【正文】 3% 6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20% 26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人1/4以下1/41/31/2以上問題 :會(huì)議占用你工作時(shí)間的比例大概為 ?(樣本量 575)接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來源：調(diào)查問卷問題：你是否同意公司 “工作流程比較順暢 ”的說法？（一般以上管理人員樣本量 438）技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 —— 以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設(shè)備維護(hù)人員 工人工長(zhǎng) 工藝員原材料協(xié)調(diào)檢查 工藝、工裝準(zhǔn)備產(chǎn)品判定按定額領(lǐng)料或待加工件現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)分配任務(wù)材料員工裝設(shè)備維護(hù) 工藝指導(dǎo)檢驗(yàn)員產(chǎn)品檢驗(yàn)報(bào)廢處理安排轉(zhuǎn)下工段 重新領(lǐng)料不合格合格指揮長(zhǎng)室任務(wù)三總師室技術(shù)文件資料來源：咨詢公司訪談檢驗(yàn)員不能夠及時(shí)的處理現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量問題，由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多工人領(lǐng)原材料時(shí)，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多運(yùn)作流程迂回， 效率低下 —— 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)局部工序回頭舉例裝配廠（ X車間）加工接收鈑金廠 (X車間）熱表中心表面處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時(shí)可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。運(yùn)作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多， 效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長(zhǎng)完 整 的 工 作 流 程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個(gè)部門只對(duì)局部負(fù)責(zé)，很少或沒有部門對(duì)某項(xiàng)工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個(gè)部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費(fèi)大量的時(shí)間。問題九：項(xiàng)目管理體系不夠完善項(xiàng)目管理體系不完善項(xiàng)目管理部分職能缺失 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等 項(xiàng)目管理沒有系統(tǒng)考核項(xiàng)目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項(xiàng)目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在某集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實(shí)際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認(rèn)為項(xiàng)目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）某集團(tuán)在項(xiàng)目管理過程中部分職能缺失，項(xiàng)目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目談判項(xiàng)目接收項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目采購(gòu)管理費(fèi)用管理項(xiàng)目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費(fèi)多少費(fèi)用，該項(xiàng)目獲利多少，沒有人負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與控制也沒有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對(duì)于項(xiàng)目的高效運(yùn)作是十分不利的。由于項(xiàng)目管理部分功能的缺失，沒有人對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，公司也無法搞清楚各項(xiàng)目對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，也無法判斷公司對(duì)各項(xiàng)目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目 確保項(xiàng)目保證項(xiàng)目重點(diǎn)非重點(diǎn)低 高以波音登機(jī)門項(xiàng)目為例，由于公司無法準(zhǔn)確核算出該項(xiàng)目的成本，也就無法準(zhǔn)確計(jì)算出該項(xiàng)目的可能的利潤(rùn)，從而也就無法確定該項(xiàng)目在公司所有項(xiàng)目中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。副總工程師作為項(xiàng)目經(jīng)理，主要是管理項(xiàng)目的技術(shù)工作，不具備項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目談判項(xiàng)目接收項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目采購(gòu)管理職責(zé)要求作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，不具備作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)，同時(shí)也沒有承擔(dān)作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，項(xiàng)目運(yùn)作好壞，也不會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。