【導讀】在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢,以便為客戶創(chuàng)造更大的價值,為股東贏得更豐厚的回報,員工創(chuàng)造機會,為企業(yè)創(chuàng)造效益".析一下它們的利與弊.營業(yè)務和核心能力.有企業(yè)總結說:成也多元化,敗也多元化.牌,還要有空調,手機,甚至機電方面的品牌,明星企業(yè)能給人最大的信譽度.二是生產(chǎn)能力相關;五是關系資源相關.企業(yè)實行專業(yè)化經(jīng)營的目的是擴大主導產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)模,集中力量發(fā)揮自己的優(yōu)勢.因此,口中華會計師事務所),企業(yè)財務公司等,從一個單一的航運企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團.有各類公司500余家,涉足的業(yè)務領域有16個之多,包括航運,交通運輸,基礎設施,金融服務,

　　

【正文】 們對其功效產(chǎn)生質疑 :對它的 有病治病 ,沒病防病 ,無病保健 包治百病的 虛假廣告 投訴不斷 。1995 年廣東省衛(wèi)生廳發(fā)文 ,吊銷其廣告批文 ,宣判在廣東銷售的 死刑 。 接著是營銷危機 .營銷費用開支失控 ,不少子公司 ,市場部入不敷出 ,大量廣告打了水漂 . 三是競爭對手的攻擊 . 四是常德事件成為導火索 .湖南常德漢壽縣一退休船工服用了 8 瓶三株口服液后 ,全身潰爛 ,被醫(yī)院診斷為 三株藥物高蛋白過敏癥 ,其后 ,病情不斷反復 ,最后死亡 .其妻子 ,兒女一紙訴狀告到常德中級人民法院 ,中院判定三株向死者家屬賠償 萬元 . 這時 ,各家媒體紛紛報道 :八瓶三株口服液喝死一條老漢 .正處在風雨飄搖中的吳炳新大病 20 天 ,臥床不起 .至此 ,三株銷售額急劇下滑 ,兩個工廠關門 ,6000名員工放假回家 ,2020年 ,三株企業(yè)網(wǎng)站消失 ,全國銷售停止 . 令人特別感到唏噓與慨嘆的是 ,1999 年 4 月 ,三株公司已經(jīng)煙消云散 ,風流不再 ,卻突然傳出一條新聞 :三株公司在常德的官司中二審勝出 .這是一個遲到的 勝出 .對于已經(jīng)陷入萬劫不復深淵的三株來說 ,它除了能夠證明自己的清白之外 ,已不再能證明什么了 . 應該說 ,三株的毀滅有它自身的問題 ,本身存在泡沫的脆 弱 ,但媒體的投石下井也起到了推波助瀾的作用 .因15 此企業(yè)要謹慎處理公共關系 ,尤其是媒體帶來的危機 .即使打官司贏了 ,但信譽毀了 . 許多企業(yè)請法律顧問不是替你打官司而是防止打官司 . 教材中的另一個案例是講的強生公司泰拉諾爾事件 案例 10:強生公司泰拉諾爾事件 強生公司是美國一家具有 100 多年歷史的全球最大的保健品生產(chǎn)商之一 ,主要業(yè)務為消費品 ,醫(yī)療器械和診斷產(chǎn)品 ,藥品 . 2020 年強生收入 億美元 . 強生公司是一個十分講求信譽的公司 ,它的經(jīng)營宗旨是 :讓所有人生活得更好 .不巧在 1982年和 1986 年分 別在美國芝加哥和紐約發(fā)生了服用泰拉諾爾藥片中毒事件 .如果在國內(nèi) ,通過媒體一炒作 ,這家公司早該關門了 .強生公司面對這兩起嚴重危機事故 ,處理得很好 . 1982 年 ,芝加哥事件發(fā)生后 ,查出該藥片中含有氰化物劇毒 ,強生公司立即收回市場上所有的藥片 ,并迅速改進包裝 ,對藥瓶進行了三層密封 ,為此花了一億美元 ,并公開道歉 ,加上用戶多年的信任 ,一場風波及時化解 。 紐約事件是一名年輕婦女在死前一天的晚上服用過兩粒超力泰拉諾爾膠囊 .經(jīng)檢驗 ,也發(fā)現(xiàn)了氰化物 ,1982 年的噩夢再次重演 .危機發(fā)生后首席執(zhí)行官立即下令 ,取消所有泰拉諾爾膠 囊的廣告 , 同時建立了一個由高級主管組成的危機處理小組來對付此事 .公司強調 ,現(xiàn)在雖然沒有任何包裝可以防止藥品被外在的力量摻入毒藥 ,但公司能夠做到的是 ,無論公司蒙受多大損失 ,公司都將盡可能減少社會公眾可能受到的傷害 .