【正文】 信息管理內蒙古大學經濟管理學院Email: Zhang Qifeng張 啟 鋒The School of Economic ManagementOf Inner Mongolia University信息管理全球制造集團（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 貝杰（ BrettBerger’s）在 GMI的最后日子貝杰是 GMI的首席執(zhí)行官，他總是習慣于第一個到達辦公室。但是在 2023年 9月 5日的早晨， GMI的薪酬委員會主席布朗先生正靜靜地坐在辦公室等他。沒有過多的寒暄，布朗先生開門見山告訴貝杰，連續(xù) 5年的令人失望的公司業(yè)績使董事會已經對他的能力失去了信心，覺得他將無法領導 GMI重新回到行業(yè)的領先地位，尤其是貝杰沒有事先預見到互聯網對 GMI主要客戶的影響并制定相應的行動計劃來應對，從而導致公司缺乏滿足客戶需求的信息系統(tǒng)能力。董事會宣布，貝杰在當天股市交易結束后辭去首席執(zhí)行官一職。第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 原本董事會希望貝杰一直能干到新的首席執(zhí)行官上任，以實現平穩(wěn)過渡。如果是那樣的話，根據合約規(guī)定貝杰將會得到一筆可觀的獎金與離任費。在過去的 6年里，貝杰一直不知疲倦地傾注他所有的時間和精力領導著 GMI代價為 20億美元的戰(zhàn)略變革大項目，然而貝杰現在卻被突然解雇了。 第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 雖然對突如其來的消息感到些許驚訝，但并非完全出乎貝杰所料。 GMI的股票已經持續(xù)下跌 6個月，股價大幅度縮水，在華爾街傳聞 GMI公司被外界的審計部門查出 “財務違規(guī) ”，第一季度的財務報表將被推遲發(fā)布的消息。實際上，主要原因是 GMI與客戶連接的信息系統(tǒng)的崩潰導致了 GMI財務處理系統(tǒng)失控，包括不準確的生產成本記錄導致財務分析師們高估了公司在 3月份的利潤預期，而實際利潤卻低于華爾街所預期的 35％，從而產生了混亂。 第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 對 GMI公司賬本徹底全面的審計結果最終表明 GMI公司是清白無辜的，只是物料管理方面出了一些問題。在 2023年第一季度原料已經到達GMI工廠時，由于物料編碼的錯誤，新的信息系統(tǒng)不接受這些指令和處理，結果工廠以為原料還未到位，使生產活動陷入停滯，使生產和其他運營活動都陷入了混亂狀態(tài)。無奈只好由人工來處理生產訂單使工廠勉強運作起來，運行效率大大降低。同時，由于信息系統(tǒng)中物料沒有入庫，財務就不能付款，供應商就拿不到貨款，新的采購單不能下達。結果原料供應難以按時到達，缺料使生產簡直無法正常運行，又使許多客戶訂單被取消，客戶的信息也被丟失。這項新的投資了 入信息系統(tǒng)項目，結果與 GMI的預期計劃相差甚遠。 第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 盡管 MGI的管理團隊盡了最大的努力來解決公司的運營與財務上的混亂問題，但前后花去了近 6個月的時間，而且已經對股價產生了巨大的影響，與 2023年 1月份相比股價下跌了 60％多。企業(yè)投資者強烈要求公司更換管理團隊并制定一個具體的復興方案，貝杰自然就成為這件事情的替罪羔羊。 第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 實際上，貝杰并不真正明白公司巨大的戰(zhàn)略變革應該是什么？同時，也不清楚在過去 6年的任期里他應該做哪些不同決策與行動，從而可以避免今天這樣糟糕的局面？應該說，他已經嚴格按照 GMI公司經過檢驗的管理流程對戰(zhàn)略變革進行管理；他也組建了合理的經理層；他也聘請了有豐富經驗的管理顧問；他也擁有跨職能的實施團隊；他也對現代信息技術投入了大量資金，他自己也是傾注了大量的心血，同時公司也給予財力上的巨大支持。但是，所有這些都沒有把 GMI帶回行業(yè)的領先地位。這到底是因為組織中存在某些難以改變的阻力呢？還是如同董事會所判斷的一樣，他還缺乏足夠的領導能力去完成這項任務呢？ 第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理全球制造集團（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 請你就剛剛閱讀的內容思考以下問題： 1）像 GMI的 CEO—— 貝杰這樣的高層領導，怎么會忽視如互聯網等新信息技術可能對企業(yè)產生的影響？ 