【正文】 增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新； ? 企業(yè)可以透過利用引進新科技或是提升產品平臺來達到價值創(chuàng)新。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業(yè)把競爭對手作為設計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。 兩種邏輯的差別 ? 產業(yè)假設 認為產業(yè)條件是固定的 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該建立其競爭優(yōu)勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿， ? 顧客 通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業(yè)應注重顧客價值的差異化 ? 產業(yè)假設 認為產業(yè)條件可以改變 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該追求價值量上的飛躍以便主控市場 ? 顧客 以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數(shù)顧客利益；注重顧客價值的共同性 兩種邏輯的差別（續(xù)） ? 資產及能力 公司應會運用杠桿原理運做其現(xiàn)有的資產及能力 ? 產品與服務項目 產業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產品及服務，其目標即在于創(chuàng)造所提供產品及服務價值的極大化 ? 資產及能力 公司不會受限于目前已經有的資產及能力，而應該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應該如何做？ ? 產品與服務項目 價值創(chuàng)新者會設法超過傳統(tǒng)產業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求 價值創(chuàng)新的著力點 ? 價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 ? 價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。 ? 人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。 價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性 ? 價值創(chuàng)新不是對產品的簡單改進，它會對企業(yè)的整個經營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經營模式 （ Business Model） 的支持。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎。 三、價值創(chuàng)新的利基 ? 從顧客角度看，價值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客需求層級 該有的 都有！ 就是 ?.. 對 !對 !!對 !!! 這就是我要的 哇 !帥呆了 !! 連這個也做 得到 ! 期望的需求(Expects) 能說出的需求(Spokens) 未說出的需求(Unspokens) 驚喜的需求(Exciters) 顧客價值層次（以圖書館為例） 轉介專家或其他機構；經由電腦連線取得所需資訊 想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助 有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境 收藏印刷和視聽資料的建筑 未預期的 Unanticipated 基本的 Basic 期望的 Expected 想要的 Desired 顧客價值管理（ CVM） ? 透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓「有效潛在顧客」與「可能買主」經由「初次購買者」、「重復購買者」一路晉升至「忠實顧客」甚至「品牌鼓吹者」 。 同時在這個過程中，盡可能去避免形成所謂的沉寂顧客。 四、價值創(chuàng)新的途徑 1．增加產品或服務的功能屬性 2．提升產品平臺，推出功能和質量顯著不同于以往的產品 3．降低顧客的代價 4．重新定義產品價值（ Formule 1 ） 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線 低 高 價值創(chuàng)新 1 低 高 價值創(chuàng)新 2 安全性 適用性 存儲性 管理能力 可配置性 可靠性 價格 表現(xiàn) 文件 /打印兼容性 一般兼容性 要素擴展性 低 高 價值創(chuàng)新 3 塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新 傳統(tǒng) 塞佛拉 售貨員提取傭金 是 否 購物贈送禮品 是 否 每專柜陳列一種品牌 是 否 制造商控制商品陳列 是 否 易于適用產品 否 是 購物不受干擾 否 是 容易比較不同產品 否 是 顧客有控制權 否 是 第六節(jié) 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。后者是企業(yè)制定一系列行動計劃的方針。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據競爭對手的情況及時進行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 是否 相容 維持 戰(zhàn)略 方向 主要 廠商 企業(yè)的資源與能力 一種綜合的戰(zhàn)略邏輯模型 產業(yè)競爭環(huán)境 YES YES NO NO 精進管理 改變資源結構 YES 進入新領域 阻絕新進入者 競爭 合謀 阻絕進入者 阻絕策略是一種代價很高的對策，應該有目的的加以使用。具體內容包括： ? 品牌擴散－迅速推出不同的品牌來占據不同的市場空間， ? 限制性定價－－利用價格構筑進入障礙。 ? 保持超額生產能力。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產品信息。 進入新領域 ? 利用新技術－把進入和創(chuàng)新結合在一起，利用新技術作為突破障礙的工具。 ? 柔道策略－大企業(yè)有時難以對小規(guī)模的行動作出反應。 ? 合資或通過并購進入新領域。 以上策略只能解決進入新領域的問題，并不能解決如何在新領域中占據一個有意義的市場地位（向縱深發(fā)展）的問題。 “蘋果速銷”的例子 ? １９９９年６月底，香港一家專營零售直銷的公司 ——“蘋果速銷”剛剛面世，便掘取了相當份額的香港零售市場。 ? “蘋果速銷”采用的是快速、重磅、全線出擊的市場進入策略，突出了兩大賣點以吸引市民：“超值心動價”和“送貨上門服務”。 “蘋果速銷”的例子（續(xù)） ? 面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調，直銷服務上也亦步亦趨。結果，“蘋果速銷”的營業(yè)額馬上就下跌了 1/3（從日均 75萬港元跌至 50萬港元），至 10月份，累計虧損已超過 2億港元。 原因之一：準備不充分，管理與技術沒跟上。（出現(xiàn)漏單、下錯單的現(xiàn)象） “蘋果速銷”的例子（續(xù)） 原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏認識，定位不準確。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 原因之四：戰(zhàn)線過長，不了解目標消費群的真正需要（商品品種過多）。 原因之五：商品品質控制差（販賣水貨）。 菲利普 .考特勒建議的市場進入法 。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進一步擴大市場 。 。 要通過自己的研制和創(chuàng)新 ， 給消費者新奇的感受 ， 刺激求新的心理需求 。 。 進入一個新市場也不是以全新產品為唯一條件 。 。 不僅要知道這個市場的消費者需要什么 ， 愛好什么 ， 也可以通過廣告宣傳來改變顧客的愛好 ， 或樹立新消費觀念 。 。 合謀策略 ? 固定價格，如石油輸出國組織價格協(xié)議。 ? 劃分市場，對市場空間進行分配。 ? 專利授權，交互授權可以形成聯(lián)盟。 ? 通過行業(yè)公會。 ? 轉包合同。 合謀策略（續(xù)） ? “月亮系統(tǒng)”、“蓋瑞晚餐”等合謀方式。 ? 價格領導，其他廠家承認（默認）主要廠商的價格領導地位。 ? 觸發(fā)性策略，如企業(yè)聲稱自己的產品是最便宜的產品，并可償還顧客的價格損失，在一觸即發(fā)的狀態(tài)中形成事實上的合謀。 競爭對策 ? 劫掠性定價。 ? 區(qū)分定價。 ? 提前發(fā)布信息。 ? 捆綁策略。 ? 劫掠式廣告等。 演講完畢，謝謝觀看！