【正文】 首先考慮管理要達到的 目標、實際管理中存在的問題、以及這些問題的急迫程度及解決手段；其次考慮企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對此項需求是否已形成共識和足夠重視等。同國內(nèi)其它大型企業(yè)一樣，洛軸的信息化管理也經(jīng)歷了單項管理項目應用、部門信息管理系統(tǒng)的開發(fā)、企業(yè)信息網(wǎng)絡的建立等幾個階段。小缸多缸柴油機、單缸柴油機和四輪農(nóng)用運輸車的產(chǎn)銷量居全國前兩位，中小型拖拉機產(chǎn)銷量居全國第一。然后又收購了杜邦 (中國 )有限公司、赫斯特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫 — 華源尼龍有限公司中的原由華源集團持有的股份，增加了 2020 噸氨綸、 6萬噸化學聚合物、 8000噸尼龍及 4500 噸仿粘無紡布的生產(chǎn)能力。 從自身資源的角度來說，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場，對從技術開發(fā)、制造到進出口的產(chǎn)業(yè)鏈進行大規(guī)模的整合，搶占制高點，在競爭中占據(jù)有利地位。其目標是通過科、工、貿(mào)、金融的結合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團。廣告費、網(wǎng)絡建設費 5000 萬元，收入 23750 萬元，廣告投入與收入之比為 1： 5。 六、投資風險分析 行業(yè)風險。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來越多。 體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 產(chǎn)品定位點 (1)xx 在我國首次提出“體內(nèi)環(huán)保”概念，這一鮮明而獨特的口號，必將沖破市場競爭的巨大壓力，在市場競爭中取勝。 三、 xx 膠囊的市場前景分析 （一）我國保健品市場發(fā)展現(xiàn)狀及展望 2020 年我國保健品銷售額超過 500 個億，其中年銷量超過 10億的產(chǎn)品有紅桃 K、腦白金、昂立 1 號等。經(jīng)過 5 年來的實踐證明，經(jīng)濟效益和社會效益十分明顯。比較結點④和結點⑤，應擴建。 思路之二，繼續(xù)自家生產(chǎn)“飛花”自行車，眼前銷路不成問題，但若干年后就很難說了。 (見表 1) 表一 單位：輛 N Yi x x2 yi目前，公司由于資金短缺，無力購買一些先進的信息技術設備，致使信息的收集、加工、存儲、傳遞、控制仍以手工方式為主，嚴重影響了企業(yè)信息工作的開展?？梢姡覈鴩衅髽I(yè)職工信息意識極為薄弱。但自從 1993 年逐漸向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌 以來，公司每況愈下。股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。 （知識資本化） 第十七條 我們實行員工持股制度。 9[⑨ ] 《華為基本法》摘錄自 （成長速度） 第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。 （核心技術） 第十條 我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。 （技術） 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。 思考題： 1. 結合案例談談你對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。這是 TCL 文化生生不息的生態(tài)鏈。 TCL 的企業(yè)宗旨是 “為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益 ”。 思考題： 。據(jù)上海媒體報道，某年 3 月海爾銷售人員發(fā)放印刷品，聲稱新飛冰箱原材料就地購買，暗示其生產(chǎn)技術不過關，售后服務跟不上，產(chǎn)品積壓 30 萬臺云云，在上海市場的許多大商場里公開散發(fā)，新飛對此提出抗議。 榮事達在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。其中，上海冠生園所受影響最大。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體，上海總部“一分為三”，各地分店企業(yè)都隸屬地方，與上海冠生園再無關系。調(diào)查表明，近 5%的消費者不再認為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。工商部門進廠調(diào)查，衛(wèi)生防疫部門再三檢測，“南冠”月餅在全國范圍內(nèi)被撤柜。據(jù)從事質(zhì)監(jiān)工作的人后來說，對廠家的此等下作之事早就見怪不怪，央視的報道還能讓他感受震驚，無非是此回的坑人者竟是南京冠生園。他們每走 ，就拿出 308 元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)?？偼顿Y ，注冊資本比例為外方占 52％ ，中方占 48％，合資期限 50 年。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗的時候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應該找技術部門”，或者說，“我們是按標準檢驗，是不是技術部的標準有問題？”技術部更聰明，把檢驗標準提高、再提高，一直到完美無缺的地步。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。 但是， A總個人價值觀上的一些致命缺陷，也導致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得 X 公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。多年來，在他的帶領下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于 1997 年底成功上市。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發(fā)展創(chuàng)造機會，為每一個層級的攀登創(chuàng)造條件。當時玉柴在國內(nèi)同行中排名第 173 位。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予以慰問。 8．更要重視不花大錢的改善。