【正文】 3% 6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20% 26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人1/4以下1/41/31/2以上問題 :會議占用你工作時間的比例大概為 ?(樣本量 575)接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來源：調(diào)查問卷問題：你是否同意公司 “工作流程比較順暢 ”的說法？（一般以上管理人員樣本量 438）技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 —— 以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設(shè)備維護(hù)人員 工人工長 工藝員原材料協(xié)調(diào)檢查 工藝、工裝準(zhǔn)備產(chǎn)品判定按定額領(lǐng)料或待加工件現(xiàn)場生產(chǎn)分配任務(wù)材料員工裝設(shè)備維護(hù) 工藝指導(dǎo)檢驗員產(chǎn)品檢驗報廢處理安排轉(zhuǎn)下工段 重新領(lǐng)料不合格合格指揮長室任務(wù)三總師室技術(shù)文件資料來源：咨詢公司訪談檢驗員不能夠及時的處理現(xiàn)場的質(zhì)量問題，由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多工人領(lǐng)原材料時，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多運作流程迂回， 效率低下 —— 生產(chǎn)現(xiàn)場局部工序回頭舉例裝配廠（ X車間）加工接收鈑金廠 (X車間）熱表中心表面處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。運作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多， 效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長完 整 的 工 作 流 程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個部門只對局部負(fù)責(zé)，很少或沒有部門對某項工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費大量的時間。問題九：項目管理體系不夠完善項目管理體系不完善項目管理部分職能缺失 項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等 項目管理沒有系統(tǒng)考核項目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在某集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認(rèn)為項目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）某集團(tuán)在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理項目管理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進(jìn)度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理費用管理項目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費多少費用，該項目獲利多少，沒有人負(fù)責(zé)，對項目風(fēng)險的預(yù)測與控制也沒有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對于項目的高效運作是十分不利的。由于項目管理部分功能的缺失，沒有人對項目的利潤負(fù)責(zé)，公司也無法搞清楚各項目對公司利潤的貢獻(xiàn)，也無法判斷公司對各項目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項目發(fā)展項目 確保項目保證項目重點非重點低 高以波音登機(jī)門項目為例，由于公司無法準(zhǔn)確核算出該項目的成本，也就無法準(zhǔn)確計算出該項目的可能的利潤，從而也就無法確定該項目在公司所有項目中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。副總工程師作為項目經(jīng)理，主要是管理項目的技術(shù)工作，不具備項目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進(jìn)度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理職責(zé)要求作為一個項目經(jīng)理，不具備作為一個項目經(jīng)理的職權(quán)，同時也沒有承擔(dān)作為項目經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，項目運作好壞，也不會有相應(yīng)的獎懲。這樣權(quán)責(zé)利不對等，項目經(jīng)理缺乏提高項目運作的效率和效益的動力，不可能管理好一個項目。