【正文】 。 最終的模式相當(dāng)復(fù)雜，必須通過購進強大的 PC 機以完成分析。而這種準備 /輔助工具也是計劃成功的關(guān)鍵點之一。 （ 5）新計劃規(guī)則與過渡的決定 新的現(xiàn)金結(jié)余計劃取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費計劃，于 1999 年 1 月 1 日對新員工生效。 長期服務(wù)的員工將在未來八年內(nèi)按新舊計劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們?nèi)杂袡?quán)選擇凍結(jié)舊計劃的福利水平，或是開啟新的養(yǎng)老金計劃。 新計劃規(guī)則，例如：要求 21 歲的沒有服務(wù)積累 的員工繳納收入（ base， bonus， overtime）的 %。繳費率隨年齡及服務(wù)年限的積累不斷提升，一直到 65 歲的，有超過 25 年服務(wù)積累的員工，繳納收入的 14%。這與社會保障工資基礎(chǔ)的繳費百分率有所不同。 計劃執(zhí)行最初，企業(yè)幾乎沒有任何成本節(jié)省。但慢慢的，當(dāng)不符合舊計劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計劃節(jié)省 2 百萬美元。在 20 年后積累將近 4 千萬美元。員工的更新率也會影響計劃，但到目前為止，安泰公司的員工運轉(zhuǎn)情況一切正常。 員工從舊計劃向新計劃的過渡是極具挑 戰(zhàn)性的問題。 1997 年公司曾針對 “祖父級 ”（ Grandfather）老員 工，暫時批準了一項試驗性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務(wù)積累多少所形成的固定的意識，難以同時滿足多級員工的心理預(yù)期。 在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時期內(nèi)，對于當(dāng)前員工采用 “一前一后 ”（ Tandem）的新舊計劃并行方案。經(jīng)過一定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡計劃取得了良好的效果。 在設(shè)計中，有兩個涉及的問題值得解釋： 一、為什么選擇八年時期？ 簡言之，這是在給定的計劃公式、結(jié)余開啟及參與者人口統(tǒng)計值的基礎(chǔ)上所得到 的最佳時間，使新舊員工的價值達到一致。 二、舊有計劃允許員工一次性提取高達總額 50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計劃下的最佳利益。 （ 6）溝通與培訓(xùn)（ Communication and Education） 企業(yè)養(yǎng)老金計劃是員工福利計劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。 退休計劃的主題是復(fù)雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項目被員工所理解和接納。 在安泰，每名員工在新計劃實施前都收到了一份關(guān)于年終促進的通知以及包括養(yǎng)老金分析報告的個人化的評述。 進行 人力資源專業(yè)人員的切實的培訓(xùn)，以使員工能夠得到引導(dǎo)，從而針對計劃的實施，給以清楚的回應(yīng)，并配合計劃的實施。 總之，成功的關(guān)鍵在于 —— 1．集合強大的團隊，并確保每名成員具有明確的職責(zé)和共同的目標(biāo)； 2．進行適當(dāng)?shù)臏蕚涔ぷ?，以確保在特定的企業(yè)環(huán)境下能取得最正確的設(shè)計； 3．雙贏的 “一前一后 ”的過渡計劃； 4．高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷，支持和耐心； 5．良好的溝通； 6．由擁有正確技巧和明確的職責(zé)劃分的團隊執(zhí)行新計劃。 某大型公司薪酬制度 第一章 總 則 第一條 宗旨 為 建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，強化工資分配的激勵職能，進一步調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地吸引、留住人才，增強企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，提高公司核心競爭力，根據(jù)《公司法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，結(jié)合公司實際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎(chǔ)上，制定本制度。 