【正文】 SAP公司 ERP系統(tǒng)，并得到成功實施。同時，成立了總部物流管理部門，集中管理了所有的倉儲和運輸運作。該企業(yè)的對外宣傳中， ERP是物流系統(tǒng)的核心，并以此為基礎實現(xiàn)了按定單生產(chǎn)的零庫存。 但是，這家企業(yè)從生產(chǎn)到最終零售的供應鏈周期對比競爭對手并沒有明顯的優(yōu)勢，因為總部是根據(jù)銷售分公司的定單進行生產(chǎn)；銷售分公司方面考慮 10天以上的前置時間和銷售波動，需要建立相當?shù)膸齑妫⑶译y以與其他分公司進行調撥。分公司 3個月以上庫齡的庫存超過15%；對于市場而言，這家公司反應速度并沒有優(yōu)勢；對于物流總成本和庫存總水平 ,這家公司也沒有明顯優(yōu)勢，只是庫存的分布與其他公司不同而已。 從產(chǎn)成品分銷的角度， ERP系統(tǒng)為這個企業(yè)提供了規(guī)范的定單流程、倉儲運輸運作流程和相應的數(shù)據(jù)，以此為基礎，實現(xiàn)了穩(wěn)定的物流運作水平。但是在其 “按單生產(chǎn) ”原則下的計劃模式將全部的銷售預測和庫存計劃問題推到了分公司，幾十個分公司各自分段優(yōu)化，結果必然是總庫存水平維持在一個相當高的水準。在這種供應鏈模型下，無論ERP如何去提高財務控制、定單處理能力、進行運作層的 BPR也解決不了企業(yè)的庫存問題。 解決這個企業(yè)的問題，必須重新規(guī)劃供應鏈模式，實施新的供應鏈模式，必須引入以預測和計劃為核心的供應鏈調度系統(tǒng)。 Slide 49 Forrester effect 效應及對策 Supply Chain Coordination 上 貨 期 4 周 2 周批 發(fā) 商 1 零 售 商 1 0 0 客 戶批 發(fā) 商 2 零 售 商 1 0 0 客 戶生 產(chǎn) 商 批 發(fā) 商 3 零 售 商 1 0 0 客 戶批 發(fā) 商 4 零 售 商 1 0 0 客 戶批 發(fā) 商 5 零 售 商 1 0 0 客 戶2 5 0 0 / 周 5 0 0 / 周 5 0 0 / 周 5 / 周2 0 0 0 0 / 周 2 0 0 0 4 0 0 0 5 1 0 2 0 1 0 / 周( 第 四 周 ） ( 第 四 周 ）？ 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0 0 0Slide 50 Forrester effect 效應及對策 Supply Chain Coordination 需 求 放 大下 游中 間 ?上 游Slide 51 Obstacles to Chain Coordination 1. Incentive obstacles ? 局部考慮；銷售量的考慮；等 2. Information processing obstacles ? 預測；訂貨單；而非客戶需求為根本 ? 信息不共享 3. Operational obstacles ? 大批量定單 ? Replenishment lead time long ? Rationing分配制 and shortage gaming 4. Pricing obstacles ? Lot size Discount ? 價格跳動 5. Behavioral obstacle ? Learning。 vicious circle。 trust… Slide 52 Chain Coordination 1. 統(tǒng)一目標與動機、激勵。 2. 改進信息的精度 3. 改進運作效率 4. 設計價格策略穩(wěn)定訂單 5. 建立伙伴關系與信任 實踐中，注意： 1. 量化 bullwhip effect 2. 取得最高管理的承諾 3. 資源投入 4. 注重與其他鏈成員的溝通 5. 盡量在整個鏈的范圍內取得協(xié)調 6. 使用信息技術增強鏈的聯(lián)系聯(lián)結 7. 協(xié)調利益公平分享 … Slide 53 真實的伙伴關系 ： Commitment ? Individual Excellence個體的優(yōu)秀 雙方都是有實力的，并將有價值的東西貢獻給這種關系。組成關系的動機是積極的（追尋未來的機會）而非消極的 (掩蓋弱點 ) ? Importance重要性： 這種關系適合合伙人的主要戰(zhàn)略目標 。 ? Interdependence相互依賴： 彼此需要互補 。 ? Investment投資 通過把金融和其他資源投入這種關系以顯示出可視的長期承諾 。 ? Information信息 交流是合理公開的。