【正文】 風(fēng)格 .天使不說(shuō)話 ,烏鴉不閉嘴 ,導(dǎo)致各 行其道 ,群龍無(wú)首 ,最終宣告失敗 ,重新回到原來(lái)的母子公司體制 .由此看出 ,制定戰(zhàn)略難 ,執(zhí)行起來(lái)更難 . 接下來(lái)的一個(gè)案例是中國(guó)五礦集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行 案例 6:中國(guó)五礦集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行 1. 公司背景 中國(guó)五礦集團(tuán)公司 (以下簡(jiǎn)稱五礦 )成立于 1950年 ,是以金屬 ,礦產(chǎn)品的貿(mào)易和開(kāi)發(fā)利用為主業(yè) , 兼具金融 ,房地產(chǎn) ,貨運(yùn) ,招標(biāo) ,承包工程和投資業(yè)務(wù) ,實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán) .1999 年 ,五 礦被列入由中央管理的 44 家國(guó)有重要骨干企業(yè) .2020年 ,五礦總經(jīng)營(yíng)額為 150 億美元 ,金屬期貨交易額 2858億元人民幣 . 五礦的發(fā) 展歷程并非一帆風(fēng)順 .改革開(kāi)放以后 ,隨著其在礦產(chǎn)貿(mào)易權(quán)上的壟斷地位被逐漸打破 , 五礦的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了一定程度的投資失誤 ,壞賬增多 ,業(yè)務(wù)紛爭(zhēng)等問(wèn)題 ,海外經(jīng)營(yíng)也遇到了一定的困難 .這種狀況在 20 世紀(jì)末大到了極致 ,迫使五礦不得不進(jìn)行一次完全徹底的戰(zhàn)略變革 .1999 年 ,五礦聘請(qǐng)了世界著名的咨詢公司羅蘭貝格為其出謀劃策 ,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 .在雙方的共同努力之下 ,集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略最終被濃縮成三句話 :以貿(mào)易為基礎(chǔ) ,集約多元 ,充分發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 。第四 ,在運(yùn)營(yíng)管理層面 ,制度和文化上的先天差異會(huì)導(dǎo)致溝通障礙 ,使企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)拓 ,供應(yīng)鏈管理 ,當(dāng)?shù)卣衅?,雇傭和內(nèi)部管理等方面遇到困難 .據(jù)說(shuō)聯(lián)想收購(gòu) IBM 的 PC 企業(yè) ,當(dāng)時(shí)遇到的最大障礙不是技術(shù) ,而是文化溝通和美國(guó)社會(huì)的認(rèn)可 .企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素 ,并制定相應(yīng)政策 . 下面 ,我們來(lái)介紹三星和中石油集團(tuán)兩家國(guó)際化的案例 : (二 )案例 案例 3:三星集團(tuán)國(guó)際化 三星集團(tuán)是一家韓國(guó)跨國(guó)企業(yè) ,成立于 1938 年 .它的跨國(guó)經(jīng) 營(yíng)經(jīng)歷了出口貿(mào)易 ,低價(jià)擴(kuò)張和高端品牌三個(gè)發(fā)展階段 . 在出口貿(mào)易階段 (上個(gè)世紀(jì) 30 年代至 70 年代末 )采取了零星出口 ,獨(dú)立代理出口和建立海外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)三種模式 ,并通過(guò)為日本企業(yè)生產(chǎn) ,學(xué)習(xí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn) .尤其是通過(guò) OEM 方式貼牌使用三洋電氣的商標(biāo)生產(chǎn)黑白電視機(jī) ,早在 1978 年 ,三星電子生產(chǎn)的黑白電視機(jī)的數(shù)量超過(guò)日本松下 ,成為世界第一 . 為了打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng) ,他們選擇低檔產(chǎn)品市場(chǎng) ,依靠大的零售商建立起來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)際規(guī)模銷(xiāo)售 .在低價(jià)擴(kuò)張階段 (即 80 年代至 90 年代中期 ),定位于生產(chǎn)和銷(xiāo)售低價(jià) ,低技術(shù)含量的產(chǎn)品參 與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) . 為了加快海外投資設(shè)廠的步伐 ,先后在美國(guó) ,歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地 .韓國(guó)政府通過(guò)財(cái)政 ,金融等手段鼓勵(lì)本國(guó)企業(yè)向外擴(kuò)張 ,在信貸稅收和保險(xiǎn)制度等方面給7 予優(yōu)惠 .