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運作的部分內(nèi)容： 員工是改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即堅持進行以“愛我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無止境改善”為基礎的自我完善教育，以“現(xiàn)場就是市場”為意識的危機教育。當時他們對外，面對來自國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)形 成的市場壓力；對內(nèi)，則面臨著如何把引進的高新技術轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來自各方面有著文化程度、價值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和行為準則，適應公司發(fā)展的需要的問題。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資＋獎金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達到有效的激勵效果，醫(yī)生的價值并沒有得到真實的體現(xiàn)，導致嚴重的回扣與紅包問題。樹立“以病人為中心”的服務觀念：以病人的需求為標準，簡化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長期利潤觀念，走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路；適應環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢、實行整合營銷；通過擴大對外宣傳、開展義診咨詢活動、開設健康課堂等形式，有效擴大潛在的醫(yī)療市場。更為嚴峻的競爭現(xiàn)實是：醫(yī)院提供的服務不屬于那種單純通過 營銷可以擴大市場規(guī)模的市場 —— 醫(yī)院不能指望通過市場手段刺激每年病人數(shù)量的增長。 內(nèi)憂外患迫使同仁下定決心引進職業(yè)經(jīng)理人并實施規(guī)模擴張，希望建立一套行政與技術相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。但在國外， 一家管理有方的醫(yī)院，其利潤率可高達 20%。對于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、醫(yī)療市場服務營銷、醫(yī)院服務管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內(nèi)容。 思考題： 。 大連三洋的經(jīng)營領導者在實踐柔性管理中深深地領悟到，公司不能把員工當成“經(jīng)濟人”，他們是“社會人”和“自我實現(xiàn)的人”。 5．從不可能中尋找解決問題的方法。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應制度，遵守制度，而當員工把嚴格遵守制度當成他們自我安全和成長需要的自覺行動時，就進一步使制度 能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進員工的發(fā)展具有相對的靈活性。 思考題： 。 1985 年玉柴突破 3000 臺大關時，告誡自己 “零起點 ”； 10 年后，玉柴在中國內(nèi)燃機行業(yè)的主要經(jīng)濟技術指標排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點” ”；進入新世紀， 2020 年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn) 2萬臺發(fā)動機，還是告誡自己 “零起點 ”。 今天玉柴已經(jīng)成為中國最大的內(nèi)燃機生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。競崗者必須要交書面“競爭上崗報告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠不得翻身。于是，大家都很知趣 地閉上嘴巴。 4[④ ]改編自吳維庫、李鋼，?一個上市公司的文化病變?，《企業(yè)管理》 2020 年第 12 期。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵 所在。 “當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。 經(jīng)過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔，由部門專門負責；員工的醫(yī)療費用可以全部報銷。因為很難想象， — 個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國 !” 思考題： ？ ？ ？ 5[⑤ ]改編自代凱軍編著，《管理案例博士評點：中外企業(yè)管理案例比較分析》，中華工商聯(lián)合出版社， 2020 年，第 331－ 335頁。如今，說敗也就這么敗了??” 曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點等也銷不動了。 “應景調(diào)查”表明， 31%的消費者表示，聽說“南京冠生園事件”后十分氣憤。 ● 1925 年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽、成都開設分店，在武漢、重慶投資設廠。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤連年遞增，累計上繳利稅 1560 萬元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的 240 家大中型企業(yè)之一。 在榮事達的企業(yè)文化中，“和商”是整個企業(yè)管理的精神基石。他說：“我當時的信心除了對自己企業(yè)的自信，更多的是來自多年友好往來的營銷商們的鼓舞，他們聽說我要創(chuàng)牌子，紛紛表示大力支持。 當前最讓企業(yè)感到痛苦的就是由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場之后爆發(fā)的惡性競爭。特別是進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均 50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。這是 TCL 文化生生不息的動力源，明確員工既為手段又為目的。 “創(chuàng)新 ”精神一直是 TCL 高速發(fā)展的重要動力。 1996 年初開始，華為公司開始了“華為基本法”的起草工 《華為公司基本法》（摘要） 一、核心價值觀 （追求） 第一條 華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中