【導(dǎo)讀】 蒀羄羀薀薂螆羋蕿蚅膄薈螇螅肀薇蕆羀肆膄蠆袃膃螁肈芁膂蒁袁膇膁薃肇肅膀蚆袀罿艿螈螞芇艿蕆袈膃羋蝕蟻腿芇螂羆肅芆蒂蝿羈芅薄羄芀芄蚆螇膆芃蝿羃肂莃蒈螆羈莂薁羈襖莁螃螄芃莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀莇螀袀艿莇葿蚃膅蒆薁衿肁蒅蚄螞羇蒄莃袇羃蒃薆螀節(jié)蒂蚈羅膈蒁螀螈肄蒁蒀羄羀薀薂螆羋蕿蚅膄薈螇螅肀薇蕆羀肆膄蠆袃膃螁肈芁膂蒁袁膇膁薃肇肅膀蚆袀罿艿螈螞芇艿蕆袈膃羋蝕蟻腿芇螂羆肅芆蒂蝿羈芅薄羄芀芄蚆螇膆芃蝿羃肂莃蒈螆羈莂薁羈襖莁螃螄芃莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀莇螀袀艿莇葿蚃膅蒆薁衿肁蒅蚄螞羇蒄莃袇羃蒃薆螀節(jié)蒂蚈羅膈蒁螀螈肄蒁蒀羄羀薀薂螆羋蕿蚅膄薈螇螅肀薇蕆羀肆膄蠆袃膃螁肈芁膂蒁袁膇膁薃肇肅膀蚆袀罿艿螈螞芇艿蕆袈膃羋蝕蟻腿芇螂羆肅芆蒂蝿羈芅薄羄芀芄蚆螇膆芃蝿羃肂莃蒈螆羈莂薁羈襖莁螃螄芃莀蒃聿膈荿薅袂肄莈蚇肈羀莇螀袀艿莇葿蚃膅蒆薁衿肁蒅蚄螞羇蒄莃袇羃蒃薆螀節(jié)蒂蚈羅膈蒁螀螈肄蒁蒀羄羀薀薂螆羋蕿蚅膄薈螇螅肀薇蕆羀肆膄蠆

　　

【正文】 少，致使機(jī)理失去平衡。通過(guò)攝入 xx—— 體內(nèi)平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內(nèi)保持平衡，恢復(fù)體內(nèi)自然排毒除污的功能。 體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 產(chǎn)品定位點(diǎn) (1)xx 在我國(guó)首次提出“體內(nèi)環(huán)?！备拍睿@一鮮明而獨(dú)特的口號(hào)，必將沖破市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 (2)科學(xué)而富有創(chuàng)造性的“體內(nèi)平衡因子”的概念，定能掀起我國(guó)體內(nèi)環(huán)保的一場(chǎng)深刻革命和消費(fèi)熱潮。 市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn) (1)生態(tài)環(huán)境保護(hù)已深入人心，而 xx 所倡導(dǎo)的“體內(nèi)環(huán)?！备拍睿狭藝?guó)際體內(nèi)環(huán)保的消費(fèi)潮流。 (2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導(dǎo)致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以 膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)潛力巨大。 xx 膠囊的消費(fèi)群體分析 (1)從性別的角度看、女性將是 xx 膠囊消費(fèi)的主力軍。 (2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費(fèi)對(duì)象。 (3) xx正是體內(nèi)腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來(lái)越多。 因此， xx 膠囊市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮蟆? 四、營(yíng)銷策略 市場(chǎng)目標(biāo)。在新產(chǎn)品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東、福建、湖北等省市為重點(diǎn)市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場(chǎng)，以東北、華北、西南為次重點(diǎn) 市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點(diǎn)市場(chǎng)。在第一年里，公司不以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，主要是做好市場(chǎng)部署工作，為以后的全國(guó)市場(chǎng)作演習(xí)。 營(yíng)銷策略：為達(dá)到上述目標(biāo)，公司有針對(duì)性地實(shí)施差異化的市場(chǎng)策略，以重點(diǎn)市場(chǎng)為主要戰(zhàn)場(chǎng)。在廣告方面，以電視、報(bào)紙為主要媒體。 五、經(jīng)濟(jì)效益分析 ① 改編自陳宇，?‘ XX 膠囊’商業(yè)計(jì)劃書（綱要）?，《中國(guó)商人》， 2020 年第 4 期，第 4446 頁(yè)。 六、投資風(fēng)險(xiǎn)分析 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。保健食品品種繁多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。 廣告風(fēng)險(xiǎn)。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策劃，建好終端銷售網(wǎng)絡(luò) ，有可能失敗。 七、投資說(shuō)明 資金需求及用途 2020 年生產(chǎn) 50 萬(wàn)盒 xx 膠囊，需原材料、包裝費(fèi)等 630 萬(wàn)元。投入廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi) 1700 萬(wàn)元，收入 2375萬(wàn)元，廣告投入與收入之比為 1： 2。 2020 年生產(chǎn)膠囊 500萬(wàn)盒，需原材料、包裝費(fèi) 6300 萬(wàn)元。廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi) 5000 萬(wàn)元，收入 23750 萬(wàn)元，廣告投入與收入之比為 1： 5。從第三年開始，可以滾動(dòng)發(fā)展，因網(wǎng)絡(luò)已建好，廣告費(fèi)逐漸減少，廣告效應(yīng)會(huì)越來(lái)越大。 成立股份公司 投資參股模式 投資方可直接為本項(xiàng)目主體公司進(jìn)行投資， 并按投資協(xié)議持有項(xiàng)目公司擴(kuò)資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進(jìn)入董事會(huì)參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是監(jiān)督本項(xiàng)目的進(jìn)展。 