這樣權(quán)責(zé)利不對(duì)等，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益的動(dòng)力，不可能管理好一個(gè)項(xiàng)目。管理過程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作項(xiàng)目人員安排項(xiàng)目考核項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項(xiàng)目管理沒有形成閉環(huán)管理項(xiàng)目準(zhǔn)備 項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目完成項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目考核新的項(xiàng)目開始好的項(xiàng)目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項(xiàng)目管理過程中，沒有對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，這樣項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中不會(huì)考慮如何提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益，同時(shí)也無法給以后的新項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理的一些啟示。項(xiàng)目經(jīng)理目 錄組織結(jié)構(gòu)問題診斷、組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對(duì)外投資問題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 組織結(jié)構(gòu)問題綜述一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清晰四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等五、職能分工過細(xì)協(xié)調(diào)性差無論在哪個(gè)層面，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，公司目前的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問題：你認(rèn)為某集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？（樣本量 616）資料來源：調(diào)查問卷502 477395 38131022519310536 130100200300400500600部門過多 協(xié)調(diào)難度大 部門利益驅(qū)動(dòng) 多頭管理 責(zé)權(quán)利不匹配 職責(zé)不清 機(jī)關(guān)定位不清 管理幅度寬 無頭管理其他人數(shù)問題：你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（樣本量 635）組織設(shè)計(jì)的 “五項(xiàng)基本原則 ”兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作第一，組織與戰(zhàn)略不匹配。不同的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)公司意味著不同的組織設(shè)計(jì)側(cè)重點(diǎn)軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)以軍機(jī)為主，多機(jī)種發(fā)展，除軍機(jī)外，選擇有限的民品，追求利潤(rùn)以軍機(jī)為主，提高效率 ,追求企業(yè)利潤(rùn)組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點(diǎn)?組織設(shè)計(jì)規(guī)模較大，滿足軍品、民品的共同發(fā)展?在集團(tuán)層面加強(qiáng)行政、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力資源的統(tǒng)一管理?以項(xiàng)目管理為主線設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)?加大對(duì)信息化管理手段的投入?民品企業(yè)成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，搞活經(jīng)營(yíng)機(jī)制?企業(yè)設(shè)計(jì)圍繞軍機(jī)生產(chǎn)?對(duì)外投資、社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)徹底分離?通過流程再造提高企業(yè)運(yùn)行效率戰(zhàn)略方向的不明確，導(dǎo)致目前某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)指向不明確，軍、民、社會(huì)服務(wù)功能混雜。軍品 民用航空 民品 社會(huì)服務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)部門 生產(chǎn)輔助 ……第二，組織結(jié)構(gòu)臃腫，沒有達(dá)到精干高效的要求。公司機(jī)關(guān)層面，企業(yè)行政機(jī)構(gòu)過于龐大，協(xié)調(diào)難度大大增加某集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 質(zhì)量系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng) 服務(wù)系統(tǒng)辦公審計(jì)…………處級(jí)職能機(jī)構(gòu) 56個(gè)科級(jí)職能機(jī)構(gòu) 93個(gè)副總師以上領(lǐng)導(dǎo) 31個(gè)在公司頂層機(jī)構(gòu)層面，由于副職設(shè)置過多，造成總經(jīng)理管理幅度過大，內(nèi)部關(guān)系數(shù)量達(dá) 8,191個(gè)！