據(jù)有關(guān)資料顯示 ,80年代韓國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的 40%是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來(lái)的 .到 1995 年三星集團(tuán)擁有 6 個(gè)海外生產(chǎn)基地 ,包括墨西哥 ,匈牙利 ,英國(guó) ,土耳其 ,泰國(guó) ,和中國(guó) .在墨西哥的產(chǎn)品主要銷(xiāo)往美國(guó) . 在高端品牌階段 (即指 1997 年以后 ),實(shí)現(xiàn)了從單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個(gè)擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變 .尤其是 1997年亞洲金融危機(jī) ,促成進(jìn)了三星的根本轉(zhuǎn)變 . 這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo) ,技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)理念等幾個(gè)層面上 .首先 ,在美國(guó)市場(chǎng)上 ,三星電子決定摒棄以往的低價(jià)策略 .采用了高價(jià)位政策 .三星認(rèn)識(shí)到 ,由于美國(guó)在全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 ,美國(guó)市場(chǎng)對(duì)于品牌塑造具有強(qiáng)大的示范效應(yīng) ,只有在美國(guó)獲得成功 , 三星才能成為世界頂級(jí)品牌 .為此 ,他們走了三步棋 :第一 ,與 55 家廣告代理商合作 ,發(fā)起統(tǒng)一的廣告戰(zhàn) 。 (4)現(xiàn)金創(chuàng)造能力顯著增強(qiáng) 。(2)投資過(guò)于分散 。 ●母公司可以做多 ,子公司必須做專 。 二是生產(chǎn)能力相關(guān) 。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)也是兩個(gè) :一是資源 。三是通過(guò)戰(zhàn)略管理提升企業(yè)家的素質(zhì) ,尤其是戰(zhàn)略意識(shí) ,戰(zhàn)略眼光和決策水平 . 戰(zhàn)略管理這一章主要講了 6 個(gè)方面的內(nèi)容 : ●專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 ●國(guó)際化戰(zhàn)略 ●戰(zhàn)略執(zhí)行 ●企業(yè)重組 ●企業(yè)危機(jī)管理 ●法務(wù)管理 一 ,專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 在企業(yè)戰(zhàn)略決策中 ,涉及一個(gè)最基本的定位問(wèn)題 :即是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是多元化經(jīng)營(yíng) ,我們來(lái)分析一下它們的利與弊 . 首先 ,我們來(lái)認(rèn)識(shí)它們的基本理論 (一 )相關(guān)理論 ●多元化經(jīng)營(yíng)亦稱多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng) ,是由美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家梅洛 五是關(guān)系資源相關(guān) . ●所謂專業(yè)化 ,是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某一領(lǐng)域從事專業(yè)性經(jīng)營(yíng) ,只做某一個(gè)行業(yè) ,或只做某一行業(yè)中的某一部分 ,某一個(gè)產(chǎn)品 .如有的只做研發(fā) ,只做制造 ,只做銷(xiāo)售等等 . 它的特點(diǎn)是行業(yè)集 中 ,環(huán)節(jié)集中 ,產(chǎn)品集中 .如江浙地區(qū)提出的 一鄉(xiāng)一品 ,就是走的專業(yè)化路子 . 專業(yè)化貴在精于專 ,安于專 ,做出品牌 ,企業(yè)照樣經(jīng)久不衰 . 企業(yè)實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的目的是擴(kuò)大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)模 ,集中力量發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì) .因此 ,專業(yè)化戰(zhàn)略的好處是 : 1. 有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心能力 ,提高生產(chǎn)效率 。一則是萬(wàn)科集團(tuán) .它們都 經(jīng)歷了從多元化經(jīng)營(yíng)收縮為專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的歷程 .先看招商局的案例 : 案例 1:招商局業(yè)務(wù)多元化與經(jīng)營(yíng)專業(yè)化 1. 