八、公司基本情況 (一 )公司概況 珠海 JL 藥業(yè)集團(tuán)公司成立于 1991 年 11 月，是一家以生物工程為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。 (二 )公司管理體系 集團(tuán)管理架構(gòu)（略） 管理團(tuán)隊(duì)（略） 人力資源計(jì)劃（略） 激勵(lì)機(jī)制。公司計(jì)劃推行員工持股計(jì)劃。 思考題： 一份完整的計(jì)劃書需要包括哪些內(nèi)容？ 該案例中的計(jì)劃屬于什 么類型的計(jì)劃？ 項(xiàng)目 年 2020 2020 2020 2020 2020 發(fā)展計(jì)劃（萬(wàn)盒） 50 500 1000 1800 2020 產(chǎn)值（萬(wàn)元） 3400 34000 68000 122400 136000 收入 （萬(wàn)元） 2375 23750 47500 85500 95000 支 出 成本費(fèi) 630 6300 12600 22680 25200 廣告費(fèi) 1700 5000 4400 4000 3000 合計(jì)（萬(wàn)元） 2330 11300 17000 26680 28200 毛利（萬(wàn)元） 45 12450 30500 58820 66800 第十章 戰(zhàn)略性計(jì)劃（案例） 戰(zhàn)略決策是成功之母 ① 1992 年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團(tuán)。其目標(biāo)是通過(guò)科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團(tuán)。成立之初，通過(guò)國(guó)際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來(lái)的問(wèn)題是如何確定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向。 通過(guò)專業(yè)人員對(duì)市場(chǎng)容量和結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?、?jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)進(jìn)步因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素進(jìn)行細(xì)密深入的調(diào)研和分析后，華原 集團(tuán)最終選擇了紡織和農(nóng)機(jī)作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。 一、向紡織行業(yè)開拓 華源脫胎于紡織工業(yè)部，對(duì)紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進(jìn)行業(yè)的選擇時(shí)，紡織是首先考慮的方向。 行業(yè)研究表明，中國(guó)紡織業(yè)的主要問(wèn)題是總量過(guò)剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看，紡織品的消費(fèi)領(lǐng)域分為衣著用、裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類。中國(guó)在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際水平，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過(guò)剩，但對(duì)有特色和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤(rùn)水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進(jìn)行中的“入世”談判對(duì)中國(guó)紡織業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)潛 在的利好因素。 從自身資源的角度來(lái)說(shuō)，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場(chǎng)，對(duì)從技術(shù)開發(fā)、制造到進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行大規(guī)模的整合，搶占制高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。 在分析的基礎(chǔ)上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實(shí)施中，通過(guò)重組、購(gòu)買等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。 1996 年，華源將購(gòu)并的常州合纖廠、南通復(fù)合纖維公司、錫山長(zhǎng)苑絲織廠以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團(tuán)進(jìn)行整合及 股份制改造后，設(shè)立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行 B 服。 在總結(jié)華源股份成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上， 1996年下半年，華源集團(tuán)又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉(cāng)雅鹿公司、上海華源國(guó)際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國(guó)紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證券交易所掛牌上市。 華源股份上市后不久，又于 1997 年 6 月 14 日成功發(fā)行了 4000 萬(wàn)股 A 股，募集資金 億元。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程，又展開一系列的購(gòu)并活動(dòng)。收購(gòu)了中韓合資華昌染工有限公司和揚(yáng)州布 廠，增加了年產(chǎn) 2020 萬(wàn)米滌綸仿真絲高級(jí)印染布和 2020 萬(wàn)米高品質(zhì)滌棉布的生產(chǎn)能力。然后又收購(gòu)了杜邦 (中國(guó) )有限公司、赫斯特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫 — 華源尼龍有限公司中的原由華源集團(tuán)持有的股份，增加了 2020 噸氨綸、 6萬(wàn)噸化學(xué)聚合物、 8000噸尼龍及 4500 噸仿粘無(wú)紡布的生產(chǎn)能力。