【正文】 物不受干擾 否 是 容易比較不同產(chǎn)品 否 是 顧客有控制權(quán) 否 是 ? 特色 /優(yōu)勢戰(zhàn)略 ?： ?特色：指企業(yè)向用戶提供具有某種特殊價值的產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式提供這種產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式保證這種產(chǎn)品使用價值的實現(xiàn)。 基于顧客價值的特色戰(zhàn)略 ? 特色的表現(xiàn)： ?與產(chǎn)品有關(guān)； ?與銷售網(wǎng)絡(luò)的選擇、銷售點的選擇（即提供方式有關(guān)）； ?與售后服務(wù)方式有關(guān)。 ? （即影響因素）： ?政策的選擇、聯(lián)系、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系，聯(lián)系方式的改變、行動的時機、地理位置、一體化程度等。 ?3特色與買方價值 ?特色是對買方來說的，對買方有價值才有意義，才能形成特色 ?如何才能對用戶有意義，以提高買方價值 ： ?降低買方的成本（使用成本）； ?提高買方使用產(chǎn)品得到的受益。 ?： ?使用標(biāo)準(zhǔn)：與產(chǎn)品的物理使用價值有 關(guān) ?信號標(biāo)準(zhǔn)： A、信譽或形象， B、廣告， C、產(chǎn)品外觀形狀和顏色， D、市場份額， E、特殊的顧客群體 。 ? ?1）確定誰是真正的用戶； ?2）確定買方價值鏈及企業(yè)對其影響； ?3）分析買方購買標(biāo)準(zhǔn)； ?4）評價企業(yè)價值鏈中獨特性的來源； ?5）分析形成特色的成本，選擇低成本的獨特性來源。 165。 165。1）防止形成對用戶無意義的獨特性； 165。2）防止特色過度； 165。3）防止忽視用戶的信號標(biāo)準(zhǔn)； 165。4）防止只關(guān)注產(chǎn)品本身的特色，忽視其他價值活動； 基于 顧客價值 與 市場導(dǎo)向 的企業(yè) 管理 質(zhì)量、滿意、關(guān)系與忠誠 The Last Lecture 顧客價值 建立長期的關(guān)系 顧客滿意 公司通過強調(diào)顧客重要性來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 顧客重要性 企業(yè)尋求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的努力 ?顧客作為產(chǎn)生價值和利潤的源泉 ，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ) ， 市場競爭的實質(zhì)就是對顧客 ， 并且是真正顧客的爭奪 。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。 顧客價值： ? 顧客價值實際上是顧客的感知價值 (Perceived Value) ? 顧客感知價值是顧客感知利得 (Perceived Benefits) 和感知利失 (Perceived Sacrifices) 之間權(quán)衡的結(jié)果。 ? 優(yōu)異的顧客價值是造就忠誠顧客、終身顧客的驅(qū)動力。 為顧客算計得失 顧客傳送 價值 服務(wù)價值 形象價值 貨幣成本 時間成本 精力成本 精神成本 整體顧客價值 個人價值 產(chǎn)品價值 整體顧客成本 價值鏈理論 ?企業(yè)內(nèi)部活動 —— 顧客價值鏈 企業(yè)的差別優(yōu)勢正是來源于自身價值鏈如何與顧客價值鏈相連接 ?“ 顧客活動周期 （ customer’ s activity cycle） ” ?“ 價值系統(tǒng) （ value system） ” ?“ 關(guān)系管理鏈 （ relationship management chain） ” ?“ 價值網(wǎng) （ value constellation） ” 影響顧客感知服務(wù)的因素 價值 服務(wù)質(zhì)量 顧客滿意度 服務(wù)的證據(jù) 價格 服務(wù)接觸 形象 感知服務(wù) 服務(wù)的證據(jù) (從顧客的觀點看 ) ?接觸顧客的員工 ?顧客自身 ?其他顧客 人 過程 物證 ?有形交流 ?服務(wù)景象 ?保證 ?技術(shù) ?活動流程 ?過程中的步驟 ?靈活性和標(biāo)準(zhǔn)化 ?技術(shù)和人員 服務(wù) 體驗 (交互 )模型 顧客 顧客 員工 設(shè)施與 實體環(huán)境 系統(tǒng) ?顧客保留 (Customer retention) ?重覆光顧 (Repeat business) ?介紹導(dǎo)引其他顧客 顧客忠誠度 利潤率 忠誠並滿意的顧客 高利潤 為什麼忠誠的顧客如此重要？ 