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正文內(nèi)容

mba管理類理論大全之六-資料下載頁

2024-11-16 16:29本頁面

【導(dǎo)讀】背后,必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。再完美的規(guī)章,在實際操作層面,也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。對企業(yè)來說是一種警示,它說明任何一起事故都是有原因的,進(jìn)行生產(chǎn)的安全管理主要步。以進(jìn)行考量,這是發(fā)現(xiàn)事故征兆的前提。,可以找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,及發(fā)生事故的先兆,培養(yǎng)員工對事故先兆的敏感性。經(jīng)常發(fā)生,也應(yīng)引起足夠的重視,要及時排除。當(dāng)事人即使不能排除,也應(yīng)該向安全負(fù)責(zé)人報告,以便找出這些小事故的隱患,及時排除,和事故苗頭的忽視上。金鏈緊繃,企業(yè)的贏利水平下降,或者業(yè)務(wù)過多,背上了過重的債務(wù);制服事故,重在防范,要保證安全,必須以預(yù)防為主。充分準(zhǔn)備就是不僅熟知工作內(nèi)容,有些微小異常現(xiàn)象是事故苗頭、并提出切實可行的防范措施;的變化,由此引起連鎖反映,最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。

  

【正文】 喚新的組織《再造公司》的作者邁克爾哈默認(rèn)為,只有全盤拋棄過去 100 年的組織模式及其思想基礎(chǔ),才能把僵化的舊組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂羞m應(yīng)性的新組織。今天,對于這一新模式,人們越來越多地用?海豚式管理?來對其進(jìn)行描述。 四、海豚式管理的管理觀念 管理觀念可理解為管理者在實施管理行為 的過程中,所貫注和體現(xiàn)的較為定勢化的價值觀、假設(shè)、看法、印象等觀念形態(tài)的指導(dǎo)原則。史蒂文科維( Stephen )在其《以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)》 ( 1992)中,對新的管理模式的管理觀念作了論述:?這種模式變化是從‘人的關(guān)系’和 ‘人的資源’模式(以善待人和關(guān)于利用人為基礎(chǔ))變?yōu)橐栽瓌t為中心的管理模式,這種新模式關(guān)系到幫助人們發(fā)現(xiàn)意義和成就,其基礎(chǔ)是認(rèn)識自然法則將最終統(tǒng)治世界。因此,新的模式要建立一支有能力的工作隊伍,這支隊伍以共同的意義感和思想感為中心,以一個基于原則的價值體系為中心,然后激活隊伍 的活力,以在全球經(jīng)濟(jì)中競爭。?這里說的原則是指基本的、有關(guān)所有人類關(guān)系和組織的普遍原則,例如公平、正義、誠實、正直和信任等。 這些原則是不證自明的,它們就像自然法則一樣,不論你是否遵守,它們都在發(fā)揮作用。新的管理觀念還強調(diào)?高度信任的文化?和?發(fā)揮人的潛能?。在新的模式中,組織必須擁有高度信任的文化,否則就無法生存,因為只有這樣的文化才能使你在組織內(nèi)外,與雇員、客戶、供應(yīng)商及所有的人建立起富有意義的合作伙伴關(guān)系。管理者必須想念人是組織中最有價值的財產(chǎn),想念他們有能力取得卓越成績,并且管理者要幫助他們,讓他 們也想念這一點,僅像舊模式所教導(dǎo)的那樣,善待人并善用人是不夠的,因為他們不想像犧牲品或小孩子一樣被利用,他們想對自己的資源擁有管理權(quán),想感到自己是在對有意義的事業(yè)做出個人的貢獻(xiàn)。因此你必須幫助人們發(fā)現(xiàn)其行為具有意義和成就。 對于新模式的管理觀念,彼得德魯克也有同樣的觀念:?這既不是 X 理論或 Y 理論,也不是任何別的管理人的特定理論。這種理論已超越管理人的范圍,涉及使雇員的目標(biāo)與本組織的目標(biāo)保持一 致…………不是對人員進(jìn)行管理,而是在引導(dǎo)他們。? 五、海豚式管理的基本特征 海豚式管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理者的行 為特征可以說是一種管理模式的集中反映。鯊魚式管理者嗜好權(quán)力、嚴(yán)厲無情、強調(diào)競爭、效率和成績高于一切;戛裨魚式則表現(xiàn)為所謂的?仁慈權(quán)威者?形象,或者說?社會工作者?