總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理助理 助理?計(jì)劃?法律?體改?人事?培訓(xùn)?勞資?投資?財(cái)務(wù)?審計(jì)?生活?醫(yī)院?保衛(wèi)?武裝?技術(shù)?科技?計(jì)算?檔案?生產(chǎn)?環(huán)保?供應(yīng)?成品?機(jī)動(dòng)?檢驗(yàn)?質(zhì)量?計(jì)量?無損?器材?技服?工藝?冶金?特設(shè)?總師?技改?基建?轉(zhuǎn)包 ?民品 辦公室機(jī)關(guān)內(nèi)部管理幅度達(dá) 13個(gè)，總經(jīng)理要應(yīng)付的管理關(guān)系數(shù)達(dá)到 8,191個(gè)（ 2n－ 1）專業(yè)廠14個(gè)按照管理學(xué)原理，管理幅度應(yīng)在 7～ 10個(gè)在專業(yè)廠層面，管理層級(jí)過多，效率較低，干部過多，管輔技人員過多，專職黨群干部多工人5,544。 68%技術(shù)工程人員687。 9%管理人員1,322。17%（政工人員）服務(wù)人員 42。 1%其它306。 4%專業(yè)廠職工總數(shù) 7,901人　 車間 (大隊(duì) )數(shù) 專職黨群干部數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件公司 0 2熱表處理中心 0 2數(shù)控加工中心 0 2復(fù)材加工中心 0 2鈑金廠 4 13裝配廠 4 12工藝裝配廠 4 9試飛站 5 9設(shè)備公司 2 8動(dòng)力公司 4 8航空液壓件廠 3 7鍛鑄塑膠廠 3 6數(shù)控機(jī)加廠 2 6民用飛機(jī)制造公司 0 5總?cè)藬?shù) 7,901 91一級(jí)管理除了行政機(jī)構(gòu)以外，公司還保留了龐大的黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)的增加黨委黨委辦公室組織部 老干處 宣傳部 黨校分黨委(總支)紀(jì)委 團(tuán)委 科協(xié)紀(jì)檢室 團(tuán)委 辦公室工會(huì)委員會(huì)群眾生產(chǎn)部 宣教文體部辦公室 青城療養(yǎng)院93123 12 89 3 1316712個(gè)部門， 240個(gè)專職黨群干部與其他公司相比，公司的管理人員比例最大，工人和技術(shù)人員比例最小，而輔助工人又占了整個(gè)工人中間的 27％某集團(tuán)人員構(gòu)成圖（ 2023年）技術(shù)工人管理財(cái)務(wù)輔助工人生產(chǎn)工人資料來源 :某集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表公司與同行業(yè)表現(xiàn)較好的企業(yè)相比 ,管理人員占總?cè)藬?shù)比例超過 18％，明顯偏高比較項(xiàng)目公司集團(tuán)西飛國(guó)際洪都航空貴航股份哈飛股份東安動(dòng)力航天長(zhǎng)峰航天機(jī)電南京晨光航天科技高管人員 15(3) 5 5 6 5 5 6 5 5 7管理人員數(shù) 2,745 536 80 347 100 96 73 332 268 118企業(yè)人數(shù) 15,110 6,575 1,992 2,614 2,718 5,001 900 2,195 1,662 1,201管理人員占總?cè)藬?shù)比例 % % 4% % % % % % % %某集團(tuán)管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的 %,而與之相對(duì)比的幾個(gè)企業(yè) ,管理人員數(shù)量占企業(yè)總?cè)藬?shù)的平均比例為 %,通過對(duì)比可以看出某集團(tuán)管理人員數(shù)量明顯偏高 ,管理人員數(shù)量有待于進(jìn)一步降低資料來源 :某集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表某集團(tuán)承擔(dān)了大量的社會(huì)服務(wù)職能，背負(fù)了沉重的包袱，每年的支出達(dá)到 8,000萬元　 人員數(shù)量 工資（萬元） 企業(yè)撥款（萬元）學(xué)校 294 九五醫(yī)院 461 2,公安 254 生活服務(wù)公司 738 1, 1,退管 36 老干 22 社區(qū) 36 總計(jì) 1,841 3, 4,資料來源：公司部門報(bào)告，調(diào)查問卷雖然大家都認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的社會(huì)職能遲早應(yīng)該分離出去，但是由于涉及到自己的切身利益，許多人還是選擇了中立050100150200250300350400中立 同意 非常同意不同意強(qiáng)烈反對(duì)機(jī)關(guān)專業(yè)廠民品三產(chǎn)及服務(wù)問題：你是否同意 “企業(yè)的社會(huì)職能應(yīng)該剝離 ”？（樣本量 611）資料來源：調(diào)查問卷公司的干部定義為副科級(jí)以上，組織部與人事處分設(shè)，干部過多，干部與一般員工的界限分明，造成了因人設(shè)事、因人設(shè)崗、因人設(shè)機(jī)構(gòu)科長(zhǎng)平均 20人就有個(gè)一科長(zhǎng)意味著r30年工齡， 5年干部，退休享受待遇r干部沒有任期，除非特別差，可以干到退休r分房、看病、工資r勞動(dòng)環(huán)境r大家都喜歡當(dāng)干部，即便是技術(shù)人員也爭(zhēng)著當(dāng)干部r干部越來越多，有了干部就要相應(yīng)的機(jī)構(gòu)r機(jī)構(gòu)越來越多第三，部門職責(zé)設(shè)置的不明確，造成多頭管理和無人管理現(xiàn)象部門之間 部門內(nèi)部職能重疊具體表現(xiàn) 有的事情許多部門管有的事情管理人員環(huán)節(jié)過多現(xiàn)狀舉例?多頭采購(gòu)：設(shè)備公司、總工藝工具科、供應(yīng)處、成品配套出采購(gòu)職能重復(fù)，管理混亂?各機(jī)型現(xiàn)場(chǎng)組與職能處室、專業(yè)廠的管理職能交叉?各種各樣的報(bào)表，重復(fù)要?54個(gè)職能處室有處級(jí)干部140人?處室的權(quán)力不明確，副總經(jīng)理、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)層層審批?人浮于事，造成部門內(nèi)部職能交叉職能遺漏