【正文】 承擔績效考核過程的具體工作n 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關控股公司運營性績效指標的數(shù)據(jù)n 承擔績效考核過程的具體工作57建議集團采取 “以崗位和績效表現(xiàn)為基礎 “的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別n 目前集團中高層崗位剛性很強，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失n 以績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值n 采取以崗位為基礎確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于：u 留住優(yōu)秀人才u 適當培養(yǎng)員工進取精神u 促進員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn)員工績效表現(xiàn)員工崗位具體的薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系58為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入n 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設計薪酬級別的重要依據(jù)n 崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關系較為有效的方法n 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權威性n 崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬體系的標準n 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎崗位評估計劃本部分詳細內(nèi)容請參見附件： 《崗位評估計劃 》 和 《 薪資模型 》n 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任n 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定n 每個因素都有其相應的權重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度n 采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值n 崗位點值是崗位相對重要性的量化指標崗位評估的意義59員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構成，變動收入 *占總收入 *的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定收入總額變動收入＝變動收入基數(shù) 個人績效考核分值 集團整體績效調(diào)整系數(shù)n 根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高n 根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時，一般崗位的績效指標越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團整體績效的影響越大，則變動收入比例越高注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動收入薪 酬 結 構根據(jù)薪酬級別確定60員工的變動收入不僅跟員工績效考評結果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關n 員工的績效考核評價分值應當由集團績效考核體系輸入。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn)n 不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定n 集團員工年度變動收入總額，應當根據(jù)集團整體績效（利潤或其它因素）情況確定。員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神bi=B∑n=1N αn β n β i說明： b員工變動收入， B集團員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值員工變動收入計算公式（方案一）α i 集團整體績效調(diào)整系數(shù)個人績效調(diào)整系數(shù)61下屬公司總經(jīng)理和集團派出董事的薪酬設計，采用不同的原則n董事長的薪酬由集團決定n下屬公司董事長 由集團相關人員（集團中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的， 對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團制定相關的崗位補貼，對其兼任崗位進行相應補貼n集團派出的專職董事長，參照集團總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付n由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定n集團可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考：u 總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平u 薪酬結構中，設置較高比例的變動收入。固定收入水平參考集團薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異下屬公司董事長薪酬 下屬公司總經(jīng)理薪酬62人力資源管理流程的體系人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略　預算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標和策略薪資架構人力資源管理與發(fā)展培訓發(fā)展薪資管理崗位管理 獎勵與認可確認培訓需求管理培訓課程薪資管理評估培訓結果預估人力需求培訓計劃人員招聘招聘績效考核績效 管理晉升 /降職 /解聘 /退出63項目組設計了以下流程n 人力規(guī)劃流程n 普通員工招聘流程n 中高級人員的招聘流程n 集團外派董事流程n 培訓流程n 集團重點人才培養(yǎng)流程n 績效管理流程n 晉升管理流程n 普通員工解聘流程n 中高層人員退出流程n 薪資規(guī)劃流程64目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結構的調(diào)整n 集團本部的組織結構及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議65根據(jù) XX集團的管理要求和核心業(yè)務的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應用系統(tǒng)架構辦公自動化系統(tǒng)財務管理信息系統(tǒng)總帳管理應收帳款管理管理信息系統(tǒng)應付帳款管理資金管理固定資產(chǎn)管理 財務分析人力資源管理信息系統(tǒng)組織機構及崗位管理合同檔案管理薪酬福利績效考核工作流程管理 公文檔案管理 公司事務管理n 整個信息系統(tǒng)由財務管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成，每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成。在最大限度滿足集團目前業(yè)務的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng) /模塊，節(jié)儉了成本。