南開mba戰(zhàn)略管理-競爭戰(zhàn)略1-文庫吧資料
2025-02-12 10:39本頁面
【正文】 須增加附加值的價值，或者降低其他參與者的附加值 。方 式：全系列經營互補產品 捆綁銷售 交叉補貼注意： 互補者也可以讓競爭者獲益！引入競爭者引入競爭者的意義改變參與者不僅可以考慮為各參與方引入競爭者，也可以 直接引入自己的競爭者 ，以使競爭格局發(fā)生變化引入競爭者的方式將技術進行許可生產，以放棄壟斷創(chuàng)造新的供貨源以 鼓勵客戶采用你的技術（發(fā)揮顧客群優(yōu)勢，如 Intel 8086芯片 )在企業(yè)內部促進競爭改變參與者 結論成為參與者在進入博弈之前，評估自己的附加價值即使不賺錢也可以參與，只要能從參與獲利的企業(yè)那里獲得報酬不能獲得報酬，最好旁觀，參與需要成本改變參與者（ 不僅可以引入，也可以更改 ）客戶供應商互補者競爭者三、改變附加值博弈的附加值就是每個參與者向博弈中附加的價值。存在競爭對手時，開發(fā)新的客戶也是可取的：競爭對手生產能力有限，不可能吸引所有的新客戶競爭對手之間總有些差別，可以服務不同客戶引入新客戶的方法培育市場為新客戶支付報酬（免費嘗試，贈閱報刊，免費電子信箱）確定互補品，刺激互補品的消費，成為自己的客戶引入供應商為新供應商支付報酬建立購買聯(lián)合體以成為大買家，吸引更多的供應商1995年， IBM等幾家大公司共同形成了聯(lián)合集團，以降低為雇員購買健康保險的費用。引入新的客戶引入新的客戶總能使餅更大，同時分得更多利益。 McCaw將收購價定為每股 130美元，并付給 Bell South公司額外補償以使其退出這場競購。案例： Craig McCaw公司收購 Lin Broadcasting公司（續(xù)）Bell South公司叫價是每股 105? 112美元， McCaw的回應是每股 112? 118美元。Lin公司找到了新的收購人 ——Bell South公司。Lin公司對于收購價不甚滿意。企業(yè)可以考慮成為參與者或引入其他參與者引入顧客引入供應商引入互補者引入競爭者案例： Craig McCaw公司收購 Lin Broadcasting公司McCaw公司欲收購 Lin Broadcasting公司的服務網絡，以獲得美國全國性的無線通訊服務供應商的資格。二、改變參與者按照被動的博弈思維方式，參與者所參與的博弈一經確定便不可更改，參與者的角色、互相之間的關系等元素就固定下來，參與者所要做的只是研究如何完成博弈的過程以獲得最大的收益。既然原有的博弈方式已經不可能給企業(yè)帶來收益，為何不改變它而獲得更高的回報呢？改變博弈的 5個要素：參與者附加值規(guī)則戰(zhàn)術范圍改變博弈，獲得更多價值步驟：確定價值網確定并改變五個要素： 參與者（ Players），附加值（ Added Value）， 博弈規(guī)則（ Rules），策略（ Tactics），范圍（Scope），簡稱： PARTS成功的企業(yè)運營策略是從正確評估這些要素開始的，并且能夠改變其中的一種或幾種。如果按前者進行分配，老師的收益是 90％ $2300=$2070紙牌博弈的啟示上述博弈說明：你在博弈中的收益，并不取決于餅的大小（當然餅的大小也是一個不容忽視的影響因素），而是要明確你自己在一個博弈中的地位，你的權利所在。情況是：整個餅的價值減少了（ $2300）， 3個最后交易的學生一分錢都得不到，老師在分配中的地位升高了。老師的收益是 50%$2600=$1300 。規(guī)則：學生不能共謀，單獨與老師進行討價還價。布蘭登伯格與那爾波夫對競合的討論是從所謂的 “ 價值網 ” 開始的。競合（ coopetition） 合作造餅，競爭分餅。隱形合謀在 《 反壟斷法 》 管制嚴格的國家，訂立價格協(xié)議等行為會受到法律的嚴厲制裁，這時企業(yè)更傾向于與競爭對手就價格問題形成默契，如：觸發(fā)策略表面上看，采用這種策略的企業(yè)針對競爭對手的價格行為會迅速作出反應，而實際上，這些企業(yè)之間的價格卻非常一致。這樣一來， A公司就不會以比 B公司更低的價格出售機票，過度競爭得以避免。于是一些航空公司開始建立聯(lián)營關系：幾家航空公司的機票可以互換。例：航空公司之間的聯(lián)營臺灣航空管制放開后，多家民營公司進入航空領域，價格戰(zhàn)一度十分激烈。 公開合作當企業(yè)不具有成本優(yōu)勢，或希望通過聯(lián)合來獲取更高的壟斷性收益時，合作或合謀便成為極具誘惑力的選擇?！?