【正文】 流程設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì) 人才梯隊(duì)建設(shè) 招聘選拔 人力資源配置 培訓(xùn)開發(fā) 績效考核 崗位評估與薪酬 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理 收集信息的方法 參與者 職位信息 工作描述 任職資格 人力資源管理職能 分 析 編制說明書的思路 104 WHARTON 公司戰(zhàn)略、盈利模式 流程、組織結(jié)構(gòu) 崗位設(shè)計(jì) 崗位說明書（崗位職責(zé)、 權(quán)限、任職資格等） 員工的培訓(xùn)（根據(jù) 崗位說職責(zé)、任職 資格、工作需要制訂 培訓(xùn)計(jì)劃） 員工的招聘（根據(jù) 崗位說明書的要求 進(jìn)行員工的招聘） 制訂薪酬方案（由崗位 等級建立工資制度以及 相應(yīng)的工資、福利） 績效管理 崗位說明書的用途 （例：上海 **公司崗位說明書舉例） 誰來編制崗位說明書 ? 崗位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定崗位說明書。崗位說明書實(shí)際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；為下級制定崗位說明書也是管理者的一項(xiàng)職責(zé)，同時(shí)也有利于規(guī)范管理； ? 崗位說明要根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂； ? 人力資源部或咨詢公司為編制崗位說明書提供指導(dǎo)。 105 WHARTON 職位設(shè)計(jì)的原則 ? 因事設(shè)崗原則 從 “ 理清該做的事 ” 開始， “ 以事定崗、以崗定人 ” 。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定職位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；職位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。 ? 整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。 ? 最少職位數(shù)原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時(shí)間，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 ? 規(guī)范化原則 職位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的職位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 ? 客戶導(dǎo)向原則 應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。 ? 一般性原則 應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如， 90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。 106 WHARTON ? 組織分析法 : 這是一個廣泛的職位設(shè)計(jì)方法。首先從整個組織的 遠(yuǎn)景 和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的職位。 ? 流程優(yōu)化法 : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對職位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的職位。 ? 標(biāo)桿對照法： 參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的職位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。 定崗的基本方法 定崗定編 —— 基本方法 107 WHARTON ? 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，考慮企業(yè)的規(guī)模、服務(wù) /產(chǎn)品等變化因素來預(yù)測人數(shù)的需要。這是一種簡便的方法，反映了管理的藝術(shù)性，實(shí)際上也是大部分企業(yè)的定編方法。 ? 標(biāo)桿分析法（ Benchmarking）：選擇業(yè)務(wù)類似的公司或部門，如國內(nèi)外同業(yè)企業(yè)的相應(yīng)部門來比較。這樣的比較可以從幾方面來分析： ? 比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率 ? 比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率 ? 比較營業(yè)收入對經(jīng)理人總數(shù)之比率 ? 比較員工總?cè)藬?shù)對經(jīng)理人總數(shù)之比率 ? 根據(jù)這些參照來定出人員編制數(shù)，或根據(jù)這些參數(shù)來評價(jià)部門人力資源的效率。 ? 這個方法的問題在于：標(biāo)桿的可比性是否可靠將影響這些比較分析的可信度。 ? 工作量測量法：根據(jù)工作流程，取樣測量各個工作步驟的時(shí)間投入，以此來計(jì)算需要的編制。工作量測量的方法適合于具有以下特點(diǎn)的操作性第一線職位： ? 日常性（ Routine）工作，每天的工作重復(fù)性大，大都是按照既定的程序進(jìn)行 ? 流程具體，較容易計(jì)算每一流程所需要的時(shí)間 ? 作為一種 “ 科學(xué) ” 或 “ 數(shù)學(xué) ” 計(jì)算方法，在其精確的同時(shí)也帶來無法避免的困難： ? 統(tǒng)計(jì)、測量方法十分煩瑣，只有在一崗很多人的情況下，如話務(wù)員，比較有效 ? 測量、計(jì)算方法 “ 僵硬 ” ，難于適應(yīng)管理人員或?qū)I(yè)人員的工作性質(zhì)。如：可以測量打字員的打字速度，但是很難統(tǒng)計(jì)出某作家每分鐘寫多少字的作品。 ? 經(jīng)濟(jì)模型法：通過數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，分析歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)學(xué)模型以確定營業(yè)收入與員工人數(shù)關(guān)系的方法。 從理論上講，定編有多種方法，但在實(shí)踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的職位人數(shù)。 