形象,他們回避競爭、人情至上,只想獲得普遍的好評,無個性、不自信、易受影響,工作效率低、業(yè)績差;而海豚式管理者則是信念堅定,追求公平,既關(guān)心工作成果,更關(guān)心員工成長,他們用腦和心來領(lǐng)導(dǎo),以自信,寬容來運作,是剛?cè)峤Y(jié)合,有血有肉的管理者形象。具體表現(xiàn)為: ( 1)在對待員工的態(tài)度上。海豚式管理者尊重下屬,對屬下員工寬容、仁慈,慎重對待下屬的要求,關(guān)于 聽取下屬的意見,努力贏得員工的忠誠,與下屬保持密切關(guān)系,成果與人情并重。 ( 2)在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上。他們有明確的工作目標(biāo),持之以恒的工作作風(fēng)和靈活的工作方式,處理問題時沉穩(wěn)、客觀、果斷、情理并重,實事求是地面對錯誤,隨時接受批評并予以糾正,及時尋求工作的改進(jìn)和充實。 ( 3)在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷,與員工?分享信息?,并認(rèn)為這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶,強調(diào)與下屬分享權(quán)責(zé),分享榮譽,他們自信、果斷,努力營造信任性的組 織文化,認(rèn)為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式,也是企業(yè)業(yè)績的 動力源。他們總是保持積極的工作態(tài)度,也就是說介紹信的態(tài)度更加積極、正面、富于感染力。沃倫貝尼斯( Warren Bennis)在其新作《成為領(lǐng)袖的領(lǐng)袖》中說:?在 21 世紀(jì),領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要挑戰(zhàn)是如何釋放本組織的智力資本,這種挑戰(zhàn)與 20 世紀(jì)完全不同…………而這首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的自信和自尊能夠感到什么時候需要什么樣的能力,他不斷地學(xué)習(xí),不斷地重塑自己,不斷地重新設(shè)計和高速自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 六、海豚式管理的組織特征 做為面向 21 世紀(jì)的管理模式,海豚式管理的組織具有如下主要特征: ( 1)組織的多元化。? 任務(wù)決定戰(zhàn)略,而戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)?。?未來的主管將需要一個充滿組織結(jié)構(gòu)的工具箱,他將不得不為每項特定任務(wù)選擇適合的工具?(德魯克 1998)/這意味著管理者要學(xué)會利用每一種組織工具,了解、并且有能力根據(jù)某項任務(wù)的業(yè)績要求,從一種組織轉(zhuǎn)向另外一種組織。倫敦商學(xué)院的管理發(fā)展學(xué)教授查爾斯?jié)h迪( Charles Handy 1995)也有同樣的觀點:?組織既要集中化,同時又要分散化,既是緊密的,又是松散的;它們必須既作長遠(yuǎn)計劃,又保持靈活性;它們的工作人員一方面應(yīng)具有自主性,另一方面更應(yīng)具有集體主義精神。??然而,存在著 一些通用的組織原則。組織必須是透明的,無疑是其中之一。另一條可靠的結(jié)構(gòu)原則是具有最少的層次, 也就是說擁有一個盡可能‘平面’的組織?(德魯克 1998)。海豚式組織的網(wǎng)絡(luò)化,無邊界化正是這些原則的具體體現(xiàn)。 ( 2)組織的網(wǎng)絡(luò)化。海豚式管理是蛛網(wǎng)式管理,在管理組織中,既強調(diào)等級,更強調(diào)協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)化組織的中心有個由關(guān)鍵人物組成的小規(guī)模內(nèi)核,他們?yōu)榻M織提供著持久的核心能力,以及與其他合作者的全部伙伴關(guān)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使組織具有了在混沌無序的世界里生存下去的靈活性。 ( 3)組織的無邊界化。?將來的組織與現(xiàn)在的組織 的最大差別在于其 動作方式, 這種新的 方式我們稱 之為‘無邊 界方式 ’? ( RonAshkenas1996)。在?無邊界方式?中,企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點分開,而是將精力集中于如何影響這些界限,以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。?無邊界化?