管理過程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作項目人員安排項目考核項目和項目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項目管理沒有形成閉環(huán)管理項目準(zhǔn)備 項目啟動 項目計劃 項目執(zhí)行 項目完成項目總結(jié) 項目考核新的項目開始好的項目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項目管理過程中，沒有對項目執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，這樣項目經(jīng)理在項目管理過程中不會考慮如何提高項目運作的效率和效益，同時也無法給以后的新項目提供項目管理的一些啟示。項目經(jīng)理目 錄組織結(jié)構(gòu)問題診斷、組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對外投資問題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項目報告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實施策略 組織結(jié)構(gòu)問題綜述一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清晰四、組織中責(zé)權(quán)利不對等五、職能分工過細(xì)協(xié)調(diào)性差無論在哪個層面，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，公司目前的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，精簡機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問題：你認(rèn)為某集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？（樣本量 616）資料來源：調(diào)查問卷502 477395 38131022519310536 130100200300400500600部門過多 協(xié)調(diào)難度大 部門利益驅(qū)動 多頭管理 責(zé)權(quán)利不匹配 職責(zé)不清 機(jī)關(guān)定位不清 管理幅度寬 無頭管理其他人數(shù)問題：你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（樣本量 635）組織設(shè)計的 “五項基本原則 ”兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計精干高效管理明確責(zé)權(quán)對等分工協(xié)作第一，組織與戰(zhàn)略不匹配。不同的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司意味著不同的組織設(shè)計側(cè)重點軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長以軍機(jī)為主，多機(jī)種發(fā)展，除軍機(jī)外，選擇有限的民品，追求利潤以軍機(jī)為主，提高效率 ,追求企業(yè)利潤組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點?組織設(shè)計規(guī)模較大，滿足軍品、民品的共同發(fā)展?在集團(tuán)層面加強(qiáng)行政、計劃、財務(wù)、人力資源的統(tǒng)一管理?以項目管理為主線設(shè)計組織機(jī)構(gòu)?加大對信息化管理手段的投入?民品企業(yè)成立獨立運營的公司，搞活經(jīng)營機(jī)制?企業(yè)設(shè)計圍繞軍機(jī)生產(chǎn)?對外投資、社會服務(wù)系統(tǒng)徹底分離?通過流程再造提高企業(yè)運行效率戰(zhàn)略方向的不明確，導(dǎo)致目前某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)指向不明確，軍、民、社會服務(wù)功能混雜。軍品 民用航空 民品 社會服務(wù)經(jīng)營計劃 財務(wù)部門 生產(chǎn)輔助 ……第二，組織結(jié)構(gòu)臃腫，沒有達(dá)到精干高效的要求。公司機(jī)關(guān)層面，企業(yè)行政機(jī)構(gòu)過于龐大，協(xié)調(diào)難度大大增加某集團(tuán)公司經(jīng)營系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財務(wù)系統(tǒng) 質(zhì)量系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng) 服務(wù)系統(tǒng)辦公審計…………處級職能機(jī)構(gòu) 56個科級職能機(jī)構(gòu) 93個副總師以上領(lǐng)導(dǎo) 31個在公司頂層機(jī)構(gòu)層面，由于副職設(shè)置過多，造成總經(jīng)理管理幅度過大，內(nèi)部關(guān)系數(shù)量達(dá) 8,191個！總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會計師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理助理 助理?計劃?法律?體改?人事?培訓(xùn)?勞資?投資?財務(wù)?審計?生活?醫(yī)院?保衛(wèi)?武裝?