這樣，華源股份和華源發(fā)展就形成了一個(gè)高技術(shù)纖維 — 織造 — 印染 — 服裝服飾的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 二、向農(nóng)機(jī)行業(yè)拓展 行業(yè)研究結(jié)果表明，中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機(jī)構(gòu)成低，附加值低，進(jìn)入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入提供 了條件。其次，農(nóng)機(jī)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品開發(fā)能力低，華源如果進(jìn)入，可以從一開始選擇一個(gè)優(yōu)化的結(jié)構(gòu)從高起點(diǎn)來(lái)開發(fā)產(chǎn)品。 1995 年，華源開始篩選企業(yè)，為進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)做準(zhǔn)備。經(jīng)過(guò)反復(fù)比較和談判，華源最終選定了六家在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有大中型企業(yè)，組建了無(wú)錫華源行星動(dòng)力有限公司、山東華源萊動(dòng)內(nèi)燃機(jī)有限公司、山東濰坊華源拖拉機(jī)有限公司、山東華源山拖有限公司、山東華源聚寶農(nóng)用車有限公司、山東光明機(jī)器制造有限公司等六家企業(yè)。通過(guò)對(duì)這六家企業(yè)的重組，于 1998 年 6 月成功組建了華源凱馬機(jī)械股份有限公司，注冊(cè)資本 億元 ，凈資產(chǎn) 11 億，總資產(chǎn) 28 億，發(fā)行了 億股 B 股。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實(shí)力而言，華源凱馬成為繼常柴股份和一拖股份之后國(guó)內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機(jī)械上市公司之一。小缸多缸柴油機(jī)、單缸柴油機(jī)和四輪農(nóng)用運(yùn)輸車的產(chǎn)銷量居全國(guó)前兩位，中小型拖拉機(jī)產(chǎn)銷量居全國(guó)第一。 到 1998 年底，紡織和農(nóng)機(jī)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了 ％的業(yè)務(wù)盈利，成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在華源的發(fā)展歷程中，資本運(yùn)作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運(yùn)作作為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。 思考題： 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 從華源的案例 中可以得到什么啟示？ ① 改編自?戰(zhàn)略決策是成功之母 —— 華源集團(tuán)發(fā)展案例剖析?，《中國(guó)物資流通》， 2020 年第 11 期，第 45 頁(yè)。 第十一章 企業(yè)資源計(jì)劃（案例） 洛陽(yáng)軸承集團(tuán) ERP 實(shí)施 ① 洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司 (簡(jiǎn)稱“洛軸” )是我國(guó)“一五”期間建設(shè)的 156 項(xiàng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目之一，也是目前我國(guó)規(guī)模最大的綜合性軸承制造廠家之一。現(xiàn)有總資產(chǎn) 億元，在職員工 萬(wàn)人。洛軸于 1999年底開始實(shí)施 ERP。 一、洛軸對(duì) ERP 的需求分析 洛軸的計(jì)算機(jī)應(yīng)用工作起步于 1981 年。同國(guó)內(nèi)其它大型企業(yè)一樣，洛軸的信息化管理也經(jīng)歷了單項(xiàng)管理項(xiàng)目應(yīng)用、部門信息管理系統(tǒng)的開發(fā)、企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立等幾個(gè)階段。二十年來(lái)，在財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備、生產(chǎn)、計(jì)劃、供應(yīng)和銷售等部門開發(fā)出一批適合企業(yè)特點(diǎn)的信息管理系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享。 隨著企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)換，原有粗放式的管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求，這使得我們不得不考慮采用新的管理系統(tǒng)。目前國(guó)內(nèi)機(jī)電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象。隨看中國(guó)加人 WTO，洛軸將直接面臨更為激烈的無(wú)國(guó)界的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！皟?nèi)憂外患”迫使洛軸決定實(shí)施 ERP 系統(tǒng)。 二、洛軸的 ERP 軟件選型 明確需求。首先考慮管理要達(dá)到的 目標(biāo)、實(shí)際管理中存在的問(wèn)題、以及這些問(wèn)題的急迫程度及解決手段；其次考慮企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對(duì)此項(xiàng)需求是否已形成共識(shí)和足夠重視等。 軟件的功能。首先，軟件符合自身行業(yè)的特點(diǎn)；其次，軟件可用部分的比率（取決于軟件對(duì)企業(yè)的適用程度）；再次考慮系統(tǒng)的開放性，是否預(yù)留了各種接口。 開發(fā)工具。軟件應(yīng)提供必要的開發(fā)工具，并同時(shí)保證該開發(fā)工具簡(jiǎn)單易學(xué)