【導(dǎo)讀】市場上沒有永遠(yuǎn)暢銷的產(chǎn)品，任何一種產(chǎn)品在市場上的存在都有時(shí)間長短之分，這是由產(chǎn)品生命周期理論決定的。LG公司才會(huì)投入如此多的資源，進(jìn)行自主創(chuàng)新。1，充足的研發(fā)資源投入2020年,LG計(jì)劃在研發(fā)領(lǐng)域投資315萬億韓元用于提高科研能力,比2020年增長了40%,研發(fā)人員。也增長了15%,總數(shù)達(dá)到23000人。2，強(qiáng)大的設(shè)計(jì)經(jīng)營能力在技術(shù)創(chuàng)新難分伯仲的今天,LG開創(chuàng)了設(shè)計(jì)經(jīng)營的新模式,即注重造型設(shè)計(jì),搶先推出差別化產(chǎn)品,滿足。LG已經(jīng)在五個(gè)國家建立了設(shè)計(jì)中心,下屬還有八個(gè)獨(dú)立的設(shè)計(jì)室,已經(jīng)連續(xù)四年獲得設(shè)計(jì)iF大獎(jiǎng)。強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的革新派管理者,他的創(chuàng)新舉措和恰到好處的改革力度,讓LG在諸多強(qiáng)手中占據(jù)了戰(zhàn)略制高點(diǎn)。發(fā)上的資源投入,特別表現(xiàn)在原始創(chuàng)新方面,這形成了LG今后發(fā)展的一大隱患。5，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的加強(qiáng)保護(hù)在目前的法律體系下,盜用他人創(chuàng)新成果的行為更是會(huì)受到法律的嚴(yán)懲,這不但排除了LG的后顧之憂,

　　

【正文】 量過億的成績。在行業(yè)巨頭進(jìn)行強(qiáng)力阻擊之前站穩(wěn)了腳跟。 46 今麥郎進(jìn)入方便面行業(yè)使用的是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。通過創(chuàng)新打出彈面的大旗，傳統(tǒng)的方便面市場通過市場細(xì)分劃分出自己的一塊領(lǐng)地。通過市場定位，突破主流方便面的價(jià)值，提出自己的價(jià)值主張，得到了消費(fèi)者的認(rèn)同。同時(shí)避免了與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的直接沖突，為發(fā)展壯大贏 得契機(jī)。 巨人集團(tuán)的衰落 史玉柱的巨人集團(tuán)的衰落是因?yàn)槠錅?zhǔn)備投資 12 億元建造 70 層大廈的宏偉計(jì)劃，最終造成了企業(yè)的傾覆。按照史玉柱的說法， 1992 年決定蓋巨人大廈的時(shí)候，開始是準(zhǔn)備蓋 18 層，但是這個(gè)想法一閃而過，出來的方案是 38層。 1992 年下半年一位領(lǐng)導(dǎo)來參觀，建議把樓蓋高一點(diǎn)，于是設(shè)計(jì)改到 54 層，后來很快又改到 64 層，有 54 層到64 層基于兩個(gè)因素：一是設(shè)計(jì)單位說 54 層改為 64 層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大，二是公司想為珠海市爭光，蓋一座標(biāo)志性大廈、當(dāng)時(shí)廣州想蓋全國最高的樓，設(shè)計(jì) 63 層，要超過它。 1994 年一位領(lǐng)導(dǎo)來考察，公司覺得 64 層有點(diǎn)忌諱，于是幾個(gè)負(fù)責(zé)人一商量就決定把大樓改為 70 層，僅僅是為了虛榮，決定公司命運(yùn)的決策就這樣定下來了，兩年后，巨人集團(tuán)陷入了無可挽回的困境。 47 巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始?？v觀這個(gè)案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營企業(yè)，資 本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為： 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障以及完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。這在一個(gè)企業(yè)的管理之中是相當(dāng)忌諱的，同樣這樣做無疑是把一個(gè)企業(yè)放在風(fēng)口浪尖上面，在這樣的情況下，公司幾乎是出于高風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。也許一點(diǎn)點(diǎn)小失誤就有可能造成不可挽回的局面。 我們不禁要問巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在那里 ?選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究 ，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。 巨人集團(tuán)運(yùn)用的有擴(kuò)張戰(zhàn)略以及 多元化戰(zhàn)略 ，接下來我們聯(lián)系案例來對(duì)這兩個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析和說明。 首先是多元化戰(zhàn)略 。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，社會(huì)的不斷進(jìn)步，企業(yè)想要在越來越激烈的競爭中生存，多元化經(jīng)營是一個(gè)很好的選擇，企業(yè)的多元化可以讓企業(yè)有效的分散風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)率，合理的配置資源，并且利用有效的資源實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，熟話說得好：“不要把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里面”，這就是告訴我們要分散風(fēng)險(xiǎn)，但是，產(chǎn)業(yè)多元化必須以資金的充足與周轉(zhuǎn)難易度相聯(lián)系。而巨人集團(tuán)主要的資金收入來源于生物工程，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場 都要進(jìn)入，應(yīng)該取長補(bǔ)短，同時(shí)，眾所周知，生物工程需要投入的資金量是很大的，但是回報(bào)率不一定高，這就要求企業(yè)需要有足夠的資金維持它的運(yùn)作，而在這上面巨人集團(tuán)就出現(xiàn)了戰(zhàn)略錯(cuò)誤。 其次是擴(kuò)張戰(zhàn)略。 由案例我們可以看到巨人集團(tuán)希望通過建巨人大廈進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。生物技術(shù)領(lǐng)域可以說是與房地產(chǎn)沒有什么關(guān)聯(lián)，況且當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，陰晴不定，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)，可 48 以說是出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒有過多的結(jié) 合自身來考慮，最終沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障同樣是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，正是由于巨人在資金的管理和支持上過于自大，才最終落得巨人集團(tuán)衰落的悲慘下場。 所以，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理的好壞很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展與壯大。