技術(shù)?科技?計算?檔案?生產(chǎn)?環(huán)保?供應(yīng)?成品?機(jī)動?檢驗?質(zhì)量?計量?無損?器材?技服?工藝?冶金?特設(shè)?總師?技改?基建?轉(zhuǎn)包 ?民品 辦公室機(jī)關(guān)內(nèi)部管理幅度達(dá) 13個，總經(jīng)理要應(yīng)付的管理關(guān)系數(shù)達(dá)到 8,191個（ 2n－ 1）專業(yè)廠14個按照管理學(xué)原理，管理幅度應(yīng)在 7～ 10個在專業(yè)廠層面，管理層級過多，效率較低，干部過多，管輔技人員過多，專職黨群干部多工人5,544。 68%技術(shù)工程人員687。 9%管理人員1,322。17%（政工人員）服務(wù)人員 42。 1%其它306。 4%專業(yè)廠職工總數(shù) 7,901人　 車間 (大隊 )數(shù) 專職黨群干部數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件公司 0 2熱表處理中心 0 2數(shù)控加工中心 0 2復(fù)材加工中心 0 2鈑金廠 4 13裝配廠 4 12工藝裝配廠 4 9試飛站 5 9設(shè)備公司 2 8動力公司 4 8航空液壓件廠 3 7鍛鑄塑膠廠 3 6數(shù)控機(jī)加廠 2 6民用飛機(jī)制造公司 0 5總?cè)藬?shù) 7,901 91一級管理除了行政機(jī)構(gòu)以外，公司還保留了龐大的黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)的增加黨委黨委辦公室組織部 老干處 宣傳部 黨校分黨委(總支)紀(jì)委 團(tuán)委 科協(xié)紀(jì)檢室 團(tuán)委 辦公室工會委員會群眾生產(chǎn)部 宣教文體部辦公室 青城療養(yǎng)院93123 12 89 3 1316712個部門， 240個專職黨群干部與其他公司相比，公司的管理人員比例最大，工人和技術(shù)人員比例最小，而輔助工人又占了整個工人中間的 27％某集團(tuán)人員構(gòu)成圖（ 2023年）技術(shù)工人管理財務(wù)輔助工人生產(chǎn)工人資料來源 :某集團(tuán)資料、上市公司報表公司與同行業(yè)表現(xiàn)較好的企業(yè)相比 ,管理人員占總?cè)藬?shù)比例超過 18％，明顯偏高比較項目公司集團(tuán)西飛國際洪都航空貴航股份哈飛股份東安動力航天長峰航天機(jī)電南京晨光航天科技高管人員 15(3) 5 5 6 5 5 6 5 5 7管理人員數(shù) 2,745 536 80 347 100 96 73 332 268 118企業(yè)人數(shù) 15,110 6,575 1,992 2,614 2,718 5,001 900 2,195 1,662 1,201管理人員占總?cè)藬?shù)比例 % % 4% % % % % % % %某集團(tuán)管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的 %,而與之相對比的幾個企業(yè) ,管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的平均比例為 %,通過對比可以看出某集團(tuán)管理人員數(shù)量明顯偏高 ,管理人員數(shù)量有待于進(jìn)一步降低資料來源 :某集團(tuán)資料、上市公司報表某集團(tuán)承擔(dān)了大量的社會服務(wù)職能，背負(fù)了沉重的包袱，每年的支出達(dá)到 8,000萬元　 人員數(shù)量 工資（萬元） 企業(yè)撥款（萬元）學(xué)校 294 九五醫(yī)院 461 2,公安 254 生活服務(wù)公司 738 1, 1,退管 36 老干 22 社區(qū) 36 總計 1,841 3, 4,資料來源：公司部門報告，調(diào)查問卷雖然大家都認(rèn)識到，企業(yè)的社會職能遲早應(yīng)該分離出去，但是由于涉及到自己的切身利益，許多人還是選擇了中立050100150200250300350400中立 同意 非常同意不同意強(qiáng)烈反對機(jī)關(guān)專業(yè)廠民品三產(chǎn)及服務(wù)問題：你是否同意 “企業(yè)的社會職能應(yīng)該剝離 ”？（樣本量 611）資料來源：調(diào)查問卷公司的干部定義為副科級以上，組織部與人事處分設(shè)，干部過多，干部與一般員工的界限分明，造成了因人設(shè)事、因人設(shè)崗、因人設(shè)機(jī)構(gòu)科長平均 20人就有個一科長意味著r30年工齡， 5年干部，退休享受待遇r干部沒有任期，除非特別差，可以干到退休r分房、看病、工資r勞動環(huán)境r大家都喜歡當(dāng)干部，即便是技術(shù)人員也爭著當(dāng)干部r干部越來越多，有了干部就要相應(yīng)的機(jī)構(gòu)r機(jī)構(gòu)越來越多第三，部門職責(zé)設(shè)置的不明確，造成多頭管理和無人管理現(xiàn)象部門之間 部門內(nèi)部職能重疊具體表現(xiàn) 有的事情許多部門管有的事情管理人員環(huán)節(jié)過多現(xiàn)狀舉例?多頭采購：設(shè)備公司、總工藝工具科、供應(yīng)處、成品配套出采購職能重復(fù)，管理混亂?各機(jī)型現(xiàn)場組與職能處室、專業(yè)廠的管理職能交叉?各種各樣的報表，重復(fù)要?54個職能處室有處級干部140人?處室的權(quán)力不明確，副總經(jīng)理、處長、科長層層審批?人浮于事，造成部門內(nèi)部職能交叉職能遺漏