第二條 基本原則 （一）堅持以目標(biāo)為導(dǎo)向的原則。薪酬制度的確立要以支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為出發(fā)點，服從并服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略。 （二）堅持以崗位和能力為主線的原則。非工程技術(shù)類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現(xiàn)崗位勞動價值與貢獻的差別；工程技術(shù)類員工的工資 以能力為主線，鼓勵能力的提升。 （三）堅持業(yè)績增長分享的原則。公司的發(fā)展需要全員的努力，當(dāng)公司業(yè)績獲得增長時，員工有權(quán)分享公司的經(jīng)營成果。 （四）堅持薪酬體系整合的原則。薪酬體系是一個綜合體，要從全局的視角出發(fā)，使薪酬體系的各個組成部分協(xié)調(diào)一致、有機結(jié)合。 第三條 制度框架 公司根據(jù)不同的用工模式和勞動特點，實行多種薪酬分配形式；在主體薪酬制度的基礎(chǔ)上，還輔以經(jīng)營者年薪制、特殊人才的協(xié)議工資制、操作服務(wù)人員的市場價位工資制等薪酬制度。 第四條 薪酬水平 公司在進行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，采 取市場領(lǐng)導(dǎo)型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動力市場上具有較強的競爭力。 第五條 適用范圍 本制度適用于公司總部所有員工，以及分公司管理層員工和正式職工。 第六條 本制度的地位 本薪酬制度是公司薪酬管理領(lǐng)域最高綱領(lǐng)性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準則和依據(jù)，所有與薪酬相關(guān)的制度、活動和行為都必須遵照并服從于它。 第二章 基本工資 第七條 非工程技術(shù)類員工的基本工資以崗位工資為主，工程技術(shù)類員工的基本工資采用能力工資；此外，全體員工都享有年功工資。 第八條 崗位工資結(jié)構(gòu) （ 一）薪等、薪級的界定 1．薪等是指包含相同或相似的職位價值的區(qū)間。根據(jù)職位評價結(jié)果，將不同的崗位歸入 27 個薪等。 2．薪級是指同一薪等中工資的浮動區(qū)間，一個薪等被劃分為 6 個薪級。利用矩陣法，根據(jù)員工的職稱和經(jīng)驗，將處于同一薪等中的員工劃入不同的薪級。薪級初始化時，原則上不超過本薪等中的第三薪級。 3．隨著職位價值的增大，薪級所涵蓋的薪酬區(qū)間也逐步擴大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補較高職位晉升空間小、激勵弱化的缺陷。 4．較高薪等的薪酬區(qū)間和較低薪等的薪酬區(qū)間之間存在重疊 ，以便于崗位工資的動態(tài)運行和平衡崗位之間員工能力素質(zhì)不同產(chǎn)生的影響。 5．每個薪等的每個薪級都被賦予了特定的職位系數(shù)。（詳見《公司職位系數(shù)表》） 6．崗位工資結(jié)構(gòu)示意圖 工資 （二）薪等和薪級的調(diào)整 1．薪等的調(diào)整原則上只與職務(wù)和崗位的變動相關(guān)。如果員工的職務(wù)或崗位改變了，則須隨之進行薪等的調(diào)整。 2．薪級的調(diào)整原則上只與員工的績效考核結(jié)果相關(guān)。薪級的調(diào)整在每年末的員工綜合績效考核后進行。績效考核結(jié)果和薪級調(diào)整的對應(yīng)關(guān)系為： 年度績效考核為 A 等級的，晉升一個薪級； 連續(xù)兩 年年度績效考核為 B 等級的，晉升一個薪級； 連續(xù)三年績效考核為 A 等級的員工，第三年晉升兩個薪級； 年度績效考核為 D 等級的員工，降低一個薪級。 在薪等不變的情況下，薪級上調(diào)的頂線是本薪等的第六薪級，薪級下調(diào)的底線是本薪等的第一薪級。 （三）崗位工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會管理。 （四）對本崗位的薪等、薪級劃定或調(diào)整不滿意的員工可以向薪酬委員會提出申訴，由薪酬委員會酌情進行處理 第九條 崗位工資的計算 計算公式： 崗位工資 =職位系數(shù) 崗位工資基值 崗位工資基值指職位系數(shù) 對應(yīng) 的崗位工資標(biāo)準。崗位工資基值由公司薪酬委員會管理，半年調(diào)整一次。崗位工資基值隨公司經(jīng)濟效益情況進行浮動。 第十條 能力工資結(jié)構(gòu) （一）薪等的界定 1．以職稱作為劃分薪等的依據(jù)，即根據(jù) “首席專家、主任工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、見習(xí)工程師 ”，將工程技術(shù)類員工劃入 6 個薪等。 2．將工程技術(shù)類員工的工資與非工程技術(shù)類員工的工資進行對接，首席專家對應(yīng) 17—19 薪等，主任工程師對應(yīng) 15—17 薪等，高級工程師對應(yīng) 13—15 薪等，工程師對應(yīng) 11—13 薪等，助理工程師對應(yīng) 9—11薪等，見習(xí)工程師 對應(yīng) 8 薪等。（參見《公司管理人員序列與工程技術(shù)人員序列職級表》） 3．職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對應(yīng)的區(qū)間內(nèi)浮動。 4．能力工資結(jié)構(gòu)示意圖 （二）薪等的調(diào)整 薪等的調(diào)整原則上只與職稱的變動相關(guān)。如果員工的職稱改變了，則需隨之進行薪等的調(diào)整。 （三）能力工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會管理。 第十一條 能力工資的計算 計算公式： 能力工資 =基值 （最小值 +浮動系數(shù)） 1．基值定為崗位工資基值 2．最小值是指該員工所處薪等對應(yīng)的最小系數(shù) 3．浮動系數(shù)的計算方法 為： 設(shè)浮動系數(shù)為 X，則計算方程式為 X/極差 =能力考評得分 /能力考評滿分 第十二條 年功工資 （一）界定 年功工資即僅依據(jù)員工在本公司的服務(wù)年限而支付給員工的報酬，它獨立于現(xiàn)有工資體系之外，單獨計算。 （二）年功工資的計算 計算公式： 年功工資 =基數(shù) 在本公司的服務(wù)年限 基數(shù)由薪酬委員會確定，并且基本固定不變。 第十三條 基本工資調(diào)整機制 （一）崗位工資體系的調(diào)整機制如下： 1．由職務(wù)、崗位的變動，帶來薪等的變動，崗位工資隨之調(diào)整； 2．由員工績效考核結(jié) 果的優(yōu)劣，帶來薪級的變動，崗位工資隨之調(diào)整，調(diào)整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績效考核之后進行； （二）能力工資體系的調(diào)整機制如下： 1．根據(jù)職稱的變動進行薪等的變動，工資變動的區(qū)間隨之調(diào)整； 2．根據(jù)員工在 “工程技術(shù)人員序列能力考評 ”中的實際得分與滿分的比，來確定員工在本薪等中所處的 位置，從而獲得相應(yīng)的工資，調(diào)整頻度為每年一次，在能力考評后進行。 （三）非工程技術(shù)類和工程技術(shù)類員工均可根據(jù)在本公司的服務(wù)年限而獲得相應(yīng)的年功工資，年功工資隨服務(wù)年限的增加而增加。 第三章 獎金 第十 四條 獎金計劃組成 公司的獎金計劃包括基于績效考核的個人績效獎金、基于公司業(yè)績增長的部門目標(biāo)分享獎金以及基于杰出貢獻的總經(jīng)理獎勵。其中，以個人績效獎金為主體，部門目標(biāo)分享獎金和總經(jīng)理獎勵為補充。 第十五條 個人績效獎金 （一）個人績效獎金是綜合考慮職位系數(shù)以及績效考核結(jié)果而定的現(xiàn)金獎勵。 （二）計算公式： 個人績效獎金 =職位系數(shù) 個人績效獎金系數(shù) 個人績效獎金基值 考核兌現(xiàn)系數(shù) 1．個人績效獎金系數(shù)體現(xiàn)個人績效獎金與崗位工資的比值關(guān)系。 2．個人績效獎金基值由薪酬委員會根據(jù)公 司當(dāng)期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。 