2）如同案例中所描述的那樣，貝杰已經 “組建了合理的管理團隊，制定了相應的戰(zhàn)略計劃，并聘請了有經驗的顧問 ”那么，為什么這個戰(zhàn)略變革過程還是如此失控呢？第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革信息管理第四章 GMI公司以信息技術為基礎的管理變革第一節(jié) 管理組織變革第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃第三節(jié) 準備和項目實施第四節(jié) 應對戰(zhàn)略優(yōu)先權的突然變化第五節(jié) 評估成功和失敗第六節(jié) 結論與啟示信息管理第一節(jié) 管理組織變革在 GMI案例如何才能有不同的結局？這種 IT使能的企業(yè)變革的失敗如何才能避免？更重要的是，如果你的公司突然面臨迅速變化的挑戰(zhàn)時，或你處在貝杰這樣的位置時，你能從 GMI案例中學到什么？變革活動常常規(guī)模浩大，并涉及到各種不同的決策和行動。為了很好地駕馭這種復雜性，我們需要有一個條理化的框架。沒有作用 效果不能維持 改進不能持續(xù)信息管理第一節(jié) 管理組織變革變革過程管理模型（ JourneyManagementModel）戰(zhàn)略性的轉變即使在有效管理的情況下，也是極其困難的，如果管理不善要成功更是不可能。企業(yè)診斷 戰(zhàn)略定義 能力分析 方案設計 建立和測試 能力配置規(guī) 劃 準 備 實 施過程管理計劃管理項目管理組織變革過程信息管理第一節(jié) 管理組織變革變革過程各階段關鍵性活動規(guī)劃l收集激發(fā)變革的實際情況的資料，使組織做好充分準備l確定測評標準，設立績效目標并找出組織能力上的差距l(xiāng)考慮多種可能的戰(zhàn)略，確保組織內外部的利益相關體都能積極參與變革l決定戰(zhàn)略目標和運營戰(zhàn)略，并建立和分享變革的業(yè)務描述實施l獲取所需技能并建立起作為先決條件的基礎設施，確保有效的反饋和控制l建立、測試和部署新的組織能力，并根據各部門的需求和條件來進行調整l測試新的組織能力，逐步穩(wěn)定工作程序并啟動新的績效評估體系l根據需要調整預算和日程準備l定義各職能的能力和基礎設施的需求，設立變革任務的優(yōu)先順序l保證有合適的人員、授權、資源和日程安排來實施變革l建立目標并排定時間表，設立評價員工個人的績效體系l根據需要來明晰和調整戰(zhàn)略和目標信息管理第一節(jié) 管理組織變革變革過程管理模型（ JourneyManagementModel）對變革過程連續(xù)評價的重要作用：過程管理的一個重要任務就是對變革過程中的活動進行連續(xù)評價，來確定情況是否發(fā)生了很大的變化，是否要調整目前的計劃。這樣的評價不僅檢驗了目前計劃的合適性，而且頁檢驗了組織是否做好了充分的準備，在新的環(huán)境下進行戰(zhàn)略性變革。需要進行評價的變革有各種各樣的情況，有可能是外部事件（新的客戶需求），也可能是內部環(huán)境的變化（業(yè)務順序的重新定義），項目事件（未預期到的項目延期），時間周期（月度總結）或變革過程中的某個特定點（活動的始點或終點）等。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃從這節(jié)開始，我們將開始應用上節(jié)的模型來研究 GMI公司，它從 1997年開始，在與 IT相關的變革上投入了巨額資金。我們將全過程追蹤這個案例，按管理架構模型將全過程分解成若干個階段，并且用該模型指導我們分析一系列問題。我們的目標是：看一下 GMI公司發(fā)生了哪些問題？并判別一下公司處理這些問題的成效如何？這一節(jié)，我們將涉及企業(yè)診斷和戰(zhàn)略定義這兩個步驟。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃GMI公司在很多方面都做得相當出色，但有一些關鍵事件沒有處理好。我們相信，如果 GMI公司能夠有效地應用過程管理模型的話，那它實施變革成功的概率將會大大提高。利用變革過程管理模型，可以更好地預測和處理那些無法避免的戰(zhàn)略環(huán)境和業(yè)務的變化。而管理架構模型則提供了一個全面的框架，讓我們在事件未展開時對其進行有效地描述，同時也可以幫助我們討論如何處理一些未預見到的問題。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMIGMI是從一個鋼鐵加工成長起來的，它成立于 1922年，在 20世紀 40年代開始多元化，并在 70年代成長為一家跨國公司。