手l關(guān)鍵客戶丟失新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程l 為了維持市場份額而不斷降價l交付時間長且不可靠l現(xiàn)存和承諾數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確l不可靠的銷售預(yù)測l相互沖突的多點接觸l市場營銷和銷售流程l第一天上午主要是用變革團隊收集的數(shù)據(jù)進行評估，收集反饋意見，并從中得出一些結(jié)論。貝杰和他管理層里級別最高的 30位經(jīng)理。1997年 5月間私下里與管理層的每一個成員溝通和討論時就已開始了。第一步，首先是將發(fā)現(xiàn)的問題和想法呈示給 GMI的高級管理層。在完成有效的企業(yè)診斷之后，林克和他的變革團隊準(zhǔn)備開始采取行動來改進 GMI公司的戰(zhàn)略定位。5月一 1997年 商業(yè)描述l就未來的財務(wù)回報而言，變革是否值得？l誰來負(fù)責(zé)在何時實現(xiàn)這些商業(yè)價值？ 運營計劃l在關(guān)鍵流程、能力和系統(tǒng)上需要哪些具體的變化來達(dá)到績效目標(biāo)？l整體的經(jīng)營模式是什么？l需要哪些新的業(yè)務(wù)能力？ 愿景包括四個基本要素： 戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義信息管理第二節(jié) 林克深信公司內(nèi)部高強度的診斷能讓團隊成員開拓思路，堅定他們對項目的支持。3特別是預(yù)期長達(dá) 7年的項目周期是他們所不易接受的，所以必須將這個概念盡早灌輸給他們，并建議對整個過程進行分段，并設(shè)立項目里程碑，這樣可以在項目過程中盡早并定期看到變革的成果。董事會對項目的進展非常關(guān)心，所以公司內(nèi)管理層的支持是顯而易見的。董事會成員是否明確地支持戰(zhàn)略變革？IT投資必須等待企業(yè)戰(zhàn)略的出臺，但企業(yè)戰(zhàn)略依賴于公司 IT的能力?；ǘ嗌馘X投資于 IT基礎(chǔ)設(shè)施，以何種優(yōu)先順序來投資這些項目通過戰(zhàn)略分析來最終決定。林克發(fā)現(xiàn) GMI內(nèi)的 IT系統(tǒng)長期受到忽視，而要實現(xiàn) GMI管理的改善就必須大大提高這方面能力。如何將目標(biāo)鎖定為增強 GMI的 IT能力 ?有了迫切需要變革的可信證據(jù)，接下來的挑戰(zhàn)就是提出備選的戰(zhàn)略方案來解決現(xiàn)有的不足。我們相信林克和他的團隊對于公司本身、競爭對手、客戶和供應(yīng)商們進行了有效的信息收集，所以很好地解決了企業(yè)診斷時的四個問題。與公司內(nèi)部、外部的經(jīng)理們的訪談都讓他們很清楚地看到， GMI迫切需要重新設(shè)定公司戰(zhàn)略。這個行動很好地將公司擁有的條件和基礎(chǔ)設(shè)施等信息整理成了文檔，并使團隊熟悉了公司文化。Model）恰好吻合。盡管是職業(yè)感覺告訴了林克需要做什么，但是他當(dāng)時的行動卻與過程管理模型（ Journey1997年 當(dāng)亨利 所以在 1997年 4月，他開始將變革的愿景命名為 “GMI－ 2023”。林克估計，整場變革將會在 7－ 林克開始相信，公司未來能否削減開支，取決于是否能協(xié)調(diào)和利用新的信息技術(shù)來重新設(shè)計現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。他開始注意到，歷史上 GMI公司給人的印象一直是成本導(dǎo)向的，有著費用管理嚴(yán)格和 3年內(nèi)回收投資的慣例。 然而正如林克所意識到的， 20世紀(jì) 90年代其他公司開始用更有效的生產(chǎn)計劃方法將 MRP淘汰了，更先進的計算機技術(shù)使信息能在供應(yīng)鏈的合作伙伴間共享，這樣使服務(wù)水平和生產(chǎn)效率進一步提高，而 GMI卻在原地踏步。MRP在那個年代相當(dāng)成功。 in這些早期的 MRP系統(tǒng)，能幫助訂單計劃人員安排生產(chǎn)、確定所需零件的數(shù)量來滿足交貨需求。20世紀(jì) 當(dāng) 林克認(rèn)為這些問題很大程度上是由于 GMI應(yīng)用過時的運作方法所導(dǎo)致的。 即使在相同的業(yè)務(wù)部門里，不同的運營地點也存在未經(jīng)協(xié)調(diào)的采購合約、重復(fù)的銷售電話、手工整理的客戶發(fā)票，以及重復(fù)的研發(fā)活動。戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 這些因素不僅來源于客戶需求，也來自于變化的商業(yè)環(huán)境的需求。在 3個月內(nèi)，林克和他的團隊走訪了整個公司，調(diào)查了各個運營部門的情況，深入理解他們面臨的挑戰(zhàn)，評估運營部門和其領(lǐng)導(dǎo)層的運作情況。 Model）來思考自己的任務(wù)，但是他將根據(jù)經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo) GMI公司開展第一階段中的企業(yè)診斷這一任務(wù)，并努力完成重新設(shè)計公司管理架構(gòu)的目標(biāo)。盡管他沒有用過程管理模型 (Journey亨利 1月一 1997年 可以利用哪些企業(yè)文化和企業(yè)能力來推動項目？l哪些企業(yè)文化或商業(yè)環(huán)境限制了各種備選方案的實施？l哪些戰(zhàn)略行動是值得做的，哪些是必須要做的？ 執(zhí)行情況如何？l GMI與很多公司一樣，第一步是診斷現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況和公司發(fā)展的情況。