公司花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店回收所有泰拉諾爾膠囊 ,停止所有膠囊填裝的藥品在藥店里出售 ,并向有關的醫(yī)生 ,醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報 .回收藥品之外 ,公司還與美國食品醫(yī)藥管理委員會 ,聯(lián)邦調查局以及各州和各地區(qū)政府當局合作 .并通過 800收方付費電話 ,上千的郵件 ,無數(shù)記者招待會以及媒體采訪保持與公眾的公開交流 . 在這個事件中 ,強生公司選擇了 從最壞的可能謀求最好的結果的危機管理方案,這一信條最終拯救了強生公司的信譽 .雖然事件發(fā)生時泰拉諾爾的銷售額大幅度下降 ,然而五個月后 ,市場份額重新回升到原來的 90%.第二次中毒事件發(fā)生一年后 ,強生重新成為藥店出售的止痛藥的領導者 . (三 )主要啟示 三株公司和強生公司在面臨重大危機后 ,一個最終倒閉 ,一個獲得更好的發(fā)展 ,突顯兩個企業(yè)處理危機能力的差異 . 從更深一個層次上來看 ,強生公司和三株公司的成敗不僅僅是危機管理的問題 . 強生公司良好的企業(yè)文化 ,是維持其龐大企業(yè)王國的核心 力量 .其 對客戶負責 ,對雇員負責 ,對生活和工作的社區(qū)以及整個世界負責 ,對股東負責 的信條指導著整個公司的運作 ,并為規(guī)避潛在的危機 ,創(chuàng)造更高的企業(yè)價值提供幫助 .今天 ,有 110 多年的歷史的強生公司已穩(wěn)居世界 500 強企業(yè)行列 . 三株公司失敗的根源在于沒有正確處理企業(yè) ,客戶 ,員工 ,社會等利益相關者之間的關系 .為了企業(yè)的利益而損害消費者以及社會的利益 ,雖然可以短期得益 ,但從長遠看 ,失敗是必然的 . 像三株口服液這種產(chǎn)品 ,消費者無法通過觀察產(chǎn)品的外在形象識別其內(nèi)在的價值和功能 ,有的譏諷為 即治不好病 ,也吃不死人而己 .所以 ,消費者對產(chǎn)品的價值和功能的判斷或認定主要取決于其主觀體驗 ,因此 ,廠商可以通過廣告來調動和影響消費者的主觀體驗 ,為產(chǎn)品索要極高的附加價值 .但是這種建立在主觀感受基礎上的市場需求是非常脆弱的 .任何一點負面的風吹草動 , 都有可能使市場在非常短的時間內(nèi)喪失殆盡 .維持這種產(chǎn)品壽命的關鍵在于 :其一 ,本身的產(chǎn)品質量達到高均值 ,并穩(wěn)定消費者對產(chǎn)品的價值預期 。第二 ,不能詆毀和攻擊競爭對手的產(chǎn)品 ,保持消費者對該類產(chǎn)品的信任度 ,維持該類產(chǎn)品總的市場基礎 。第三 ,消費者主觀感受的影響和調動必須有產(chǎn)品客觀的價值基礎來支持 ,且不 宜過高 .中國的保健品之所以讓人不放心 :一是價值無科學界定 。二是暴利 .所以 ,盡管廣告一再提示大家 送禮要送 ,但很少有人去買這種保健品 . 16 六 ,法務管理 隨著我國市場經(jīng)濟逐步成熟并與國際接軌 ,企業(yè)經(jīng)營過程中的法律風險日益顯現(xiàn) ,重大法律糾紛往往給企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)帶來重大損失 ,甚至導致企業(yè)停業(yè) ,破產(chǎn) . 我們先看一看法務管理的相關知識 (一 )相關知識 企業(yè)法務管理主要是指企業(yè)內(nèi)部通過設置法律事務機構或者配備專職法律人員對企業(yè)法律事務進行管理 ,其內(nèi)容是以企業(yè)總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度 . 企 業(yè)法務管理的內(nèi)容主要是處理好一系列法律糾紛 ,包括三大糾紛 : (1)經(jīng)濟糾紛 .如合同糾紛 (合同法律效力及損失賠償 ,違約賠償 ),財產(chǎn)權益糾紛 (侵害財產(chǎn)權 ,債 權 ,知識產(chǎn)權的損害賠償 ,破產(chǎn)案件糾紛等 )和人身權益糾紛 (侵害公民生命健康權 ,姓名權或名 稱權 ,肖像權 ,名譽權等 ). (2)勞動糾紛 .如企業(yè)在招收 ,管理 ,使用和辭退人員等方面與勞動者之間的法律爭議 . (3)行政糾紛 .