南開mba戰(zhàn)略管理-競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1-資料下載頁
2025-02-08 10:39本頁面
【正文】 為，這會(huì)降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)的附加值，或者說，（機(jī)會(huì)）成本太高。結(jié)果，至少在短時(shí)間內(nèi)，它會(huì)任你所為。這就是 “ 柔道戰(zhàn)略 ” 的基本思想。以其人之力擊其人，將對(duì)方的強(qiáng)勢(shì)（ Strength）轉(zhuǎn)化為弱勢(shì)（ Weakness）。通過附加值聯(lián)系（續(xù)）通過規(guī)則聯(lián)系規(guī)則是改變博弈范圍的直接調(diào)節(jié)工具（Rules are a direct lever for changing the scope of the game）案例定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（ Package Discounts）關(guān)聯(lián)折扣把兩種產(chǎn)品的銷售相聯(lián)系。案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣華納公司錄影帶銷售電影： The Fugitive（ F) 與 Free Willy（ W）相關(guān)性：內(nèi)容都關(guān)于追捕成本因素：制作成本 5元，銷售成本 9元消費(fèi)者分類（ 調(diào)研 400名錄影帶定期購(gòu)買者 ）第一類： 100人，以 20元購(gòu)買 F；第二類： 100人，以 20元購(gòu)買 W；第三類： 100人，以 20元同時(shí)購(gòu)買 F及 W；第四類： 100人，只以 F及 W；現(xiàn)兩片均定價(jià) 20元，銷售 400盒，具體：第一類： 100 ；第二類： 100第三類： 200 ；第四類： 0兩片均降價(jià)至 ，銷售 600盒，具體：第一類： 100 ；第二類： 100第三類： 200 ；第四類： 200前三類降價(jià)后損失： *400=1000元第四類銷售收益 ：（ )*200=700元損失大于收益，調(diào)價(jià)方案不可行 案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）改變規(guī)則，采用 “ Package Discounts”定價(jià)若購(gòu)買 F（ W)，則獲贈(zèng) 5元優(yōu)惠購(gòu)買Ｗ（ F）；即：若共同購(gòu)買Ｆ與Ｗ，則獲５元折扣。具體銷售：第一類： 100 ；第二類： 100第三類： 200 ；第四類： 200第一、二類銷售不受影響；第三類降價(jià)后損失： *200＝ 500元第四類銷售收益： （ )*200=700元收益大于虧損，方案可行案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）?結(jié)論分析?單獨(dú)降價(jià) ，方案不可行；?聯(lián)合降價(jià) 5元，方案可行；?兩種降價(jià)方案對(duì)需求起了同樣的刺激作用，但最后一種情況卻對(duì)較少的人給予折扣。?通過關(guān)聯(lián)折扣的方式，提高了銷售量，卻沒有放棄過多的利潤(rùn)。案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）通過戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系兩種博弈相聯(lián)系，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗冇X得它們相關(guān)。兩種博弈能夠合并成一種更大范圍的博弈，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗兿嘈牌湟坏陌l(fā)生將導(dǎo)致其二的發(fā)生。通過建立或破壞人們這種對(duì)博弈在感覺上的鏈接，戰(zhàn)術(shù)改變了博弈的范圍。威脅與承諾就是創(chuàng)造這種感覺鏈接的典型方式。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭(zhēng)背景資料NutraSweet主產(chǎn)品天冬甘素（ Aspartame）在歐洲的專利于 1987年到期，在美國(guó)的專利則于 1992年到期。天冬甘素的歐洲市場(chǎng)不大，大約為美國(guó)市場(chǎng)的 1/10，但對(duì)于進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)有重要意義。1987年， Holland打算以柔道戰(zhàn)略進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，即小批量，尋找市場(chǎng)空隙。競(jìng)爭(zhēng)過程Holland認(rèn)為，由于市場(chǎng)規(guī)模不大，如果NutraSweet降價(jià)對(duì)抗，將遭受較大的損失，還不如讓給 Holland一小部分市場(chǎng)。出人意料的是， NutraSweet對(duì) Holland猛烈攻擊，數(shù)次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。至 1990年， Aspartame價(jià)格由 70美元降至 2230美元， Holland在歐洲虧損， NutraSweet利潤(rùn)減少 80%。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）雙方行為分析從價(jià)值角度看， NutraSweet降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)在經(jīng)濟(jì)上是不明智的，導(dǎo)致利潤(rùn)大輻度減少。簡(jiǎn)單地看，置之不理，出讓小部分市場(chǎng)份額是一種更好的選擇。這個(gè)問題僅僅從歐洲市場(chǎng)看是不夠的， NutraSweet關(guān)注的是 1992年的后的美國(guó)市場(chǎng)。