當(dāng)確信成功的三個前提條件已然具備后，林克接受了 GMI的挑戰(zhàn)性任務(wù)，并為此做好準(zhǔn)備。3董事會成員是否明確地支持戰(zhàn)略變革？ 在林克接受貝杰和董事會面試的同時，他也在面試他們，評估他們是否真的準(zhǔn)備支持 GMI公司的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略規(guī)劃三、最初的戰(zhàn)略變革評估信息管理第二節(jié) ”但是，如果現(xiàn)有的商業(yè)環(huán)境被新的市場規(guī)則改變了，這個想法就行不通。流程再造本身并不能促成戰(zhàn)略變革來挽救 GMI公司。GMI之所以失敗，是因為它缺少全盤的企業(yè)戰(zhàn)略。 林克，并任命他擔(dān)任公司的首席財務(wù)官 ——CFO。他開始相信，林克不僅在 GMI公司內(nèi)可以獨當(dāng)一面，而且能幫助和率領(lǐng)公司從 “優(yōu)秀運作 ”項目的失敗中站起來，并繼續(xù)前進。我們要將我們的績效評估系統(tǒng)和規(guī)劃的變革項目聯(lián)系起來，并將兩者與戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)起來；我們必須確保我們的員工能逐步獲得所需要的技能；我們還要確保公司的組織基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施能夠滿足需要。 ”我發(fā)現(xiàn)員工們都能調(diào)整自己來適應(yīng)任何合理的變革，但他們需要適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備。林克根據(jù)他在 GE的經(jīng)驗，認(rèn)為 GMI試圖通過變革迅速提升效率的項目太過匆忙，缺乏一個全盤的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI信息管理第二節(jié) 獵頭公司相信，林克不僅能幫助引導(dǎo)貝杰形成新的戰(zhàn)略，還將是他實施變革的核心人物。在候選人中（當(dāng)然也包括其他公司的參考人選），獵頭公司最終選擇了亨利 貝杰通過一家獵頭公司，讓它幫助尋找一名在領(lǐng)導(dǎo)制造型公司實施戰(zhàn)略變革上擁有豐富經(jīng)驗的高層經(jīng)理。作為一個在戰(zhàn)略變革領(lǐng)域毫無經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)，貝杰認(rèn)識到自己的任務(wù)是重新確定 GMI的戰(zhàn)略方向，他開始設(shè)法尋求幫助。布賴特 當(dāng)員工們獲悉管理層設(shè)定的 1997年的公司重組會導(dǎo)致 16％的裁員比率時，這兩個理念都全面崩潰，連同 “優(yōu)秀運作 ”項目一起宣告失敗。工人們擔(dān)心項目的真正目的不是提高客戶滿意度，而是有計劃地裁員。戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI信息管理第二節(jié) GMI這個項目原本挽回利潤下降狀況的期望變成了 “通過更有效地工作來提高業(yè)績 ”。他們還聘用大學(xué)里的教授開設(shè)有關(guān)流程再造（ Reengineering）、 6項目受到了一個廣泛報道的成功案例 —— 通用電氣公司（ GE）開發(fā) “成功工作 ”（ Work－out）活動的啟發(fā)，也采用了自下而上的企業(yè)流程再造方法。Excellence）。戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI信息管理第二節(jié) 公司面臨著種種困難：生產(chǎn)成本偏高，收入持續(xù)降低，外部客戶需求不斷變化和激烈的競爭格局，還有內(nèi)部盛行的官僚作風(fēng)和日益喪失的競爭力。20多年的成功使 GMI公司產(chǎn)生了自滿情緒和官僚作風(fēng)。戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI信息管理第二節(jié) 曾有段時間，公司對他們能將公司 IT預(yù)算控制在營業(yè)收人的 ％以下而倍感自豪（而行業(yè)內(nèi)的平均水平是超過營業(yè)收人的 ％）。在此以后的 20年中， GMI公司的運營一直是非常穩(wěn)健 —— 管理層始終堅持謹(jǐn)慎的投資戰(zhàn)略，只有在商業(yè)前景明確并且資本回收期在3年以內(nèi)時，才會投資新工廠和新設(shè)備。 ManufacturingGMI是從一個鋼鐵加工成長起來的，它成立于 1922年，在 20世紀(jì) 40年代開始多元化，并在 70年代成長為一家跨國公司。而管理架構(gòu)模型則提供了一個全面的框架，讓我們在事件未展開時對其進行有效地描述，同時也可以幫助我們討論如何處理一些未預(yù)見到的問題。我們相信，如果 GMI公司能夠有效地應(yīng)用過程管理模型的話，那它實施變革成功的概率將會大大提高。這一節(jié)，我們將涉及企業(yè)診斷和戰(zhàn)略定義這兩個步驟。我們將全過程追蹤這個案例，按管理架構(gòu)模型將全過程分解成若干個階段，并且用該模型指導(dǎo)我們分析一系列問題。需要進行評價的變革有各種各樣的情況，有可能是外部事件（新的客戶需求），也可能是內(nèi)部環(huán)境的變化（業(yè)務(wù)順序的重新定義），項目事件（未預(yù)期到的項目延期），時間周期（月度總結(jié)）或變革過程中的某個特定點（活動的始點或終點）等。過程管理的一個重要任務(wù)就是對變革過程中的活動進行連續(xù)評價，來確定情況是否發(fā)生了很大的變化，是否要調(diào)整目前的計劃。Model）對變革過程連續(xù)評價的重要作用：管理組織變革變革過程管理模型