經(jīng)營(yíng)背景 招商局全稱招商局集團(tuán)有限公司 ,是 1872年 12 月 26日在舊中國(guó) 洋務(wù)運(yùn)動(dòng) 時(shí)期創(chuàng)立的 .它是第一個(gè)在中國(guó)采用股份制企業(yè)組織形式 ,相繼開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)近代民族航運(yùn)業(yè) ,采礦業(yè) ,冶煉業(yè) ,金融業(yè) , 紡織業(yè)等的著名民族工商企業(yè) .新中國(guó)成立后 ,作為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán) ,總部設(shè)于香港 ,3 業(yè)務(wù)遍布香港 ,內(nèi)地 ,東南亞等地區(qū) . 改革開(kāi)放后 ,招商局創(chuàng)辦了第一個(gè)改革開(kāi)放的試驗(yàn)田 ——蛇口工業(yè)區(qū) ,在分配制度 ,人事制度 , 住房制度 等方面率先改革 ,發(fā)起設(shè)立了國(guó)內(nèi)第一家股份制商業(yè)銀行 (招商銀行 ),保險(xiǎn)公司 (平安保險(xiǎn) ),律師事務(wù)所 (蛇口律師事務(wù)所 ),會(huì)計(jì)師事務(wù)所 (蛇口中華會(huì)計(jì)師事務(wù)所 ),企業(yè)財(cái)務(wù)公司等 , 從一個(gè)單一的航運(yùn)企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團(tuán) . 從改革開(kāi)放到 20 世紀(jì) 90 年代中期 ,招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴(kuò)張和盲目投資 ,高峰時(shí)擁有各類(lèi)公司 500 余家 ,涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16 個(gè)之多 ,包括航運(yùn) ,交通運(yùn)輸 ,基礎(chǔ)設(shè)施 ,金融服務(wù) ,房地產(chǎn) , 貿(mào)易 ,船舶修理 ,制造業(yè) ,酒店 ,旅游等 .資金來(lái)源主要有三大塊 :一是集團(tuán)借用國(guó)際金融市場(chǎng)的外債 。金融業(yè) 。②通過(guò)獨(dú)立代理商出口 。二是人們通常都是從戰(zhàn)術(shù)的角度來(lái)考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題 ,這本身是一個(gè)錯(cuò)誤 .戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心 ,但執(zhí)行并不等于戰(zhàn)術(shù) .執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ) ,同時(shí)也是戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的決定因素 .如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力 ,任何戰(zhàn)略制定都毫無(wú)意義 . 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程 .它包括對(duì)方法 ,目標(biāo)的嚴(yán)密討論 ,質(zhì)疑 ,堅(jiān)持不懈的跟進(jìn) ,對(duì)組織能力的評(píng)估 ,對(duì)戰(zhàn)略 ,運(yùn)營(yíng)及相關(guān)實(shí)施9 人員的 結(jié)合 ,對(duì)這些人員及其所在部門(mén)的協(xié)調(diào) ,以及對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合等 .它還包括隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè) ,提高公司執(zhí)行能力 ,以適應(yīng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制 . 前兩年社會(huì)上流行一本《執(zhí)行》的書(shū) ,作者拉里 .博西迪和拉姆 .查蘭在他們的著作中特別指 出 :執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程 :人員流程 ,戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程 .目前存在的問(wèn)題是 :大多 數(shù)公司沒(méi)有將這些流程精密地結(jié)合起來(lái) .人們只是在走走形式 ,盡快完成這些流程 ,然后回去繼續(xù)從事自己原來(lái)的工作 .戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否 ,有幾個(gè)非常關(guān)鍵的因素 :第一 ,目標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素 .沒(méi)有目標(biāo) ,戰(zhàn)略 將無(wú)法執(zhí)行 ,更無(wú)法堅(jiān)定執(zhí)行 .第二 ,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素 .