3．考核兌現(xiàn)系數(shù)： 高級管理層以及分公司經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)即為其個人考核系數(shù)。 部門經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù) =部門考核系數(shù)（ BX） 70%+個人考核系數(shù)（ GX） 30% 一般管理層員工考核兌現(xiàn)系數(shù) =部門考核系數(shù)（ BX） 30%+個人考核系數(shù)（ GX） 70% 第十六條 部門目標(biāo)分享獎金 （一）部門目標(biāo)分享獎金是對公司業(yè)績增長的一種分享制度，它使員工得以分享企業(yè)發(fā)展的成果。同時，通過這部分獎金，公司將員工收入與公司業(yè)績聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的團隊 合作，激勵整體績效的提升。 （二）計算公式： 部門目標(biāo)分享獎金 =增長利潤 提取比例 部門分配比例。 1．提取比例由董事會和公司薪酬管理委員會根據(jù)公司的經(jīng)營業(yè)績決定。 2．部門分配比例由公司薪酬管理委員會根據(jù)各部門的績效考核結(jié)果以及各部門在公司目標(biāo)實現(xiàn)過程中的重要程度商討擬訂。原則上考核不合格的部門無權(quán)獲得此項獎金。 注： ∑部門分配比例 =1 （三）各部門目標(biāo)分享獎金額確定后，部門內(nèi)部按照員工個人現(xiàn)有的職位系數(shù)進行獎金分配。 計算公式：個人分得的部門目標(biāo)分享獎金 =該部門獎金額 某員工 職位系數(shù) /∑職位系數(shù) 注： ∑職位系數(shù)表示該部門員工職位系數(shù)的總和。 （四）部門目標(biāo)分享獎金來源于公司的利潤增長，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績和部門績效考核結(jié)果于每年年底發(fā)放。 第十七條 總經(jīng)理獎勵 （一）為體現(xiàn)公司 “崗位貢獻收入大于崗位收入 ”的價值觀，建立有效的激勵機制，對為公司做出突出貢獻的員工給予總經(jīng)理獎勵。 （二）總經(jīng)理獎勵的種類包括：特殊貢獻獎、年終效益獎。 （三）兩類獎項的評選標(biāo)準由考核委員會制定，每年統(tǒng)一進行評選，并將結(jié)果交總經(jīng)理審核、核定，最后進行公示。 （四）獎勵項目為現(xiàn)金 、住房、旅游、培訓(xùn)等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。 （五）公司確定每年 月 日為 “總經(jīng)理獎勵日 ”，每年這個時候公司舉行全員聚會，并當(dāng)眾宣讀獲獎?wù)叩南冗M事跡，由總經(jīng)理親自向獲獎員工頒獎。 詳見《公司總經(jīng)理獎勵辦法》 第四章 福利計劃 第十八條 為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強員工對公司的忠誠度以及歸屬感，調(diào)動員工的積極性，公司根據(jù)國家、當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)勞動、人事等政策和公司規(guī)章制度，結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，為員工建立福利計劃。 第十九條 公司各項福利統(tǒng)一由人力資源部進行系統(tǒng)化管理，主要負 責(zé)員工福利需求調(diào)查、福利項目的開發(fā)與設(shè)計、各項福利的發(fā)布與具體實施、福利水平的調(diào)整、國家相關(guān)法規(guī)的動態(tài)跟蹤等。 第二十條 公司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。 1．核心福利，以國家規(guī)定實施的法定福利（社會保險和法定假日）為主體，輔以公司補充建立的企業(yè)年金（即補充養(yǎng)老保險與個人儲蓄性養(yǎng)老保險），旨在為全體員工建立生活保障，解決員工后顧之憂。 2．職位性福利，包括福利補貼和實物發(fā)放，以薪等為分配依據(jù)，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級高低