分享信息，包括目標，技術數(shù)據(jù)，問題點等 ? Integration 發(fā)展了作業(yè)的聯(lián)結和利益分分享的方法；在許多組織層次之間建立了廣泛聯(lián)系。合伙人既是 Coach 又是 Learner. ? Institutionalization制度化 這種關系具有明確的責任和精確的過程；它超越了形成這種關系的人，不能憑一時的沖動而遭到破壞。 ? Integrity正直 合伙人彼此之間的行為采用令人尊敬的方式；他們不濫用所得到的信息，彼此之間不搞破壞。 Slide 54 1. 追求差別化的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生了產(chǎn)、小對立。 ? 生產(chǎn)商：開發(fā)、廣告費用；規(guī)模經(jīng)濟成本；不確定性大零售商不愿大批量進貨。量 ? 零售商：連鎖經(jīng)營的差異化，意味獨特的產(chǎn)品與獨特的配送服務。質 2. 創(chuàng)新與權力的運用 ? 創(chuàng)新是周期性的：創(chuàng)新 停滯 再創(chuàng)新。周期性產(chǎn)生的一個負效應就是權力的不斷復歸。 競爭驅動之下的信息權力同質化，加劇其復歸。 ? 一個鏈企業(yè)對另一個企業(yè)的行為、影響：經(jīng)濟因素；位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更傾向于協(xié)商。當這種能力被趕超后，創(chuàng)新停滯 … 供應鏈管理發(fā)展停滯的深層原因 Slide 55 3. 路徑依存，閉鎖與權力復歸。 ? Path Dependence：報酬遞增普遍存在時，良性循環(huán)的軌跡發(fā)展。反之，制度發(fā)展向無效或次優(yōu)化方向發(fā)展，制度效率衰退 lockin ? Dilemma：從 2到 1的過程，權力運用復歸。 4. 產(chǎn)業(yè)地位的變動，誘使權力的復歸。 5. 因涉及核心業(yè)務而產(chǎn)生的關系緊張。 ? Path Dependence：報酬遞增普遍存在時，良性循環(huán)的軌跡發(fā)展。反之，制度發(fā)展向無效或次優(yōu)化方向發(fā)展，制度效率衰退 , lockin 供應鏈管理發(fā)展停滯的深層原因 zerosum 非 零 和非 合 作合 作1234Slide 56 減 價 不 減 價減 價 200,200 100,600600,100 400,400不 減 價（ 熊 貓 ， 樂 華 ）熊 貓樂 華B 公 司 選 擇 A 公 司 選 擇 收 益 (A,B) 收 益 (A,B)高 班 次 0 , 3 0 , 3低 班 次 5 , 2 5 , 2高 班 次 3 , 0 7 , 0低 班 次 1 0 , 0 1 0 , 0加 入 競 爭不 加 入 競 爭Slide 57 供應鏈管理構筑的基本要點 1. 對傳統(tǒng)組織的認識。 2. 企業(yè)內流程再造。 ? 企業(yè)內部組織結構變革。 ? 商品分類管理：項目小組。各企業(yè)先流程再造。 ? 標準 EDI的應用 ? Pull拉式供應鏈 ? 信息共享 ? 交叉配送 CrossDocking ? CAR:cmputer assistant reordering Slide 58 供應鏈管理構筑的基本要點 3. 企業(yè)間的組織融合 ? 企業(yè)間業(yè)務流程的全面結合。 ? 信息共享。 所有決策由信息分析支持 CFAR向 CPFR ? 合作文化的形成以及 Inter的全面采用 ? 針對性營銷的實施（顧客層更加明確） 4. 價值網(wǎng)絡的實現(xiàn)：整個產(chǎn)業(yè)效率的最優(yōu)化，發(fā)展網(wǎng)絡。 ? 核心企業(yè)或關鍵企業(yè)有強大的核心能力，否則被排除在價值網(wǎng)之外。 ? 能對不確定性作出敏捷反應。 ? 積極推動非核心業(yè)務的外包。 第三利潤源泉 生產(chǎn)要素投入 + 轉換 = 產(chǎn)出 Resources Man Capital Entrepreneurship Slide 59 Supply Chain Management Figure 2Piracy by region10%20%30%40%50%60%70%North AmericaWest EuropeMiddleeast/AfricaAsia/PacificLatin AmericaEastEurope2 0 0 02 0 0 12 0 0 1 A v e r a g e演講完畢，謝謝觀看！