并不是說企業(yè)就不需要邊界了,而是不需要僵硬的邊界,是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界。 七、海豚式管理的文化特征 《新規(guī)則》、《總經(jīng)理》等管理經(jīng)典的作者,哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰 P科特( John )在其《文化與聯(lián)合》( 1995)中認(rèn)為,新模式的文化應(yīng)是?以變化為支點的企業(yè)文化?。以變化為支點的企業(yè)文化有兩個最核心的特征:首先是公司的管理人員要深切、誠懇、真實地珍視與公司有關(guān)的所有人員,也就是說,他們要非常珍視支持自己生意的基本成員,從客戶,供應(yīng)商,雇員到股東。他們要更多地 往外看,而不是朝內(nèi)看,這一特征對于形成靈活的、適應(yīng)性的、以變化為支點的文化是很重要的;第二個核心特征是,進(jìn)取心和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在組織內(nèi)的各個階層都要真正得以珍視和激勵。這不僅是在組織的上層,在中層和下層也應(yīng)是如此。這兩個特征結(jié)合在一起,會幫助企業(yè)適應(yīng)一個迅速變化的 環(huán)境,并大大勝過財力更強的競爭者。 總之,新的時代呼喚新的模式,海豚式管理正是適應(yīng)時代要求而產(chǎn)生的一種新的管理模式,對于面向新時代并在改革之中的我國企業(yè)來說應(yīng)該從中獲得啟示和借鑒,以形成具有自己特色的、面向 21 世紀(jì)的管理模式。 八、海豚式管理與鯊魚式及戛裨魚式管理的比較 鯊魚式管理嗜好權(quán)力,嚴(yán)厲無情,效率和成績高于一切。戛裨魚式管理不喜歡權(quán)力,缺乏主見,人情至上,工作效率低。海豚式管理吸納了兩者的優(yōu)點,拋棄了兩者的缺點。 鯊魚式管理對屬下員工缺乏同情心,傲慢、嚴(yán)厲,無視下屬的 要求,只罰不賞,不接受批評,強調(diào)和要求員工忠誠,對員工過于苛刻,壓抑下屬的技能,對員工的新見解不感興趣,疏遠(yuǎn)下屬,與下屬保持距離,只關(guān)心業(yè)績,任務(wù)成果至上。戛裨魚式管理對屬下員工富有同情心,重人緣,過于縱容、討好員工,老好人主義,渴望員工忠誠,對員工多贊美,少批評,缺乏主見,過于依賴下屬的技能,過于在意下屬的感受,對工作業(yè)績?nèi)狈﹃P(guān)心,友誼、人情至上。海豚式管理尊 重下屬,對屬下員工寬容、仁慈,慎重對待下屬的要求,賞罰分明,善于聽從下屬的意見,勇于面對各種批評,努力贏得員工忠誠,對員工坦率公平,善待下屬技能,鼓 勵員工創(chuàng)新,對下屬的業(yè)績和下屬的感受同等關(guān)心,與下屬保持密切關(guān)系,成果與人情并重。 鯊魚式管理是君主式管理,管理層次等級分明,自上而下惟我獨尊,追求權(quán)力,極少授權(quán),甚至濫用職權(quán),獨享工作計劃和目標(biāo),在整個組織中,居高臨下。戛裨魚式管理是放縱式管理,在管理組織中不講等級,過度授權(quán),不喜歡權(quán)力,甚至誤解權(quán)力的作用,缺乏明確的計劃與目標(biāo)。海豚式管理是蛛網(wǎng)式管理,在管理組織中既強調(diào)等級,更注重協(xié)調(diào),適度用權(quán),適度放權(quán),必要時授權(quán),注重和員工共享計劃和目標(biāo),在組織中是指揮與協(xié)調(diào)中心。 理決策上 鯊魚式管理,過于自信,個人主義嚴(yán)重,缺乏民主。戛裨魚式管理,感情用事,無個性,不自信,過度民主而少有集中,只尋求共識,缺乏決策的獨立性。海豚式管理,在決策時,自信適度,理性和感性并重,重視共識,必要時獨立行事,做到了民主和集中的有機(jī)結(jié)合。 鯊魚式管理處理問題情緒化,嚴(yán)肅、缺乏幽默感,反復(fù)無常,使屬下員工難以適應(yīng),自視無事不能、無所不知。戛裨魚式管理,在處理問題時過于樂觀,刻意追求幽默,習(xí)慣于從事物的好的一面考慮問題,對工作中的不利因素考慮較少,對自己缺乏信心,認(rèn)為自己什么 都 不懂,易受他人影響,猶豫不決。海豚式管理處理問題時,沉穩(wěn)、客觀、果斷,情理并重,及時尋求工作的改進(jìn)和充實,適應(yīng)了員工的要求。 鯊魚式管理強調(diào)競爭,強調(diào)優(yōu)勝劣汰,鼓勵個人英雄主義。戛裨魚式管理回避競爭,認(rèn)為競爭會破壞員工之間的感情和合作,更注重競賽。海豚式管理強調(diào)合作,注重團(tuán)隊精神,鼓勵?內(nèi)和外爭?。一個班組團(tuán)結(jié)如一人,與別的班組爭高低,一個車間團(tuán)結(jié)如一人與別的車間爭雌雄,一個企業(yè)團(tuán)結(jié)如一人,與別的企業(yè)爭輸嬴,整個民族團(tuán)結(jié)如一人,與別的民族、國家激烈競爭。 