我們在做一些戰(zhàn)略管理決策時(shí)一定要審時(shí)度勢，才能更好的創(chuàng)造輝煌。 巨人集團(tuán)為什么會(huì)倒下？ 巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資産的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始。巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納爲(wèi)投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因 素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清 “ 巨人 ” 究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)， “ 巨人 ” 應(yīng)該朝什麼方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個(gè) “ 巨人 ” 時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)爲(wèi)一句話： 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。 49 一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇 1 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾 ， 巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)産業(yè)的細(xì)分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該産業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個(gè)細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。 2 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 ， 與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做 後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “ 問號(hào) 明星 金牛 瘦狗 ” 的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。 50 3 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 ， 戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。 巨人進(jìn)入房地産行業(yè)，本身就是一種很偶然的行爲(wèi)，并不是出於戰(zhàn)略的考慮，通過對(duì)房地産行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。回顧巨人大廈的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不 清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對(duì)於上億元這麼龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟體發(fā)家，後來又進(jìn)入房地産，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的 “ 高利潤 ” ，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)産業(yè)的高利潤不可能保持很長時(shí)間，只要該産業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該産業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能，沒有長期的規(guī)劃，産品研發(fā)；腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對(duì)這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)路 ，生産系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣 “ 腦黃金 ” 的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤。 “ 腦黃金 ” 雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把 51 一切都寄托於一個(gè)産品，沒有長遠(yuǎn)的訴求， “ 過把癮就死 ” ，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營産業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“ 什麼賺就做什麼 ” 缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作爲(wèi)賭注的冒險(xiǎn)行爲(wèi)。 二、外部環(huán)境分析 巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套爲(wèi)自己 “ 量身訂做 ” 的戰(zhàn)略。所謂 “ 量身 訂做 ” 就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼於企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立於現(xiàn)實(shí)的。 1 行業(yè)的特點(diǎn) 從建巨人大廈到進(jìn)入房地産，僅僅是因爲(wèi)巨人覺察到了房地産的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房地産行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地産的實(shí)施，可謂是 “ 做工粗糙 ” ，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地産行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人 52 在資金的管理和支援上 過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實(shí)處。 生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支援科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的産品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長期後仍需要足量資金的支援，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了 “ 半死不活、逐漸萎縮 ” 的結(jié)局。 可見，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤爲(wèi)嚴(yán)重。 2 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 剛剛提到，房地産是一個(gè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境很敏感的産業(yè)，巨人在經(jīng)營房地産的時(shí)候，忽視了這一點(diǎn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán) 境缺乏預(yù)測，大腦發(fā)熱，直至國家財(cái)政政策從緊，資金問題的嚴(yán)重性終於浮出水面，最終導(dǎo)致了巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。 