定崗定編 —— 基本方法（續(xù)） 定編的基本方法 108 WHARTON 定崗定編案例：存在的主要問題 人員編制不足 崗位職責(zé)不夠清晰 崗位名稱不夠規(guī)范 崗位缺乏發(fā)展的空間 109 WHARTON 定編的依據(jù)和方法 方法： ? 以現(xiàn)有工作量及人員配置為基礎(chǔ)，分析未來業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢，結(jié)合人員培養(yǎng)要求，制定職位編制 依據(jù)： ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù) ? 以業(yè)務(wù)流程為依據(jù) ? 以現(xiàn)有工作量飽和程度為依據(jù) ? 公司的歷史銷售額與人員的比例為依據(jù) ? 以標(biāo)桿企業(yè)的人數(shù)與銷售額為依據(jù) 110 WHARTON 以現(xiàn)有人員的工作量飽和程度為依據(jù) 從訪談的結(jié)果看： ? 100%人認(rèn)為自己部門缺乏人手 ? 80%的人認(rèn)為自己存在工作量過大，無法在規(guī)定時(shí)間完成工作，必須占用個人時(shí)間 ? 60%認(rèn)為曾經(jīng)存在過因?yàn)闆]有時(shí)間，不得不把工作延期或降低質(zhì)量，或忙于應(yīng)付手頭工作，無法開展新業(yè)務(wù)現(xiàn)象。 目前每年的項(xiàng)目在 100個左右，業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)支持部門人員為 13人，管理支持部門為 10人，高管為兩人。業(yè)務(wù)員人均項(xiàng)目在 8個左右，每個項(xiàng)目平均耗時(shí) 23個月。以目前工作量看， 目前人手只能夠滿足于政府產(chǎn)權(quán)交易業(yè)務(wù)這方面，但對市場半市場性業(yè)務(wù)沒有足夠的人員去開發(fā)。 111 WHARTON 以行業(yè)實(shí)踐為依據(jù) ?湖北、湖南、河南等地的產(chǎn)權(quán)交易中心在 40— 50人左右。 ?河北產(chǎn)權(quán)交易中心在 6070人左右。 ?廣東在 80人 ?山西在 50人 112 WHARTON 定崗定編的主要工作目標(biāo)和內(nèi)容 基于交易中心目前的狀況以及未來的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，制定交易中心明確的職位設(shè)置和編制建議 ? 明晰現(xiàn)有職能下的職位設(shè)置情況，并依據(jù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向提出過渡性的解決方案； ? 依照目前的整體工作量和業(yè)務(wù)需求，合理分配職位權(quán)責(zé)； ? 參照職位權(quán)責(zé)、工作量的大小及繁重程度，合理配置人員編制； ? 增加業(yè)務(wù)部門人員數(shù)量比重，使員工構(gòu)成更趨合理，尤其是增加新業(yè)務(wù)部門的人員的比例，以支持公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 強(qiáng)化專業(yè)研究和創(chuàng)新職能，擴(kuò)展專業(yè)服務(wù)深度，支持戰(zhàn)略的落地； ? 強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)防范職能，成立專門的法律鑒證部門； ? 為更好的給客戶服務(wù)，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)部門的專業(yè)分工，按照業(yè)務(wù)流程劃分崗位 113 各部門編制數(shù)量 原有編制的業(yè)務(wù)人員比例為 45%，設(shè)計(jì)后的編制，業(yè)務(wù)人員比例提升到 52%。 業(yè)務(wù)人員增加比例為 85%，其中新業(yè)務(wù)部門人員（交易 24部）增加比例為 88%，均大于平均增長比例（ 59%），符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 新增法律鑒證部，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范職能。 WHARTON 114 案例分析 某上市公司營銷總監(jiān)的考核方案： 年度收入 =年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬的（ 60%） +月度績效考核（ 10%） +年度績效考核（ 30%） 月收入 =月度標(biāo)準(zhǔn)薪酬（年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 /12） +月度績效考核標(biāo)準(zhǔn) 銷售收入達(dá)成率 70%+月度績效考核標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)收帳款達(dá)成率 15%+月度績效考核標(biāo)準(zhǔn) 銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 15% 年終收入 =年度績效考核標(biāo)準(zhǔn) 年終銷售收入達(dá)成率。 請問這份考核方案是否科學(xué)，原因是？ WHARTON 115 案例分析 應(yīng)收賬款及銷售費(fèi)用考核指標(biāo)占比太低 — 各占% 銷售收入達(dá)成率沒有上下限 月度銷售收入完不成沒有順延至下一個月考核 沒有退出機(jī)制 營銷總監(jiān)的考核過于簡單，是否符合戰(zhàn)略的需求？ WHARTON 116 目 錄 一 戰(zhàn)略如何通過人力資源來實(shí)現(xiàn) 薪酬績效設(shè)計(jì) 四 二 總裁如何做戰(zhàn)略人力資源 — 人力資源規(guī)劃 三 流程與組織崗位設(shè)計(jì) 錫恩專業(yè)九段員工體系 六 培訓(xùn)體系 七 個人戰(zhàn)略規(guī)劃 八 招聘錄用體系 五 WHARTON ? 崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值； ? 指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級； ? 所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍； ? 每個職級的薪酬范圍要參考市場價(jià)位制定。 為職位付薪 為能力付薪 為業(yè)績付薪 ? 同職位不同能力人員薪酬水平不同； ? 職位級別薪酬范圍通常劃分為不同檔位； ? 人員定檔因素主要是類似工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗蕖? ? 