鯊魚式管理從不認(rèn)錯,他們覺得認(rèn)錯是在貶損自己的威信。戛裨魚式管理則無原則地認(rèn)錯,為討好下屬把許多不屬于自己責(zé)任的問題攬到自己身上。海豚式管理則實事求是地對待錯誤,隨時接受批評,并予以糾正,從中吸取教訓(xùn)。 內(nèi)部資料 , 請勿外傳! 9JWKf wvGt YM*Jgamp。 6a*CZ7H$dq8Kqqf HVZFedswSyXTyamp。 QA9wkxFyeQ^! djsXuyUP2kNXpRWXm Aamp。 UE9aQ@Gn8xp$Ramp。849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE%amp。 qYp@Eh5pDx2zVkumamp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。MuWFA5uxY7JnD6YWRr Wwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE% amp。 qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。MuWFA5ux^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE% amp。 qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。MuWFA5uxY7JnD6YWRr Wwc^vR9CpbK! zn%Mz849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE%amp。 qYp@Eh5pDx2zVkumamp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3tnGK8! z89Am UE9aQ@Gn8xp$Ramp。 849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE%amp。 qYp@Eh5pDx2zVkumamp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3tnGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK! zn% Mz849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE%amp。 qYp@Eh5pDx2zVkumamp。 gTXRm6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 MuWFA5ux^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE%amp。 qYp@Eh5pDx2zVkumamp。 gTXRm6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 MuWFA5uxY7JnD6YWRr Wwc^vR9CpbK!zn%Mz849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE% amp。 qYp@Eh5pDx2zVkum amp。gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3t nGK8! z8vGt YM*Jgamp。 6a*CZ7H$dq8Kqqf HVZFedswSyXTyamp。 QA9wkxFyeQ^! dj sXuyUP2kNXpRWXm Aamp。 UE9aQ@Gn8xp$Ramp。849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE%amp。 qYp@Eh5pDx2zVkumamp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。MuW FA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn% Mz849Gx^G89Am UE9aQ@Gn8xp$Ramp。849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQc@UE%amp。 qYp@Eh5pDx2zVkumamp。 gTXRm6X4NGpP$vSTTamp。 ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。 MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK! zn% Mz849Gx^G
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