從 1976年起，它開始使用全球制造公司（ Global Manufacturing Incroporated， GMI）這個名字。在此以后的 20年中， GMI公司的運營一直是非常穩(wěn)健 —— 管理層始終堅持謹慎的投資戰(zhàn)略，只有在商業(yè)前景明確并且資本回收期在3年以內時，才會投資新工廠和新設備。業(yè)務部門經理的業(yè)績是以凈資產回報率（ Return－ on－ － assets）來衡量的，所以他們在日常管理費用和購置資產開支方面也是精打細算。曾有段時間，公司對他們能將公司 IT預算控制在營業(yè)收人的 ％以下而倍感自豪（而行業(yè)內的平均水平是超過營業(yè)收人的 ％）。由于缺少技術上的投資， GMI公司的其他管理費用和運營費用顯著高于行業(yè)平均水平。信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI20多年的成功使 GMI公司產生了自滿情緒和官僚作風。到了 1996年，它面臨著艱難的經濟環(huán)境和一系列痛苦的戰(zhàn)略抉擇，來自外國公司的競爭日益激烈，而自己的財務狀況卻一落千丈。公司面臨著種種困難：生產成本偏高，收入持續(xù)降低，外部客戶需求不斷變化和激烈的競爭格局，還有內部盛行的官僚作風和日益喪失的競爭力。 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI為了努力扭轉利潤下滑的態(tài)勢， 1996年 GMI管理層匆忙地實施了一個為期兩年的力圖挽回頹勢的項目，叫做 “優(yōu)秀運作 ”（ OperationalExcellence）。這個項目的目標是通過減少庫存、減少延遲交貨、削減管理費用和降低報廢率來提高產品銷售和服務的盈利能力。項目受到了一個廣泛報道的成功案例 —— 通用電氣公司（ GE）開發(fā) “成功工作 ”（ Work－out）活動的啟發(fā)，也采用了自下而上的企業(yè)流程再造方法。 GMI希望發(fā)動員工來確定低效率的源頭和低質量的問題所在，進而解決問題。他們還聘用大學里的教授開設有關流程再造（ Reengineering）、 6 Sigma質量管理和制作流程圖方面的課程。 GMI這個項目原本挽回利潤下降狀況的期望變成了 “通過更有效地工作來提高業(yè)績 ”。 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI“優(yōu)秀運作 ”項目的關注點幾乎全部集中在削減成本的活動上，幾乎很少提及同樣重要的收入下滑問題，所以它立即遭到了 GMI工會的質疑。工人們擔心項目的真正目的不是提高客戶滿意度，而是有計劃地裁員。 “優(yōu)秀運作 ”項目認為成功依賴于兩個管理理念： “員工參與 ”和 “全面質量管理”。當員工們獲悉管理層設定的 1997年的公司重組會導致 16％的裁員比率時，這兩個理念都全面崩潰，連同 “優(yōu)秀運作 ”項目一起宣告失敗。工廠運作隨即立刻出現質量下滑、報廢率升高及交貨延誤等問題。 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI隨著 “優(yōu)秀運作 ”項目的崩潰，公司的董事會開始試圖重新挽救公司。布賴特 貝杰，一位能力出眾、作風硬朗的工業(yè)用品分公司營銷高級副總裁，被提升為公司的 CEO。作為一個在戰(zhàn)略變革領域毫無經驗的領導，貝杰認識到自己的任務是重新確定 GMI的戰(zhàn)略方向，他開始設法尋求幫助。貝杰通過一家獵頭公司，讓它幫助尋找一名在領導制造型公司實施戰(zhàn)略變革上擁有豐富經驗的高層經理。由于意識到許多戰(zhàn)略變革在 GE公司里實施得很成功，貝杰示意獵頭公司將注意力轉到 GE公司。在候選人中（當然也包括其他公司的參考人選），獵頭公司最終選擇了亨利 林克（原 GE某部門的首席財務官 ——CFO ）作為領導 GMI公司變革的人選。獵頭公司相信，林克不僅能幫助引導貝杰形成新的戰(zhàn)略，還將是他實施變革的核心人物。 信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI1996年秋季，林克主持了幾次正式和非正式的會議，討論了 GMI面臨的挑戰(zhàn)和 “優(yōu)秀運作 ”項目失敗的經驗教訓。林克根據他在 GE的經驗，認為 GMI試圖通過變革迅速提升效率的項目太過匆忙，缺乏一個全盤的戰(zhàn)略。林克認為：“組織變革中有一些進程需要非常慎重地實施，你必須先穿褲子然后再穿鞋。我發(fā)現員工們都能調整自己來適應任何合理的變革，但他們需要適當的準備。他們需要別人告訴他們?yōu)槭裁催@樣做，需要理解如何來做，他們需要適當的工具，他們必須信任領導層的誠實正直和他們所制定戰(zhàn)略的正確英明。 ”信息管理第二節(jié) 1