經(jīng)常 購買更多產(chǎn) 品或服務(wù) 付更高的價錢 服務(wù)成本低 帶來新的顧客 員工對為他們提供服務(wù)而感到高興和滿足 導(dǎo)致 服務(wù)質(zhì)量及價值 顧客忠誠度 怎麼樣能夠使顧客忠誠 顧客滿意度 期望的服務(wù) 感知的服務(wù) 服務(wù)生產(chǎn)（含售前售后協(xié)定） 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 管理者對顧客期望的認識 同顧客的 外部交流 GAP5 GAP1 GAP2 GAP3 GAP4 差距分析模型 顧客 服務(wù)提供者 顧客期望管理 ?影響顧客期望的因素 過去使用產(chǎn)品或享受服務(wù)的經(jīng)驗； 企業(yè)通過媒體等傳遞給顧客的信息，如廣告、公共宣傳等； 從親戚、朋友、同學(xué)等得到的信息； 從競爭者那里得到的信息； 新聞報道、消費者協(xié)會等宣傳的信息； 同類產(chǎn)品使用的新技術(shù)、同類服務(wù)中的改進等，給顧客帶來的新的體驗。 顧客期望管理（續(xù)） ?企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關(guān)產(chǎn)品或顧客服務(wù)的信息，以影響或改變顧客期望。這些渠道可以分兩類： 直接方式： 廣告、宣傳材料、信息咨詢 間接方式： 環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、服務(wù)態(tài)度及質(zhì)量 顧客期望管理（續(xù)） ?顧客期望管理中的錯誤做法 “海口”承諾與過度銷售； 操縱顧客期望； 隱匿信息。 顧客期望管理（續(xù)） 如何進行顧客期望管理 ?了解顧客期望； ?確信創(chuàng)造的期望能實現(xiàn)； ?控制環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、和服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量； ?與顧客進行廣泛的交流； ?不惜代價兌現(xiàn)承諾。 顧客滿意度 指數(shù) 近年來世界各主要先進國家先后建立了顧客滿意評量制度，以作為產(chǎn)業(yè)競爭力的評量指標(biāo)。 ?1992年，瑞典首先建立了包含 31項產(chǎn)業(yè)的瑞典顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，美國建立包含七大部門 40項產(chǎn)業(yè)的美國顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，德國建立包含 31項產(chǎn)業(yè)的德國顧客滿意度 指數(shù) ； ?最近，日本、新西蘭開始建立類似指標(biāo)，而歐共體則將顧客滿意評量制度推薦給它的成員國。 怎麼樣能夠使顧客 滿意 服務(wù)質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成果的驅(qū)動作用 服務(wù)質(zhì)量 積極的口碑 真實行為 毛利 銷售收入 盈利能力 減少成本 增加購買量 吸引新顧客 行為傾向 市場份額 溢價 溢價 聲譽 保留舊顧客 服務(wù)質(zhì)量如何測評？ 可靠性 響應(yīng)性 保證性 移情性 有形性 顧客感知價值 ?在企業(yè)為顧客設(shè)計、創(chuàng)造、提供價值時應(yīng)該從顧客導(dǎo)向出發(fā)，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應(yīng)企業(yè)決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值 。 ?感知價值是顧客基于其所得和付出而對產(chǎn)品或服務(wù)效用的總體評價。 ?感知價值表示從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權(quán)衡 。 ?顧客感知價值的核心是感知利得（ perceived benefits）與感知利失（ perceived sacrifices）之間的權(quán)衡（ tradeoff） 。 員工滿意度 服務(wù)質(zhì)量和價值 如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和價值？ 員工穩(wěn)定和保留 員工的生產(chǎn)率 工作設(shè)計 員工的選擇 培訓(xùn)及提升 員工的報酬和獎勵 工作場地及系統(tǒng)的設(shè)計 為顧客提供服務(wù)的工具 如何提高員工的滿意度？ 