本人所受的教育程度、職稱、以往的業(yè)績表現(xiàn)等 。 ? 每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞； ? 每個任職者下一年度的薪酬受當(dāng)年業(yè)績的影響。 付薪理念 WHARTON 根據(jù)前期訪談和調(diào)研的情況，中心目前薪酬體系主要存在以下幾個方面的問題： 案例：存在問題 問題一 ? 薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市場上大概在 25分位 ，競爭力比較差； 問題二 ? 薪酬水平存在內(nèi)部欠公平、大鍋飯的情況，沒有體現(xiàn)出多勞多得，按勞分配原則 問題三 ? 薪酬沒有和績效考核掛鉤，員工干多干少一個樣，沒有起到激勵作用； 問題四 ? 薪酬發(fā)展通道不明晰，員工不清楚薪酬的上升通道。 WHARTON 通過此次薪酬體系的設(shè)計(jì) ,希望能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾方面的目標(biāo) : 要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 在市場上具有競爭力，以更好的吸引和保留優(yōu)秀人才 通過職位評估，確保各崗位的內(nèi)部公平 要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 寬帶薪酬體現(xiàn)個體差異性 薪酬與績效緊密聯(lián)系，形成 “ 績優(yōu)薪優(yōu) ” 建立員工薪酬上升通道，避免優(yōu)秀人才的流失 不同級別的固浮比差異性，增強(qiáng)激勵作用 WHARTON 崗位價(jià)值評估 ? 崗位價(jià)值評估又稱職位價(jià)值評估或工作評價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。 崗位價(jià)值評估是指一組評價(jià)人員根據(jù)崗位價(jià)值模型的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ,對各崗位完成崗位職責(zé)而且對企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小進(jìn)行分析和量化評估的一種管理活動。 120 WHARTON 121 ? 崗位價(jià)值評估原則 ? 崗位價(jià)值評估是一項(xiàng)技術(shù)性非常強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價(jià)值評估是現(xiàn)代人力資源管理 薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，為了 保證 崗位價(jià)值評估工作的順利開展，提高評估的科學(xué)性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，一般來說，公司在實(shí)施崗位價(jià)值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。 ? 對崗不對人的原則 ? 崗位價(jià)值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價(jià)值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時(shí)，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。崗位承擔(dān)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有事項(xiàng)，只要將每個崗位的 工作職責(zé) 加起來，就形成了整個公司為實(shí)現(xiàn)贏利的運(yùn)行模式。 ? 適宜性原則 ? 崗位價(jià)值評估必須從公司實(shí)際出發(fā)。選擇適合公司實(shí)際的評估模型、評估方法和評估技術(shù)、評估程序。只有這樣，評估結(jié)果才會體現(xiàn)出合理性。 ? 評估方法、評估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的原則 ? 為了保證崗位價(jià)值評估工作的規(guī)范化和評估結(jié)果的可比性，提高評估工作的科學(xué)性和工作效率，崗位價(jià)值評估必須采用統(tǒng)一的評估方法和評估標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評估工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。 ? 過程參與原則 ? 崗位價(jià)值評估工作涉及到公司內(nèi)部所有崗位，評估結(jié)果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價(jià)值評估方法的準(zhǔn)確性、崗位價(jià)值評估要素和評估標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，以及評估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當(dāng)?shù)刈寙T工參與到崗位價(jià)值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價(jià)值評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同感，也有利于增強(qiáng)崗位價(jià)值評估結(jié)果的合理性。 ? 結(jié)果公開的原則 ? 崗位價(jià)值評估結(jié)果應(yīng)該向員工公開，透明化的崗位價(jià)值評估標(biāo)準(zhǔn)和評估程序、評估結(jié)果有利于員工對企業(yè)的 價(jià)值取向 達(dá)成理解和認(rèn)同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等 風(fēng)險(xiǎn) ，同時(shí)提高員工對薪酬 的 滿意度 ，減少員工對薪酬的抱怨。 WHARTON ? 實(shí)施崗位價(jià)值評估的意義 ? 。 ? 在一個企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價(jià)值，比如想知道一個財(cái)務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更好的評價(jià)。崗位價(jià)值評估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用系統(tǒng)化、 程序化 的科學(xué)分析方法，對崗位進(jìn)行一系列比較，可以