企業(yè)管理講義：跨國公司的職能管理-資料下載頁
2025-01-21 01:05本頁面
【正文】 自己視為一家“多處經(jīng)營”的公司、總部僅僅是碰巧設在了亞特蘭大，但可以設在任何其他地方，并且在任何一個它從事經(jīng)營活動的國家里都讓“可口可樂”這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。 ? 放眼全球，立足本地”，這是可口可樂跨國管理思維方式的精髓?？煽诳蓸饭镜囊粋€主題就是給各國分支機構自由，以適合其所在市場的經(jīng)營方式經(jīng)營。同時，公司試圖建立一個全體員工共有的思維模式。 ? 可口可樂通過 25個經(jīng)營分支機構進行其全球經(jīng)營管理，這些分支機構按區(qū)域分成 6組：北美、歐盟、太平洋地區(qū)、北東歐／中東組、非洲和拉美。 ? 可口可樂的人力資源管理的職能是使這些不同的分支機構和團體凝聚在可口可樂的大家庭里。 ? 公司人力資源管理的職能通過兩種方式實現(xiàn)： ? 在公司內部宣傳一種人力資源的思維方式； ? 為擔當未來高層管理職務而培養(yǎng)一群具有國際頭腦的中層管理人才。 ? 公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構造并提供當?shù)毓究山枰赃M行各自人力資源管理實踐的理論。 ? 如可口可樂并沒有為其所有位于不同國家的經(jīng)營點制定統(tǒng)一的工資政策，而是遵循一種工資發(fā)放思想 ——使其一攬子報酬能與當?shù)刈詈玫墓靖偁帯? ? 公司人力資源管理小組每年要為來自 25個經(jīng)營分部的人力資源工作人員召開兩次指導性會議。這類會議的一項意圖在于概括公司人力資源管理的指導思想，并討論各個地方公司如何能夠把這些指導原則轉化為他們那一地區(qū)的人力資源政策。 ? 可口可樂發(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召集在一起的一個重大收獲。如在巴西為處理某個特定人力資源管理問題而創(chuàng)造出來的手段也可能會在澳大利亞派上用場。這些會議為人力資源管理人員相互交流和學習提供了媒介，便利了有價值的人力資源管理手段在地區(qū)之間的迅速傳播。 ? 至于全球的人事策略，可口可樂盡可能地雇傭當?shù)厝藛T經(jīng)營當?shù)仄髽I(yè)但是，在這個體系中仍然需要僑民，原因主要有兩個： ? 補充一個地區(qū)缺乏而急需的特定技術。如當可口可樂在東歐開業(yè)時，不得不吸收一位來自芝加哥的波蘭后裔擔任財務經(jīng)理。 ? 使用僑民的原因是要提高雇員自身的水平?？煽诳蓸氛J為，由于它是一家跨國公司，每一個擔任高級管理責任的雇員都應在國外受過鍛煉。 ? 現(xiàn)在，公司的人力資源管理小組有大約 500名高層管理人員參與“全球服務項目”。 ? 可口可樂把這些人描述為具有本專業(yè)知識且對公司了解，并且能為外國經(jīng)營點做兩件事的人 —— 他們通過運用專業(yè)知識安排人事來增加價值，并通過所掌握的國際經(jīng)驗增加對公司的貢獻。在該項目的 500名參加者中，每年約有 200人調動工作崗位。 ? 為了補償調動給這些雇員帶來的損失，可口可樂給這些人以美國標準的一攬子待遇補償，按美國的公司水平得到薪水，而不是按照他們現(xiàn)在所在國家的普遍工資水平。 ? 這樣，在這個項目中一位正在英國工作的印度經(jīng)理會以美國標準領取工資，而不是英國或印度的標準。這個項目的最終目的之一是建設一個具有國際頭腦的高層經(jīng)理團，可口可樂未來的高層管理人員將從這些人中選拔。 三、人力資源開發(fā)和本地化 ? 人力資源開發(fā)與管理的典型模式 ? 日本模式。高度競爭的人事制度，對新近人員進行高強度的培訓和崗位輪換，在工作競爭中不斷淘汰能力較差者。 ? 德國模式。注重管理人員的專業(yè)知識，在學徒年限加上與技術專長密切相關的職業(yè)培訓后，固定在合適的職能部門向上發(fā)展。 ? 英國 荷蘭模式。注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能，采用系統(tǒng)的考核和評估的方式確定員工的工作能力和素質。 ? 海外經(jīng)理人員的應具備的基本素質和能力 ? 必要的跨國經(jīng)營知識 ? 制定和實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力 ? 跨文化環(huán)境的適應和應變能力 ? 與不同國家管理人員配合工作的能力 ? 跨國公司的人力資源管理充滿了各種挑戰(zhàn)，主要有：管理人員發(fā)展?jié)摿Φ脑u價和考核、管理人員的跨國流動管理、高層經(jīng)理人員的選定、一般員工的培訓和績效評定、激勵的人才爭奪勞資關系等。 ? 其中，經(jīng)營管理人員的 本地化（本土化） 是謀求大規(guī)模發(fā)展的跨國公司需要迫切解決的問題。 ? 海外子公司的管理人員不僅是總公司戰(zhàn)略的實施者，也是子公司利益的保護者和跨文化管理者。 ? 他們既要理解公司總部的戰(zhàn)略目標，又要熟悉當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，了解當?shù)厥袌龅男枨蠛透偁帉κ值膽?zhàn)略，還要溝通跨國文化的差異。 ? 面對與日俱增的全球競爭，越來越多的跨國公司意識到經(jīng)營管理人員本地化的重要性，人才本地化已成為一項長期的人力資源管理戰(zhàn)略。 ?國際企業(yè)人員招聘的途徑 內 部 招 聘 外 部 招 聘 優(yōu)點 ① 對情況了解全面、準確性高 ②可鼓舞士氣，激勵員工進取 ③應聘者可更快適應工作 ④使培訓投資得到回報 ⑤選擇費用低 ① 人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才 ②新雇員能帶來新思想、新方法 ③當內部有多人競爭而難以決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩解和內部競爭者的矛盾 ④人才現(xiàn)成節(jié)省培訓投資 缺點 ① 限于企業(yè)內部，水平有限 ②容易造成“近親繁殖” ③可能會因某些不公或員工心理等原 因造成內部矛盾 ① 不了解企業(yè)情況，進入角色慢 ②對應聘者了解少，可能招錯人 ③內部員工得不到機會，積極性可能 受到影響 演講完畢，謝謝觀看！
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