Holland當(dāng)前的生產(chǎn)能力僅能服務(wù)于 5%世界市場(chǎng)，這并非問題根本。一旦它在歐洲賺錢，必將擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 1992年它將以較高起點(diǎn)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。 這才是問題關(guān)鍵所在 ， NutraSweet充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）歐洲價(jià)格戰(zhàn)， NeutraSweet阻止 Holland進(jìn)入學(xué)習(xí)曲線，并使之虧損。更重要的是，通過這種強(qiáng)烈的反應(yīng)，建立了一種先感知。即：其他市場(chǎng)進(jìn)入者也會(huì)得到同樣的反應(yīng)，特別是即將啟動(dòng)的美國(guó)市場(chǎng)。由于美國(guó)市場(chǎng)規(guī)模較大，利潤(rùn)巨大而使降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)損失太大。所以，歐洲價(jià)格戰(zhàn)并不意味著美國(guó)價(jià)格戰(zhàn)，僅僅是為了延遲對(duì)手進(jìn)入。Holland也會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，理性地看，NutraSweet不敢發(fā)動(dòng)美國(guó)價(jià)格戰(zhàn)。但進(jìn)一步考慮，從歐洲的經(jīng)歷，它反應(yīng)強(qiáng)烈，且斤斤計(jì)較，發(fā)動(dòng)美國(guó)價(jià)格戰(zhàn)并非完全不可能。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果NutraSweet策略奏效了， 1992年，它以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)占據(jù)了美國(guó)大部分市場(chǎng)，以較優(yōu)條款成為Coca和 Pesi長(zhǎng)期供應(yīng)商。Holland由于在歐洲的虧損，使它難以擴(kuò)大生產(chǎn)能力，且對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的美好期望也減弱了，它推遲了大規(guī)模進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃?？偨Y(jié)分析柔道戰(zhàn)略有可能遭受到相撲戰(zhàn)略的打擊，從而面臨被主導(dǎo)者踢出局的危險(xiǎn)；如果想做大，高起點(diǎn)出發(fā)，這樣，主導(dǎo)者就不敢輕易產(chǎn)生強(qiáng)烈反應(yīng)，阻止日后擴(kuò)張。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱改變博弈是困難的，存在著許多陷阱，競(jìng)合論的思想以及價(jià)值網(wǎng)和 PARTS的設(shè)計(jì)都是來幫助管理者識(shí)別和避免陷阱的；第 1個(gè)思維上的陷阱就是認(rèn)為自己必須遵循所處的博弈而不知道改變它，必須認(rèn)識(shí)到做一個(gè)博弈制造者遠(yuǎn)比做一個(gè)博弈接受者的獲利要大。 第 2個(gè)陷阱是認(rèn)為改變博弈將使其它參與者受損失。這種思維定勢(shì)將使你失去獲得雙贏的機(jī)會(huì)。競(jìng)合的思維 ——同時(shí)尋求雙贏和非輸即贏 ——并不是僅從個(gè)人收益的角度來看問題的。第 3個(gè)陷阱是相信必須做到卓而不群。但是如果想要改變一個(gè)博弈，請(qǐng)接受：你的行為將被模仿。獨(dú)特并不是成功的前提。第 4個(gè)陷阱是不能夠從全局上把握博弈。如果如此，你將不能夠改變博弈。特別是一些人忽視了替代者的作用。解決的方法就是認(rèn)真畫好企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值網(wǎng)。它將豐富你改變博弈的戰(zhàn)略。第 5個(gè)陷阱是無法系統(tǒng)的思考如何改變博弈。PARTS法是一個(gè)有理論基礎(chǔ)的、綜合性的解決途徑。但是這還不夠，你還必須超越自我角度，即以全局為中心而不是以自我為中心。改變博弈戰(zhàn)略的陷阱（續(xù)）結(jié)論：做好準(zhǔn)備改變博弈 改變博弈的檢查清單下面這份按 PARTS模式排列的自我檢查清單可以幫助你有效地改變博弈。參與者：你是否為你的企業(yè)組織畫了價(jià)值網(wǎng)，注意到了盡可能包括所有參與者？ 在與顧客和供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和互補(bǔ)者的關(guān)系中存在哪些合作與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)？ 是否希望改變參與者的構(gòu)成？希望增加哪些新的參與者？ 如果你參與博弈，誰有所失？誰有所得？改變博弈的檢查清單（續(xù)）附加值 (Added Values)你的附加值是什么？ 如何增加你的附加值？你能否培養(yǎng)忠誠(chéng)的顧客和供應(yīng)商？ 博弈中其他參與者的附加值是什么？限制他們的附加值是否會(huì)對(duì)你有利？規(guī)則 (Rules)哪些博弈規(guī)則對(duì)你有利？哪些則會(huì)對(duì)你有害？ 你希望有哪些新的博弈規(guī)則？你希望同顧客和供應(yīng)商簽訂怎樣的合同？ 你有無能力制定這些新規(guī)則？其他參與者有無能力推翻它們？戰(zhàn)術(shù)（ Tactics）其他參與者對(duì)博弈的認(rèn)知如何？這種認(rèn)知對(duì)博弈的進(jìn)行有些什么影響？ 你希望保留什么樣的認(rèn)知？改變哪些認(rèn)知？ 你是否希望使博弈透明化？范圍（ Scope）博弈的當(dāng)前范圍如何？你是否希望做些改變？ 你是否希望將目前的博弈同其他博弈聯(lián)系起來？ 你是否希望取消與其他博弈的聯(lián)系？改變博弈的檢查清單（續(xù)）
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