如企業(yè)與國家行政管理部門之間就行政處罰 ,行政強制措施 ,行政失職行為 ,行政瀆職行為等方面的爭議 . 企業(yè)法務管理主要是通過總法律顧問制度來實 現(xiàn)的 . 總法律顧問制度的核心功能是讓總法律顧問真正進入經(jīng)營決策層 ,對企業(yè)重大決策從法律角度審議把關 ,依法規(guī)范企業(yè)的組織與行為 ,通過建立法律風險的防控 ,重大法律糾紛處理和備案機制 ,對法律風險進行事前防范和事中控制 ,避免或減少企業(yè)的損失 .此外 ,總法律顧問制度可以使法務管理成為企業(yè)日常管理的有機組成部分 ,推動企業(yè)的合同 ,質量 ,勞動 ,財務 ,招標投標 ,知識產(chǎn)權 ,工商事務等管理制度的建立與健全 ,實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的規(guī)范化管理 . 我國很多企業(yè)并沒有建立企業(yè)總法律顧問制度 ,但大多常年外聘律師幫助自己管理法律事務 .不 過 ,外聘律師不是企業(yè)員工 ,可以同時兼任多家企業(yè)的法律顧問 ,而企業(yè)內(nèi)部法律顧問是企業(yè)員工 ,只能服務于本企業(yè) ,不得在外兼職 .因此 ,企業(yè)內(nèi)部法律顧問在法務管理方面有很多優(yōu)越性 : 第一 ,法律風險控制優(yōu)勢 .企業(yè)內(nèi)部法律顧問熟悉企業(yè)運作流程 ,能夠將法律風險管理控制納入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個流程和重要環(huán)節(jié)之中 ,實時監(jiān)督法律風險 ,及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 , 故對企業(yè)法律風險的監(jiān)督控制能力更強 . 第二 ,商務的法律運作優(yōu)勢 .企業(yè)內(nèi)部法律顧問對本企業(yè)的商務運作和戰(zhàn)略目標有全面和深刻的理解 ,與本企業(yè)其他業(yè)務單位有著共同的價值觀與戰(zhàn)略 契合度 ,善于將法律問題與商務問題有機結合 ,對商務運作中的法律風險進行評估預測 ,并且提供控制法律風險與捕捉商業(yè)機會雙贏的解決方案 ,以最有利于商務運作的方式解決法律問題 .第三 ,節(jié)約成本優(yōu)勢 .企業(yè)內(nèi)部法律顧問是公司員工 ,其個人經(jīng)濟利益與企業(yè)經(jīng)營效益直接相關 , 因而成本意識較強 ,注意節(jié)約商務運作過程中控制法律風險的各項成本 ,包括律師費用成本以及具體法律法案的實施成本 . 下面我們來看兩家企業(yè)法務管理一正一反的案例 (二 )案例 案例 11:中國化工集團公司的法務管理 中國化工集團是中國四大國家石油公司之一 ,也是中國最 大的化肥進口商和磷復合肥生產(chǎn)商 ,先后 15 次入圍《財富》全球 500 強企業(yè) . 中化公司 1995 年開始設立法務管理機構 ,當時只是經(jīng)理辦公室的一個內(nèi)部部門 ,主要負責企業(yè)日常經(jīng)營活動中簽訂合同審核把關 ,但并不直接參與企業(yè)決策 . 隨著中化公司不斷開拓國內(nèi)和國際市場 ,企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營實力迅速擴大 .公司在集團總部設立了集團總法律顧問和法律部 .總法律顧問參與重大經(jīng)營決策 ,提出法律意見 ,對總裁負責 。法律部是日常辦事機構 . 集團法律部主要有五大職責 :①為公司日常貿(mào)易 ,投資 ,融資 ,擔保 ,授權 ,資產(chǎn)處置等提供法律支持 ,起草 ,審核相關法 律文件 。②代理公司參與各類涉及公司的投訴案件 。③集中管理外聘律師資源 ,審批律師聘用 ,監(jiān)督檢查律師工作 。④分析總結典17 型案例 ,組織實施不同層次的法律培訓 ,開展普法宣傳 。⑤制定法律管理規(guī)章制度 ,監(jiān)督檢查執(zhí)行情況 . 十年來 ,中化公司法務管理成績斐然 ,突出體現(xiàn)在非訴訟法律業(yè)務迅速增長 ,訴訟業(yè)務比重大幅下降 ,通過法律風險的事前防范和事中控制 ,防患于未然 ,避免了法律糾紛可能導致的潛在損失 .