內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量 員工的滿意度 服務(wù)利潤鏈 內(nèi)部服務(wù) 質(zhì)量 員工 滿意度 外部服務(wù) 價值 員工 穩(wěn)定 顧客 滿意度 收入 增長 員工 生產(chǎn)率 顧客 忠誠度 工作場地及系統(tǒng)設(shè)計 工作設(shè)計 員工選擇開發(fā) 員工報酬和獎勵 顧客服務(wù)的工具 服務(wù)概念︰ 為顧客提供的結(jié)果 滿足目標(biāo)顧客需求的服務(wù)設(shè)計和服務(wù)提供 顧客保留 重覆光顧 介紹導(dǎo)引其他顧客 利潤率 總體顧客 成本 品 牌 服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 交互過程質(zhì)量 顧客關(guān)系 顧客知識系統(tǒng) 顧客感知價值 技 術(shù) 顧 客 滿 意 顧 客忠 誠 基于顧客價值的管理 模型 第六節(jié) 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。后者是企業(yè)制定一系列行動計劃的方針。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 企業(yè)的資源與能力 一種綜合的戰(zhàn)略邏輯模型 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境 YES YES NO NO 精進管理 改變資源結(jié)構(gòu) YES 進入新領(lǐng)域 阻絕新進入者 競爭 合謀 阻絕進入者 阻絕策略是一種代價很高的對策，應(yīng)該有目的的加以使用。具體內(nèi)容包括： ? 品牌擴散－迅速推出不同的品牌來占據(jù)不同的市場空間， ? 限制性定價－－利用價格構(gòu)筑進入障礙。 ? 保持超額生產(chǎn)能力。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設(shè)備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產(chǎn)品信息。 “占位”的例子 ? 「城邦出版集團」董事長詹宏志成立了「 PC — Home 出版集 團」，連續(xù)推出三本電腦雜誌。包括了 PC Home、 PC office、 PC Game。當(dāng) 三本電腦雜誌均在市場佔有一席之地後 ，他緊接著又推出投資理財?shù)? Smart， 和第四本電腦雜誌 PC SHOPPER。 ? ， 有一項共同的特 色 。 那就是都以 「 低價集客 」 。 “占位”的例子（續(xù)） ? 以 Smart 創(chuàng)刊號而言，全書二七四 頁，全部銅版紙彩色印刷，但只賣六十 九元。 ? 詹宏志說：「經(jīng)營雜誌是不能光靠 發(fā)行的收入來維持，更重要的收入是廣 告。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行 量。所以，我犧牲發(fā)行的收入，目的就 是『卡位』，先佔住市場，有了量的支 持，廣告才有發(fā)揮的空間。 進入新領(lǐng)域 ? 利用新技術(shù)－把進入和創(chuàng)新結(jié)合在一起，利用新技術(shù)作為突破障礙的工具。 ? 柔道策略－大企業(yè)有時難以對小規(guī)模的行動作出反應(yīng)。 ? 合資或通過并購進入新領(lǐng)域。 以上策略只能解決進入新領(lǐng)域的問題，并不能解決如何在新領(lǐng)域中占據(jù)一個有意義的市場地位（向縱深發(fā)展）的問題。 “蘋果速銷”的例子 ? 1996年 6月底，香港一家專營零售直銷的公司 ——“蘋果速銷”剛剛面世，便掘取了相當(dāng)份額的香港零售市場。 ? “蘋果速銷”采用的是快速、重磅、全線出擊的市場進入策略，突出了兩大賣點以吸引市民：“超值心動價”和“送貨上門服務(wù)”。 “蘋果速銷”的例子（續(xù)） ? 面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調(diào)，直銷服務(wù)上也亦步亦趨。結(jié)果，“蘋果速銷”的營業(yè)額馬上就下跌了 1/3（從日均 75萬港元跌至 50萬港元），至 10月份，累計虧損已超過 2億港元。 原因之一：準(zhǔn)備不充分，管理與技術(shù)沒跟上。（出現(xiàn)漏單、下錯單的現(xiàn)象） “蘋果速銷”的例子（續(xù)） 原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏認識，定位不準(zhǔn)確。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 原因之四：戰(zhàn)線過長，不了解目標(biāo)消費群的真正需要（商品品種過多）。 原因之五：商品品質(zhì)控制差（販賣水貨）。 菲利普 .考特勒建議的市場進入法 。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進一步擴大市場 。 。 要通過自己的研制和創(chuàng)新 ， 給消費者新奇的感受 ， 刺激求新的心理需求 。 。 進入一個新市場也不是以全新產(chǎn)品為唯一條件 。 。 不僅要知道這個市場的消費者需要什么 ， 愛好什么 ， 也可以通過廣告宣傳來改變顧客的愛好 ， 或樹立新消費觀念 。 。 合謀策略 ? 固定價格，如石