大量的實(shí)踐案例證明 , 有很多企業(yè)都有很好的思路 ,周密的規(guī)劃 ,優(yōu)秀的思維方式 ,甚至有一套非常全面的設(shè)計(jì) ,但是唯一欠缺就是這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮在空中 ,無(wú)法踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行落實(shí) ,因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的失敗 .這里很重要的一個(gè)致敗原因就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅(jiān)持落實(shí)的毅力 .第三 ,跟進(jìn)是必不可少的 .一般來(lái)說(shuō) ,許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后 ,緊接著會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實(shí)施策略 ,如廣告策略 ,促銷(xiāo)策略 ,公共關(guān)系策略等 ,而且還要在時(shí)間上 ,空間上進(jìn)行分解 .有許多公 司在制定了具體的策略之后 ,不去抓相關(guān)部門(mén)具體的實(shí)施 ,掉以輕心的等待收獲成果 .其實(shí)這種等待是錯(cuò)誤的 ,因?yàn)樵偻晟频牟呗匀绻麤](méi)有相應(yīng)的跟進(jìn)也會(huì)落空 . 對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)說(shuō) ,最重要的管理工作包括制定年度目標(biāo) ,制定政策 ,配置資源 ,調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) ,企業(yè)改組和流程再造 ,調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)計(jì)劃 ,減少變革阻力 ,使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略 ,培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ,調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程 ,發(fā)展有效的人力資源功能等 .當(dāng)所執(zhí)行的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時(shí) ,企業(yè)管理必將發(fā)生更大的變化 . 總之 ,只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能讓?xiě)?zhàn)略得到落實(shí) ,戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關(guān)系到 企業(yè)的生死存亡 .下面我們將看兩個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的案例 . (二 ),案例 案例 5:實(shí)達(dá)公司電腦集團(tuán)公司的變革 福建實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)股份有限公司 (以下簡(jiǎn)稱實(shí)達(dá) )于 1988 年創(chuàng)業(yè) .從 1988 年到 1992年 ,實(shí)達(dá)實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng) ,取得了突出的業(yè)績(jī) .這一階段 ,實(shí)達(dá)基本上采取了線性的 ,穩(wěn)步的發(fā)展方式 ,堅(jiān)持以 IT 業(yè)務(wù)為主 ,并逐步向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透 . 1996 年 8 月 8 日實(shí)達(dá)電腦 A 股在上海發(fā)行上市 ,融資 2 億元 ,標(biāo)志著公司進(jìn)入了一個(gè)新的高速發(fā)展歷史階段 .于是企業(yè)選擇了擴(kuò)張戰(zhàn)略 .1996年至 1998年 ,實(shí)達(dá)進(jìn)行了各類(lèi)投資 ,包括 VCD/DVD,PC,軟件 ,硬件 ,系統(tǒng)集成 ,自動(dòng)輪椅 ,家電開(kāi)關(guān) ,電子商務(wù) ,房地產(chǎn) ,出口業(yè)務(wù)等 .實(shí)達(dá)旗下大大小小的控股或參股公司達(dá) 30多家 .這時(shí) ,實(shí)達(dá)完全拋棄了原有穩(wěn)健風(fēng)格 ,采取了多個(gè)領(lǐng)域全面出擊的策略 . 實(shí)達(dá)雖然推行了激進(jìn)擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略 ,但當(dāng)時(shí)的實(shí)達(dá)無(wú)論在視野 ,管理和客觀協(xié)調(diào)能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐這樣龐大的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架 .