南開mba戰(zhàn)略管理-競爭戰(zhàn)略2-資料下載頁
2025-02-08 10:34本頁面
【正文】 接購買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù) 嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個(gè)可行的方案嗎？如果不是， ——J. B. Quinn（ 1990）等人提出的資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問題我們能否與一個(gè)能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種 合作開發(fā)項(xiàng)目 ？如果不能， ——我們能否達(dá)成一種 長期的開發(fā)或購買協(xié)議 ，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識(shí)及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是， ——為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否 擁有或控制一個(gè)一流的供應(yīng)商 ？如果不能， ——我們能建立起控制和刺激，以 使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時(shí)的成本 嗎？例：某航空公司的資源外取策略西方的航空公司主要完成設(shè)計(jì)和組裝兩大環(huán)節(jié)，發(fā)動(dòng)機(jī)則由其他公司生產(chǎn)（如 GE）。根據(jù)零部件領(lǐng)域市場競爭的強(qiáng)度以及與本企業(yè)技術(shù)關(guān)聯(lián)性（對開發(fā)周期的影響）決定如何外取資源，并采用多種方式的外取策略。準(zhǔn)時(shí)采購 （ Justintime Purchasing）是通過與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議，為每種物資或幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。這樣，不僅從總體上大大減少了供應(yīng)商的數(shù)量，與供應(yīng)商建立長期關(guān)系，獲得所供產(chǎn)品的高質(zhì)量、資源的節(jié)約、采購成本和工具成本的降低和供應(yīng)商的特別關(guān)注，有效保證了采購成本的不斷降低，還可以利用供應(yīng)商的知識(shí)來影響企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。外加工引入競爭 自行完成準(zhǔn)交易技術(shù)關(guān)聯(lián)性市場競爭性強(qiáng)強(qiáng)七、產(chǎn)品 過程戰(zhàn)略的類型完全標(biāo)準(zhǔn)化 完全顧客定制 “無論你需要什么顏色的汽車，我只生產(chǎn)黑色的汽車。 ”亨利 福特產(chǎn)品戰(zhàn)略的連續(xù)模型產(chǎn)品設(shè)計(jì) 顧客服務(wù) “上游 ” 顧客定制“下游 ” 顧客定制過程戰(zhàn)略的連續(xù)模型完全標(biāo)準(zhǔn)化完全標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝部分標(biāo)準(zhǔn)化 定制標(biāo)準(zhǔn)化 完全顧客定制特制定制?買方?jīng)]有任何直接影響力。 .?戰(zhàn)略是基于主要的設(shè)計(jì)，其目的在于瞄準(zhǔn)最可能大的購買群體。標(biāo)準(zhǔn)顧客部分標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全標(biāo)準(zhǔn)化 部分標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造組裝分銷定制標(biāo)準(zhǔn)化 完全顧客定制特制定制?個(gè)人選擇是 但并沒有被直接滿足 。?所提供的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，但是其特點(diǎn)卻被限制在一個(gè)很窄的范圍內(nèi)。標(biāo)準(zhǔn)顧客定制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全標(biāo)準(zhǔn)化 部分標(biāo)準(zhǔn)化分銷設(shè)計(jì)制造組裝定制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全定制特制定制?組裝是顧客定制的而制造卻不是。?每一個(gè)顧客都可以得到他所要求的配置 但是被限制在所能提供的零部件的范圍之內(nèi)。標(biāo)準(zhǔn)顧客特制定制完全標(biāo)準(zhǔn)化 部分標(biāo)準(zhǔn)化 定制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全顧客定制特制定制制造分銷設(shè)計(jì)組裝設(shè)計(jì)制造分銷組裝設(shè)計(jì)制造組裝分銷標(biāo)準(zhǔn)顧客?設(shè)計(jì)是有標(biāo)準(zhǔn)的。?企業(yè)提供產(chǎn)品的原型然后按照顧客的要求改造產(chǎn)品。完全顧客定制完全標(biāo)準(zhǔn)化 部分標(biāo)準(zhǔn)化 定制標(biāo)準(zhǔn)化 完全顧客定制設(shè)計(jì)制造分銷組裝特制定制設(shè)計(jì)制造分銷組裝設(shè)計(jì)制造分銷組裝設(shè)計(jì)制造組裝分銷制造分銷設(shè)計(jì)組裝標(biāo)準(zhǔn)顧客?各個(gè)階段都是顧客定制化的。?顧客的意愿影響設(shè)計(jì)本身。產(chǎn)品是真正按要求定做的。完全顧客定制設(shè)計(jì)制造分銷組裝特制定制制造分銷設(shè)計(jì)組裝定制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝部分標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造組裝分銷完全標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝標(biāo)準(zhǔn)顧客顧客定制一體化的各種活動(dòng)零部件設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)零部件生產(chǎn)最終組裝不穩(wěn)定的零部件技術(shù)完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)新的組裝工藝產(chǎn)品高度多樣化零部件的質(zhì)量很難去衡量脆弱或易腐爛的零部件新的生產(chǎn)工藝Karl Ulrich and David Ellison, “Beyond MakeBuy: Internalization and Integration of Design and Production資源外取的活動(dòng)Outsourcing: The AMA Survey, AMA Research Reports, 1997八、資源外取的戰(zhàn)略收益與風(fēng)險(xiǎn) 資源外取的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應(yīng)商提供了物美價(jià)廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應(yīng)對市場波動(dòng)資源外取的風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤的資源外取——不該外取的關(guān)鍵活動(dòng)： 構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動(dòng)。核心能力被侵蝕——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機(jī)會(huì)減少。供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性——難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對供應(yīng)商失去控制。削弱組織的學(xué)習(xí)能力——過度依賴供應(yīng)商。資源外取需要協(xié)作成功的企業(yè) :每一單位采購需要覆蓋供應(yīng)商總數(shù)的 1/2或 1/3試著使每一項(xiàng)外包業(yè)務(wù)都只有一個(gè)供應(yīng)商，而少數(shù)關(guān)鍵部件則除外為供應(yīng)商管理分配充足的資源每年每個(gè)供應(yīng)商 50 – 100小時(shí)工作量成功的資源外取與供應(yīng)商緊密合作以便減少復(fù)雜性同時(shí)合作的工程項(xiàng)目增加了二十倍。高質(zhì)量的項(xiàng)目增加了十倍。選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富而且愿意致力于合作項(xiàng)目的供應(yīng)商，不要使用競爭性的投標(biāo)。大量利用全球性的資源（ 30%）資源外取的最終結(jié)果節(jié)約成本、節(jié)省時(shí)間 和質(zhì)量提高是資源外取最常被提到的理由。不足 25%的被訪者認(rèn)為這些目標(biāo)是通過資源外取來實(shí)現(xiàn)的。結(jié)果是， 51% 的被訪企業(yè)說至少將一個(gè)外包活動(dòng)重新納入企業(yè)自身活動(dòng)中。
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