【正文】 展受阻 人才流失 脫節(jié) 執(zhí)行力下降 形成管理瓶頸 制約公司發(fā)展 空降兵現(xiàn)象 干部的發(fā)展意愿 沖突 52 綜合判斷， DDW集團目前存在的五大根本問題 1 領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性 2 核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理； 3 產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與 DDW薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出； 4 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下； 5 缺乏人力資源管理平臺，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理； 53 領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性 根源問題（ 1/5） 問題表現(xiàn) 能力造成了 DDW面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。同時，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機性和隨意性； ，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢外，其他各產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢都比較弱，或者說沒有競爭優(yōu)勢； ，致使戰(zhàn)略重點不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢資源配置不合理，組織職能散亂，競爭力與企業(yè)規(guī)模不適應(yīng)的局面； ，就目前的狀態(tài)來看， DDW的競爭能力和長期風(fēng)險，對公司的未來發(fā)展存在較大制約。 解 讀： 創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機會，駕馭機遇上，通過少數(shù)人和簡單的手法進行管理。而不是放在做管理、做團隊、做系統(tǒng)上。 核心領(lǐng)導(dǎo)人對發(fā)展機遇的卓越駕馭能力和獨特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴張路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個公司核心能力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了 DDW的發(fā)展方式、團隊和管理系統(tǒng)。 54 核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理 根源問題（ 2/5） 1。沒有形成比較科學(xué)、完善的決策機制，更沒有項目分析和項目規(guī)劃等必須的手段，對風(fēng)險進行分析。 2。在管理上，吳董的個人魅力以及意志有很大的影響力，管理層對吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。 3。 創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營。 解 讀： 問題表現(xiàn) DDW的核心班子至今還沒有形成很強的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個人對大勢的研判，其他班子成員不能對核心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響。 55 產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出 根源問題（ 3/5） 解 讀： 問題表現(xiàn) ，一方面實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報不高，企業(yè)的應(yīng)收賬款問題突出。 ， DDW集團的規(guī)?；A(chǔ)和整體實力還比較弱，就單個產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競爭力。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。 ， DDW集團的管理能力和優(yōu)勢整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團總部空心化，關(guān)鍵職能缺失。 ，都沒有突出的核心競爭力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。 ，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢，進入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價格競爭影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗還很缺乏，沒有競爭優(yōu)勢，處于摸索階段。 高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗較弱，這就導(dǎo)致集團很難形成強有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長遠發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。 56 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力 的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下 根源問題（ 4/5） ，管理經(jīng)驗和管理能力比較低，在管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時，難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。 造成不適應(yīng)，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運水平也因此比較低。 ，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題 . 解 讀： 問題表現(xiàn) ，逐漸形成了相對系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)； ，還表現(xiàn)在缺乏完善的責(zé)任體系，作為與不作為沒有責(zé)任追究機制，目標導(dǎo)向的績效管理體系有效運轉(zhuǎn)有待時日； ，員工對各種制度和規(guī)章的認同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力； 57 缺乏人力資源管理平臺，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理 根源問題（ 5/5） 缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作 。 管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡； 。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡，降低了對重要崗位的要求； 泛認可，存在事實上的阻力。 ，單純依賴經(jīng)濟手段。 解 讀： 問題表現(xiàn) 老板的個人魅力事實上替代了公司的人力資源工作。核心領(lǐng)導(dǎo)人用人格魅力來吸引人 \留住人，沒有一個系統(tǒng)的人力資源體系，沒有以公司的發(fā)展前景、事業(yè)及良好的發(fā)展平臺來留住人； 前期公司導(dǎo)入績效管理體系工作有一定的基礎(chǔ)，但是由于制度和操作中的各種局限，導(dǎo)致績效管理并不能真正實現(xiàn)績效改進。 58 目 錄 1. 項目背景和診斷過程回顧 2. 對 DDW集團的整體判斷和診斷結(jié)論 3. DDW集團診斷結(jié)論分析 4. XX項目解決思路 目 錄 59 咨詢項目角度的 XX整體解決方案建議 項目 整體 建議 積極利用良好的發(fā)展機遇，全面審視企業(yè)經(jīng)營歷程，整合資源和能力，確立著眼未來的集團戰(zhàn)略總體布局 因應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要，完成組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)架規(guī)劃工作，確立母子公司管控體系的良性運轉(zhuǎn) 推進管理體制創(chuàng)新，規(guī)范化體系化制度建設(shè)，增強員工對職責(zé)要求、績效期望和發(fā)展方向的認同感 60 DDW集團內(nèi)部各部門和下屬企業(yè)共同營造一種良性的動態(tài)改善機制 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織 61 適合企業(yè)發(fā)展的精英人才團隊是集團內(nèi)部管理的重點問題 組織成員 關(guān)系疏遠 關(guān)系親密 ?淡化關(guān)系 ?解除關(guān)系 ?經(jīng)營關(guān)系 ?建立關(guān)系 ?不服從 ?不認同 ?認 同 ?服 從 忠誠度高 忠誠度低 ?不服從 ?不認同 ?認 同 ?服 從 忠誠度高 忠誠度低 勝任能力強 ?輪 調(diào) ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓(xùn) 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強 勝任能力弱 勝任能力強 ?輪 調(diào) ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓(xùn) 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強 勝任能力弱 類別 A：經(jīng)營核心 類別 B：業(yè)務(wù)輔佐 類別 C：恃才傲物 類別 D：不肖子弟 類別 E：事業(yè)伙伴 類別 F：耳目眼線 類別 G：防范對象 類別 H：邊緣人員 62 多元化的培訓(xùn)機制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè) 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 組 織 變 革 人力資 源規(guī)劃 繼任計劃 職位分析 職 位 說 明 書 晉升計劃 起始點 目標點 職 涯 發(fā) 展 面 談 職 業(yè) 規(guī) 劃 脫 產(chǎn) 培 訓(xùn) 在 職 培 訓(xùn) 導(dǎo) 師 輔 導(dǎo) 績 效 輔 導(dǎo) 工 作 輪 換 臨 床 實 踐 角 色 轉(zhuǎn) 變 自 我 學(xué) 習(xí) 目 標 遞 進 培訓(xùn) 輔導(dǎo) 培養(yǎng) 63 通過制度創(chuàng)新，規(guī)范企業(yè)行為，強化競爭力 集團公司 建筑類企業(yè) 工業(yè)類企業(yè) 商貿(mào)服務(wù)類 戰(zhàn)略決策管理 質(zhì)量環(huán)境安全管理 財務(wù)管理 行政管理 人力資源 管理 督查管理 黨工青管理 后勤管理 64 隨著民營企業(yè)的發(fā)展，必然要從人治為主走向機制為主。欣喜的是 DDW集團領(lǐng)導(dǎo)對此有著清醒的認識，并在實踐中不斷強化 人治為主，制度為輔 人治 制度為主，人治為輔 制度規(guī)范，人本主義企業(yè)文化 企業(yè)創(chuàng)建 親族合力 雇用熟人 泛家族企業(yè) （親族加熟識） 家族掌握臨界控制點 （職業(yè)經(jīng)理部分掌控） 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理式企業(yè) 65 結(jié) 束 語 DDW集團作為一家具有很強代表性的民營企業(yè)，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，在管理方面積累了一定的經(jīng)驗，在經(jīng)營上也取得了驕人的業(yè)績，但由于方方面面的因素，也存在進一步發(fā)展的瓶頸。 DDW集團目前正處于一個變革的關(guān)鍵時期，外部市場為 DDW集團未來提供良好的契機，各種機遇與挑戰(zhàn)也對 DDW集團提出了全面轉(zhuǎn)型、打造更強競爭能力的要求。 觀念轉(zhuǎn)變、能力提升將是 DDW集團變革轉(zhuǎn)型成功的基石。 XX相信 DDW集團能夠成長為令人尊重的卓越企業(yè)！ XX也祝愿 DDW集團早日成為令人尊重的卓越企業(yè)！ 66 強強攜手 共創(chuàng)雙贏