接下來(lái)的失誤令它們防不勝防 .實(shí)達(dá)上市以來(lái)投資的眾多項(xiàng)目中 , 成功的只有 PC 及合資生產(chǎn)打印機(jī)等寥寥可數(shù)的幾個(gè)項(xiàng)目 ,VCD虧損近 1億元 ,數(shù)字電器公司以清盤(pán)告終 ,旗下西方公司因參與走私 ,被處高額罰金并帶來(lái)大量呆壞賬 ,虧損 .擬將香港作為資本運(yùn)作中心 ,結(jié)果無(wú)功而返 ,虧損 5000萬(wàn)元 ,大量虧損使公司陷入危機(jī) .1998年 8月 ,公司請(qǐng) 西方著名的麥肯西咨詢公司為其制定變革方案 ,提出了兩種改制方案 :一種是 一步到位 ,即在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性的大調(diào)整 ,這要求企業(yè)要有較強(qiáng)的承受能力 。 按照 6 個(gè)業(yè)務(wù)板塊和 2 個(gè)獨(dú)立單元重新劃分板塊利益 ,靈活處理業(yè)務(wù)交叉 ,發(fā)揮板塊和業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同作用 ,解決利益沖突 。收縮型重組主要是資產(chǎn)出售或剝離分立 ,資產(chǎn)的負(fù)債剝離 ,內(nèi)變型重組分為兩塊 :一塊是調(diào)整型 ,如股權(quán)置換 ,股權(quán)與資產(chǎn)置換 。合資或聯(lián)營(yíng) 收縮型資產(chǎn)出售或剝離 。第二次重組是繼續(xù)整合專業(yè)公司和存續(xù)企業(yè) .具體業(yè)務(wù)如何重組不一一介紹了 ,應(yīng)該說(shuō)中海油的重組是十分成功的 ,主要實(shí)現(xiàn)了兩大目標(biāo) :一是改善了企業(yè)治理結(jié)構(gòu) ,形成了按業(yè)務(wù)劃分的 ,高度專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu) ,優(yōu)化了企業(yè)的機(jī)制 ,實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際油公司體制接軌 ,進(jìn)入了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) , 并保證了集團(tuán)整體的協(xié)調(diào)發(fā)展 。 接著是營(yíng)銷(xiāo)危機(jī) .營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用開(kāi)支失控 ,不少子公司 ,市場(chǎng)部入不敷出 ,大量廣告打了水漂 . 三是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊 . 四是常德事件成為導(dǎo)火索 .湖南常德漢壽縣一退休船工服用了 8 瓶三株口服液后 ,全身潰爛 ,被醫(yī)院診斷為 三株藥物高蛋白過(guò)敏癥 ,其后 ,病情不斷反復(fù) ,最后死亡 .其妻子 ,兒女一紙?jiān)V狀告到常德中級(jí)人民法院 ,中院判定三株向死者家屬賠償 萬(wàn)元 . 這時(shí) ,各家媒體紛紛報(bào)道 :八瓶三株口服液喝死一條老漢 .正處在風(fēng)雨飄搖中的吳炳新大病 20 天 ,臥床不起 .至此 ,三株銷(xiāo)售額急劇下滑 ,兩個(gè)工廠關(guān)門(mén) ,6000名員工放假回家 ,2020年 ,三株企業(yè)網(wǎng)站消失 ,全國(guó)銷(xiāo)售停止 . 令人特別感到唏噓與慨嘆的是 ,1999 年 4 月 ,三株公司已經(jīng)煙消云散 ,風(fēng)流不再 ,卻突然傳出一條新聞 :三株公司在常德的官司中二審勝出 .這是一個(gè)遲到的 勝出 .對(duì)于已經(jīng)陷入萬(wàn)劫不復(fù)深淵的三株來(lái)說(shuō) ,它除了能夠證明自己的清白之外 ,已不再能證明什么了 . 應(yīng)該說(shuō) ,三株的毀滅有它自身的問(wèn)題 ,本身存在泡沫的脆 弱 ,但媒體的投石下井也起到了推波助瀾的作用 .因15 此企業(yè)要謹(jǐn)慎處理公共關(guān)系 ,尤其是媒體帶來(lái)的危機(jī) .即使打官司贏了 ,但信譽(yù)毀了 . 許多企業(yè)請(qǐng)法律顧問(wèn)不是替你打官司而是防止打官司 . 教材中的另一個(gè)案例是講的強(qiáng)生公司泰拉諾爾事件 案例 10:強(qiáng)生公司泰拉諾爾事件 強(qiáng)生公司是美國(guó)一家具有 100 多年歷史的全球最大的保健品生產(chǎn)商之一 ,主要業(yè)務(wù)為消費(fèi)品 ,醫(yī)療器械和診斷產(chǎn)品 ,藥品 . 2020 年強(qiáng)生收入 億美元 . 強(qiáng)生公司是一個(gè)十分講求信譽(yù)的公司 ,它的經(jīng)營(yíng)宗旨是 :讓所有人生活得更好 .不巧在 1982年和 1986 年分 別在美國(guó)芝加哥和紐約發(fā)生了服用泰拉諾爾藥片中毒事件 .如果在國(guó)內(nèi) ,通過(guò)媒體一炒作 ,這家公司早該關(guān)門(mén)了 .強(qiáng)生公司面對(duì)這兩起嚴(yán)重危機(jī)事故 ,處理得很好 . 1982 年 ,芝加哥事件發(fā)生后 ,查出該藥片中含有氰化物劇毒