中國家電行業(yè)標桿公司中層管理人員培訓資料匯總版-資料下載頁
2025-01-26 23:49本頁面
【正文】 以下屬為主導； 充分的目標對話； 上司與下屬角色平等； 雙方認同并予以確認。 情形一：下達式； 情形二：上報式； 情形三：征求意見式； 特征三： 及時的反饋與輔導 特征四： 關注結果 設定關鍵績效指標（ KPI）程序： 一是產(chǎn)生： ◆ 確定最重要、最關鍵的因素； ◆ 事先溝通：確認理解，作出描述； ◆ 共同商定，達成一致，取得同意。 二是篩選； 三是賦予權力。 其指標有： 質量：結果好壞； 數(shù)量：在一定時期內(nèi)工作完成的數(shù)量； 成本：發(fā)生的費用； 期限：是否按計劃按時完成； 關系：是否保證關系順暢使用戶滿意。 為什么沒有一個好目標？ ▼ 一是不清楚目標的三個來源； ▼ 二是目的和目標的混淆； ▼ 三是定量目標和定性目標的問題； ▼ 四是多重目標的問題； ▼ 五是目標的沖突問題； ▼ 六是不了解好目標的特征。 目標的三個來源： ? 職責； ? 公司的整體目標； ? 內(nèi)部客戶或上級的臨時交辦。 目的和目標的混淆例子： 我們今年要增收節(jié)支； 今年行政費用比去年下降 10%。 關鍵在于“量”的分化。 定量目標和定性目標的問題： ◆ 定量目標是可以用數(shù)字表述的，是可以量化的指標； 比如：費用降低 10%；人員增長 10%等等； ◆ 定性目標一般情況下是敘述性的，一般不使用數(shù)字說明； 例：年底之前制定出新的報銷制度； 年內(nèi)公司管理規(guī)范化； 年內(nèi)改善文檔管理的狀況； 兩種錯誤觀點： ◎ 有的只能定性，不能定量，無法衡量； ◎ 定性目標無法定，甚至不如不定。 多重目標的問題： 分清主目標、次目標，目標不要過多。 原則是： 根據(jù)上司的主目標進行確定。 目標沖突： 不同階段不同背景處理方式不同，原則上以上級目標為主。 如何分解目標？ ● 主管向下屬說明團體和自身的目標； ● 下屬草擬自己的工作目標； ● 目標對話（對經(jīng)理、上級主管、員工進行年、季、月評估總結 及下一步計劃安排的數(shù)量和質量指標進行對話）； ● 確定工作目標協(xié)議； ● 明確目標考核標準： ? 為什么要進行工作追蹤 （使工作按計劃進行；可以達到預期效果； 使政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守；及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題；必要時， 采取必要的方法予以糾正）； ? 工作追蹤什么（工作成果； 工作的方法及品質） （常犯錯誤：只注重下屬的工作態(tài)度）。 ? 工作追蹤的原則：適時的，重要的，有針對性的。 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH
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