更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴展性的同時保證數(shù)據(jù)流通暢，數(shù)據(jù)的準確和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞n 整個信息系統(tǒng)是一個集團管理、決策支持信息系統(tǒng)。三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團在財務管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務需求n 辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮信息交流管理 員工個人工作管理 項目管理66目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結構的調(diào)整n 集團本部的組織結構及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議67集團此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團實現(xiàn) “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標及集團中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠的影響，同時變革的過程也將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)n 通過此次管理變革與創(chuàng)新， XX集團將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實現(xiàn) “二次創(chuàng)業(yè) ”和 “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標奠定堅實的管理基礎，集團將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征n 由于管理體系的制度化和規(guī)范化，一方面可有效提升集團整體組織運行的效率，從而提高集團整體的價值創(chuàng)造能力，增強集團競爭力；另一方面，制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風險，使得集團的發(fā)展具有可持續(xù)性n 此次變革過程也將理順集團管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關系，使集團整體的協(xié)同效應得到充分的發(fā)揮，達到集團資源的最優(yōu)化配置變革的意義 實施的挑戰(zhàn)n 如何促成集團上上下下從行政性、機關性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉(zhuǎn)變，將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn)n 變革過程涉及結構的調(diào)整，及基于原有結構的職權和利益格局的調(diào)整，尤其是在集團本部與下屬公司的管理關系調(diào)整及員工的薪酬調(diào)整方面。如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn)n 制度化、規(guī)范化的管理體系對集團本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的時間內(nèi)建立起符合管理職能要求的制度和流程體系，以及相應的管理能力n 隨著變革過程的推進，如何把握不同的階段變革調(diào)整的深度、廣度和力度，使變革過程在穩(wěn)步推進，實現(xiàn)既定目標的同時，不至對集團正常的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響，是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn)68為此，項目組認為以下因素是項目成功實施的關鍵n 集團領導的決心和權威，將對項目的成功實施產(chǎn)生決定性的影響n 成立的管理變革領導小組，承擔實施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能n 通過大力度的培訓和溝通，使集團中層管理人員統(tǒng)一認識n 科學、周密的計劃安排，對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預期，并制定相應的預案n 制定分階段逐步實施的方案，與集團幾次重要的工作會議相結合， 進行充分地溝通與協(xié)調(diào)n 在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題，對方案進行調(diào)整和優(yōu)化69建議管理變革領導小組由以下人員構成 管理變革領導小組構成 職責組長： 集團總經(jīng)理 ? 領導方案的實施過程? 在實施過程中及時的決策和強力推動副組長： 集團副總經(jīng)理成員： 集團行政總監(jiān)集團財務總監(jiān)集團戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人集團人力資源部負責人? 具體負責組織變革方案實施過程? 主持并協(xié)調(diào)有關部門制定詳細的各階段方案實施計劃及各部門的工作方案? 對實施過程中出現(xiàn)的各種問題進行分析、研究，提出必要的方案調(diào)整建議畢博管理咨詢 XX項目組負責人 ? 協(xié)助開展培訓和溝通? 共同研究方案實施過程中的各種問題，對相應對策的制定及方案的調(diào)整提出建議70集團此次變革過程涉及到集團上下觀念的轉(zhuǎn)變、結構的調(diào)整、職能的調(diào)整，將對集團未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響。為實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，建議按照以下時間表，分步實施工作階段 月份1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12變革準備 溝通培訓，統(tǒng)一認識結構調(diào)整 集團部門及崗位調(diào)整，控股公司職能調(diào)整職能調(diào)整 各部門制定工作制度、細化工作流程，職能試運行成立投資和預算委員會全面實施 全面實行新的工作制度和工作流程薪酬改革 改革薪酬體系，實施績效管理20232172023516 各部門建章立制202388籌建投資和預算委員會2023822控股公司治理結構調(diào)整2023822職能試運行2023101020231020202332871變革準備階段的工作計劃72結構調(diào)整階段的工作計劃73職能調(diào)整階段的工作計劃74職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）75職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）76全面實施階段的工作計劃77績效、薪酬改革階段的工作計劃78建議集團改革目前的會議制度，將實施過程與集團的會議制度相結合，強有力地推進集團的變革過程會議 召開時間 方案實施期間的會議內(nèi)容 常規(guī)會議內(nèi)容第一次年度工作會議第一季度 ? 宣傳、溝通變革方案? 集團上下統(tǒng)一思想? 布署變革過程? 完成績效考核? 確定年度預算及經(jīng)營計劃，并部署實施第二次年度工作會議第二季度 ? 檢查結構調(diào)整的情況? 對職能調(diào)整進行布署? 檢查工作進度? 分析經(jīng)營過程中的各種問題并提出解決方案第三次年度工作會議第三季度 ? 檢查職能調(diào)整情況 ? 分析經(jīng)濟環(huán)境，討論集團戰(zhàn)略及未來中長期發(fā)展規(guī)劃，及重大的戰(zhàn)略性舉措? 確定重大的資源配置事項第四次年度工作會議第四季度 ? 評估集團各部門按照新的職能、流程的運轉(zhuǎn)情況? 啟動薪酬、績效改革，簽定績效合同? 年度工作總結? 檢查戰(zhàn)略性舉措的落實情況? 討論下一年度經(jīng)營計劃及預算? 布署績效考核工作，簽績效合同79