企業(yè)管理講義：跨國公司的職能管理-資料下載頁
2025-01-21 01:05本頁面
【正文】 自己視為一家“多處經(jīng)營”的公司、總部僅僅是碰巧設(shè)在了亞特蘭大，但可以設(shè)在任何其他地方，并且在任何一個(gè)它從事經(jīng)營活動(dòng)的國家里都讓“可口可樂”這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。 ? 放眼全球，立足本地”，這是可口可樂跨國管理思維方式的精髓?？煽诳蓸饭镜囊粋€(gè)主題就是給各國分支機(jī)構(gòu)自由，以適合其所在市場的經(jīng)營方式經(jīng)營。同時(shí)，公司試圖建立一個(gè)全體員工共有的思維模式。 ? 可口可樂通過 25個(gè)經(jīng)營分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行其全球經(jīng)營管理，這些分支機(jī)構(gòu)按區(qū)域分成 6組：北美、歐盟、太平洋地區(qū)、北東歐／中東組、非洲和拉美。 ? 可口可樂的人力資源管理的職能是使這些不同的分支機(jī)構(gòu)和團(tuán)體凝聚在可口可樂的大家庭里。 ? 公司人力資源管理的職能通過兩種方式實(shí)現(xiàn)： ? 在公司內(nèi)部宣傳一種人力資源的思維方式； ? 為擔(dān)當(dāng)未來高層管理職務(wù)而培養(yǎng)一群具有國際頭腦的中層管理人才。 ? 公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構(gòu)造并提供當(dāng)?shù)毓究山枰赃M(jìn)行各自人力資源管理實(shí)踐的理論。 ? 如可口可樂并沒有為其所有位于不同國家的經(jīng)營點(diǎn)制定統(tǒng)一的工資政策，而是遵循一種工資發(fā)放思想 ——使其一攬子報(bào)酬能與當(dāng)?shù)刈詈玫墓靖偁帯? ? 公司人力資源管理小組每年要為來自 25個(gè)經(jīng)營分部的人力資源工作人員召開兩次指導(dǎo)性會(huì)議。這類會(huì)議的一項(xiàng)意圖在于概括公司人力資源管理的指導(dǎo)思想，并討論各個(gè)地方公司如何能夠把這些指導(dǎo)原則轉(zhuǎn)化為他們那一地區(qū)的人力資源政策。 ? 可口可樂發(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召集在一起的一個(gè)重大收獲。如在巴西為處理某個(gè)特定人力資源管理問題而創(chuàng)造出來的手段也可能會(huì)在澳大利亞派上用場。這些會(huì)議為人力資源管理人員相互交流和學(xué)習(xí)提供了媒介，便利了有價(jià)值的人力資源管理手段在地區(qū)之間的迅速傳播。 ? 至于全球的人事策略，可口可樂盡可能地雇傭當(dāng)?shù)厝藛T經(jīng)營當(dāng)?shù)仄髽I(yè)但是，在這個(gè)體系中仍然需要僑民，原因主要有兩個(gè)： ? 補(bǔ)充一個(gè)地區(qū)缺乏而急需的特定技術(shù)。如當(dāng)可口可樂在東歐開業(yè)時(shí)，不得不吸收一位來自芝加哥的波蘭后裔擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理。 ? 使用僑民的原因是要提高雇員自身的水平?？煽诳蓸氛J(rèn)為，由于它是一家跨國公司，每一個(gè)擔(dān)任高級(jí)管理責(zé)任的雇員都應(yīng)在國外受過鍛煉。 ? 現(xiàn)在，公司的人力資源管理小組有大約 500名高層管理人員參與“全球服務(wù)項(xiàng)目”。 ? 可口可樂把這些人描述為具有本專業(yè)知識(shí)且對(duì)公司了解，并且能為外國經(jīng)營點(diǎn)做兩件事的人 —— 他們通過運(yùn)用專業(yè)知識(shí)安排人事來增加價(jià)值，并通過所掌握的國際經(jīng)驗(yàn)增加對(duì)公司的貢獻(xiàn)。在該項(xiàng)目的 500名參加者中，每年約有 200人調(diào)動(dòng)工作崗位。 ? 為了補(bǔ)償調(diào)動(dòng)給這些雇員帶來的損失，可口可樂給這些人以美國標(biāo)準(zhǔn)的一攬子待遇補(bǔ)償，按美國的公司水平得到薪水，而不是按照他們現(xiàn)在所在國家的普遍工資水平。 ? 這樣，在這個(gè)項(xiàng)目中一位正在英國工作的印度經(jīng)理會(huì)以美國標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資，而不是英國或印度的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的最終目的之一是建設(shè)一個(gè)具有國際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，可口可樂未來的高層管理人員將從這些人中選拔。 三、人力資源開發(fā)和本地化 ? 人力資源開發(fā)與管理的典型模式 ? 日本模式。高度競爭的人事制度，對(duì)新近人員進(jìn)行高強(qiáng)度的培訓(xùn)和崗位輪換，在工作競爭中不斷淘汰能力較差者。 ? 德國模式。注重管理人員的專業(yè)知識(shí)，在學(xué)徒年限加上與技術(shù)專長密切相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)后，固定在合適的職能部門向上發(fā)展。 ? 英國 荷蘭模式。注重培養(yǎng)管理人員的全面知識(shí)和技能，采用系統(tǒng)的考核和評(píng)估的方式確定員工的工作能力和素質(zhì)。 ? 海外經(jīng)理人員的應(yīng)具備的基本素質(zhì)和能力 ? 必要的跨國經(jīng)營知識(shí) ? 制定和實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力 ? 跨文化環(huán)境的適應(yīng)和應(yīng)變能力 ? 與不同國家管理人員配合工作的能力 ? 跨國公司的人力資源管理充滿了各種挑戰(zhàn)，主要有：管理人員發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)和考核、管理人員的跨國流動(dòng)管理、高層經(jīng)理人員的選定、一般員工的培訓(xùn)和績效評(píng)定、激勵(lì)的人才爭奪勞資關(guān)系等。 ? 其中，經(jīng)營管理人員的 本地化（本土化） 是謀求大規(guī)模發(fā)展的跨國公司需要迫切解決的問題。 ? 海外子公司的管理人員不僅是總公司戰(zhàn)略的實(shí)施者，也是子公司利益的保護(hù)者和跨文化管理者。 ? 他們既要理解公司總部的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，了解當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蠛透偁帉?duì)手的戰(zhàn)略，還要溝通跨國文化的差異。 ? 面對(duì)與日俱增的全球競爭，越來越多的跨國公司意識(shí)到經(jīng)營管理人員本地化的重要性，人才本地化已成為一項(xiàng)長期的人力資源管理戰(zhàn)略。 ?國際企業(yè)人員招聘的途徑 內(nèi) 部 招 聘 外 部 招 聘 優(yōu)點(diǎn) ① 對(duì)情況了解全面、準(zhǔn)確性高 ②可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)取 ③應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作 ④使培訓(xùn)投資得到回報(bào) ⑤選擇費(fèi)用低 ① 人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才 ②新雇員能帶來新思想、新方法 ③當(dāng)內(nèi)部有多人競爭而難以決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩解和內(nèi)部競爭者的矛盾 ④人才現(xiàn)成節(jié)省培訓(xùn)投資 缺點(diǎn) ① 限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限 ②容易造成“近親繁殖” ③可能會(huì)因某些不公或員工心理等原 因造成內(nèi)部矛盾 ① 不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢 ②對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人 ③內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能 受到影響 演講完畢，謝謝觀看！
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