三、企業(yè)內(nèi)部管理 戰(zhàn)略制定是個(gè)由表及 里 的過程，戰(zhàn)略的決策必須基於企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策沖動(dòng)而飄忽，決策過程幾乎完全是一個(gè)人的主觀構(gòu) 53 想，缺乏管理層和運(yùn)營部門的溝通和反饋。面對(duì)迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒有針對(duì)它進(jìn)行評(píng)估和整理，高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯後 的。企業(yè)形式上是變大了，但觀念，管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)上都還停留在很低的水平上，這就導(dǎo)致了巨人這種 “ 自上而下 ” 的體制下，決策難以落實(shí)，資訊得不到反饋，從而決策進(jìn)一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。 樂凱膠卷挑戰(zhàn)國外品牌的戰(zhàn)略 20 世紀(jì) 90 年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內(nèi)彩色膠卷 1/3 的市場份額。然而，自 95 年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)（紅色是中國的“樂凱”，黃色是美國的“柯達(dá)”，綠色是日本的“富士”）。由于中國市場的巨大潛力，國外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國，投入巨資在各種媒介上 掀起聲勢浩大的宣傳攻勢，大建專賣店、連鎖店，以大大低于本土的零售價(jià)（柯達(dá)在美國的零售價(jià)約 5 美元左右）傾銷給中國消費(fèi)者。柯達(dá)公司計(jì)劃從 1997 年起在 5 年內(nèi)投入中國市場 15 億美元而不圖回報(bào)，據(jù)說目標(biāo)是拖垮“樂凱”，并最終打 54 敗富士。此外，走私給樂凱造成了嚴(yán)重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，“公元”、“福達(dá)”等國產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬，頭戴皇冠的樂凱成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市場份額。世界膠卷行業(yè)的頭號(hào)霸主柯達(dá)公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅樂 凱這一品牌，并把樂凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個(gè)加工廠，樂凱的答復(fù)是：“不！”樂凱公司表示，盡管實(shí)力懸殊，絕不退出競爭。 樂凱公司挑戰(zhàn)國外品牌的主要戰(zhàn)略是：作為二三流企業(yè)，在有序的彩卷市場中，市場樂凱公司采取的競爭戰(zhàn)略是進(jìn)攻戰(zhàn)戰(zhàn)略。研究界定領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的強(qiáng)勢和弱勢進(jìn)行正面的出擊。 組建企業(yè)集團(tuán)。通過后向一體化和橫向購并的戰(zhàn)略，樂凱是國務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的 57 家大型企業(yè)集團(tuán)之一?；げ咳揞^ —— 第一膠片廠（保定）、第二膠片廠（南陽）與感光技術(shù)材料開發(fā)中心（沈陽）于 1992 年 6 月正式合并，組成樂凱膠片廠公司。 12 月又與南京 528 廠達(dá)成協(xié)議，合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī)，配套成龍，全面出擊。增強(qiáng)了企業(yè)的研發(fā)能力和渠道能力。 開發(fā)新產(chǎn)品。采取密集型的戰(zhàn)略，通過開發(fā)新產(chǎn)品，拓展產(chǎn)品系列來增強(qiáng)企業(yè)的營運(yùn)活力。樂凱集團(tuán)建立 55 了一支高素質(zhì)的科研隊(duì)伍，科技領(lǐng)先，以新取勝。僅用 3 年時(shí)間就將彩色膠卷更新?lián)Q代 3 次，走完了國外膠卷近 50年的發(fā)展歷程。連續(xù)推出多種型號(hào)的彩色膠卷和彩色相紙，技術(shù)性能可以喝國外同類產(chǎn)品媲美，受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛。 低價(jià)格競爭。以廉價(jià)取勝是樂凱的一張王牌，利用價(jià)格低于進(jìn)口彩卷 30%左右的絕對(duì)優(yōu)勢吸引了大量消費(fèi)者。目前銷售量最 大的感光度為 100 的進(jìn)口膠卷在我國市場的價(jià)格之所以低于國際市場和本土價(jià)格，就是因?yàn)橛辛藰穭P的存在。 開拓新市場。面對(duì)市場特點(diǎn)和強(qiáng)大的外來競爭對(duì)手壓力，采取總成本領(lǐng)先的競爭策略，增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力，從競爭對(duì)手中搶奪顧客。中國彩色膠卷市場的潛力是工薪階層和農(nóng)村，樂凱憑借低價(jià)優(yōu)勢向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展，在每個(gè)縣建立彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶。在國際市場上，采取你打進(jìn)來，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷到柯達(dá)和富士的后院，出口美國、日本和德國，又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體。采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略，建立國外市場的區(qū)域優(yōu)勢。1995 年，樂 凱有 25%的彩色膠卷和 22%的相紙銷往 40 多個(gè)國家和地區(qū)，成為世界 6 強(qiáng)之一，拿到了與國外名牌同 56 場競技的入場卷。 加大宣傳力度。樂凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用，在中央電視臺(tái)和有關(guān)報(bào)刊雜志大做廣告，并開展攝影大賽等多種促銷活動(dòng)。 加強(qiáng)銷售服務(wù)。樂凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn)，引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，讓顧客拿到稱心如意的彩照。 李寧公司競爭環(huán)境五力分析 近年來李寧的戰(zhàn)略實(shí)施： ，奧運(yùn)會(huì)上李寧引發(fā)轟動(dòng)效應(yīng)后李寧品牌 在廣大的中國青年心中地位更加牢固。在產(chǎn)品價(jià)格上， 李寧的產(chǎn)品定價(jià)，既緊跟耐克、阿迪達(dá)斯等領(lǐng)先品牌，又與其它國內(nèi)品牌的價(jià)格有所差距， 營造了高端品牌形象。 ， 2020年推出 “新動(dòng) ”品牌，劍指中低端市場。 “新動(dòng) ”品牌借助李寧公司 在李寧品牌經(jīng)營 方面的優(yōu)勢及經(jīng)驗(yàn)積累，用較低價(jià)格來阻擊晉江系運(yùn)動(dòng)品牌的崛起，通過多品牌策略，擴(kuò)大公司的市場占有率。 ，李寧公司建立了亞洲一流的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，引進(jìn)了國際先進(jìn)的開