中華人民共和國價格法 》 第二章第十四條： 經營者不得有下列不正當價格行為：（一）相互串通，操縱市場價格，損害其他經營者或者消費者的合法權益； 臺灣地區(qū)的 《 公平交易法 》 則規(guī)定：事業(yè)不得為聯(lián)合行為。合作與合謀戰(zhàn)略在超強競爭環(huán)境中，企業(yè)之間進行合作或合謀的可能性大大減少，但合作或合謀的行為還會不時地進入人們的視野。如果企業(yè)在某些方面占有優(yōu)勢（比如技術、資金或是規(guī)模），如果能夠使這些環(huán)節(jié)成為競爭的焦點，就可以迫使對手跟進，從而使其提高成本。IBM提前發(fā)布產品信息的作法，被競爭對手指責為壟斷行為而受到起訴。價格競爭的方式包括：掠奪式定價 ——以搶占其他企業(yè)的市場為目的價格歧視 ——針對不同的細分市場制定不同的價格，以強補弱 提前發(fā)布信息利用信息作為競爭武器，也是許多企業(yè)經常采用的戰(zhàn)略之一，占有一定優(yōu)勢的企業(yè)通過提前發(fā)布信息，預先以信息 “ 占領 ” 市場，可謂事半功倍。需要指出，企業(yè)用來打擊競爭對手或尋求合謀的手段有多種，在競爭中應該適宜地組合運用各種手段。它們之所以會在運用中增殖，可被重復使用以及同時為多個部門共享，原因很大程度上也在于此。通常有形資產的積蓄取決于企業(yè)的經營績效，而無形資產的積蓄則決定著企業(yè)的經營績效。 積蓄內部資源 企業(yè)的資源可分為有形資產和無形資產兩種基本類型。 品種豐富 → 讓顧客一次買到日常生活所需要的全部商品→ 滿足顧客需求活動 每日特價 (推廣 ) → 吸引顧客 → 單位銷售額高 → 建立員工利潤分享 → 員工向心力及客服水準提高。 通過創(chuàng)造活動的配合形成競爭力第一種配合是每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合第二種配合是在加強活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；第三種適應是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort）跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能。合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中四、提升資源與能力在一定時期內決定企業(yè)效益水平的、階段性的競爭，是曠日持久的競爭。建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。實施并行工程。防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。采購策略采購策略要回答的問題是： 第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時）的原材料、零部件供應； 第二，如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。供貨成本：合理。顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。企業(yè)與顧客價值鏈的多重聯(lián)系行政管理財務管理利潤技術開發(fā)產品開發(fā) 物流和采購 市場開發(fā)和促銷 銷售和服務人力資源管理信息管理行政管理財務管理利潤技術開發(fā)產品開發(fā) 物流和采購 市場開發(fā)和促銷 銷售和服務人力資源管理信息管理顧客策略 —合理選擇買方波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。買得起（ Affordability) 在相鄰近區(qū)域選擇裝瓶商，利用彼此競爭來降低售價合理的售價形成物超所值的產品形象 維持物超所值的形象 將適合的包裝以適合的價位賣到適合的通路，（如量販賣大保特瓶，便利店賣易拉罐）全球性大量采購可以降低原物料價格，形成產品特色國際性采買，選擇最宜的原料來源地區(qū)，降低成品價格三、顧客策略與采購策略
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