對于已發(fā)生的重大法律訴訟案件 ,法律部為維護公司的合法權益 ,堅決依照司法程序辦事 ,絕不言棄 .國內(nèi)某公司自 1994 年開始大量拖欠中化公司化 肥貨款 ,給公司造成巨大經(jīng)濟損失 .最初法律部一直與對方積極交涉 ,希望通過行政協(xié)調友好協(xié)商解決欠款問題 ,卻始終沒有明確結果 .2020 年 ,中化公司對該公司依法提起訴訟 ,法律部在事前細致調查的基礎上 ,申請采取訴前保全措施 ,法院依法查封凍結該公司銀行存款近 2 億元 .2020 年 ,此案經(jīng)北京市高級人民法院和最高人民法院兩級法院審理 ,作出了中化公司勝訴的終審判決 .判決生效后 ,該公司據(jù)不履行判決 ,中化公司法律部克服重重阻力 ,依法申請法院強制執(zhí)行 ,2020 年成功收回欠款 4 億余元現(xiàn)金 ,挽回了公司的巨額財產(chǎn)損失 . 案例 12:健力 寶集團接管風波 這是一個缺乏法律支撐的反面案例 ,有人稱為股權風波 . 2020 年底 ,各路媒體幾乎同時爆出新聞 :持有健力寶集團有限公司 (以下簡稱健力寶 )%股份的小股東 —— 廣東省佛山市三水區(qū)政府 ,驅逐了持有健力寶集團 %股份的兩大股東 ——匯中天恒和北方亨泰公司派駐健力寶的管理團隊 ,強行接管了健力寶集團 .政府接管健力寶事件引起軒然大波 ,各種報道和猜測漣漪不斷 .不過 ,事件的起因都指向同一個事實 —— 健力寶集團的股權變動 .健力寶最初以中外合資企業(yè)形式成立 ,當時的股權結構是 :三水市政府占有75%的股份 ,澳門南 奧集團占有 10%股份 ,香港順明公司占有 15%股份 .李經(jīng)緯是健力寶集團的創(chuàng)業(yè)者 ,擔任公司董事長兼總經(jīng)理 . 20 世紀 90 年代后期 ,健力寶集團由于體制落后 ,管理粗放和某些關鍵決策失誤 ,經(jīng)營效益呈現(xiàn)不斷滑坡之勢 .2020 年下半年 ,三水市政府希望通過出讓其所持有的健力寶部分股權 ,達到國有企業(yè) 改制 目的 .據(jù)稱 ,健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯曾開價 億元 ,提出由管理層自籌資金購買政府所持有的股份 ,但被三水市政府拒絕 .政府希望引入新的戰(zhàn)略投資者 ,最后三水市政府選擇了以擅長資本運作而聞名的張海 . 2020 年 2 月 ,28 歲的張海以浙江 國際信托投資公司的名義 ,用 80%的股權 ,成為健力寶集團總裁兼董事長 ,三水市政府仍然擁有健力寶集團 %的股份 (以三水市公有資產(chǎn)投資管理有限公司名義持有 ).如此巨額的資產(chǎn)出讓 ,整個交易草率而缺乏規(guī)范 .三水市政府既未請財務 ,法律專家參與交易的評估與審查 ,亦未對買家的資信進行深入調查 ,交易過程更是暗箱操作 ,長期秘而不宣 .2020 年底 ,張海開始以健力寶品牌介入資本運作 :耗資千萬元入主河南寶豐酒集團 ,斥資上億元受讓 深圳足球俱樂部 ,耗資數(shù)億元間接持有在香港上市的平安保險法人股 7000 余萬股 ,直接購入福建興業(yè)銀行 7000萬法人股 ,等等 .頻繁的資本運作 ,不僅耗盡了健力寶的錢財 ,導致本已短缺的資金更加捉襟見肘 ,公司董事會與張海的矛盾激化 . 2020 年 8 月 ,健力寶集團宣布張海下課 ,不再擔任董事長及總裁 .此時 ,健力寶已經(jīng)接近陷入全面停產(chǎn)的窘境 . 2020 年 11 月 16 日 ,北京匯中天恒公司和北方亨泰公司 (兩家公司的實際控制人是李志達 )分別收購健力寶集團 68%,%的股份 ,成為健力寶集團第一 ,第二大股東 ,李志達出任董事長兼總裁 . 三水區(qū)政府持此股比例不變 ,仍然是 %.簽約后 ,李志達即將收購款項劃出 .此后 ,匯中天恒為恢復健力寶的生產(chǎn)投入了上億元資金 . 2020年 11月 17 日 ,股權轉讓協(xié)議簽訂后第二天 ,佛山市中級人民法院下發(fā)了關于凍結健力寶集團股權 (原股東出讓給匯中天恒公司的股權 )的法律文件 ,當?shù)毓ど叹謸?jù)此拒絕為匯中天恒公司辦理股