【正文】 有自主權。這使她能靈活應對一些不可避免的沖突，解決意外問題。她說：對兩個公司我都有強烈的盡責感。盡管有時它們的目標有分歧，但只要有可能，我仍然會盡力使雙方都滿意。角色沖突在駐外經理確定盡責模式的過程中，起著非常重要的作用。如果總公司和地方公司有不同的期望，要求和目標，經理會左右為難。沖突越大，經理對雙方的歸屬感就越少。一致性越大，經理對雙方的盡責感也就越大。造就雙重公民式的駐外經理，最有力的辦法就是給予他們自主權。讓經理們自行決定需要做什么、怎么做、何時做、該由誰去做。因為他們認為只有總公司才能讓他們放手自主，所以會對總公司更加忠心耿耿?！?化摩擦為協(xié)作印尼一家電信合資企業(yè)的美方總裁Martin McDonald（馬丁）沮喪地盯著董事會給他送來的辭退信。兩年前，他滿懷信心地接手這份工作，相信自己定能輕松管理好該企業(yè)的5個核心群體：擁有電信技術專長的美方團隊、具有實用工程技術的日本合作伙伴、操作經驗豐富的荷蘭合作伙伴、提供先進設備的澳大利亞供應商以及深諳當地市場的印尼方。他曾認為：“五方珠聯(lián)璧合定能超越競爭對手?！睙o奈中，他開始清理自己的辦公桌。這時，他突然發(fā)現一本跨文化管理方面的書籍，書中夾著一張董事長給他的紙條，上面寫著：“馬丁，上任第一周必讀！”于是，馬丁將手中的咖啡放下，開始讀這本書，希望能從中找出問題所在。代價昂貴的忽略自由貿易為外國競爭者敞開了當地市場的大門，各企業(yè)組織紛紛著手建立全球企業(yè)。這種舉措常常要求跨國企業(yè)之間建立合資企業(yè)。這些合作伙伴一般都能提供戰(zhàn)略益處，如新技術、穩(wěn)定的國際資金、本地市場的專業(yè)信息及人力資源。然而，盡管經理人全力滿足企業(yè)的各種需要，如籌集資金、采購設備和提供技術培訓，但是他們卻常常對影響合資企業(yè)日常運作的文化問題熟視無睹。正是這些問題決定了耗資不菲的合資企業(yè)的成敗。對各種不同文化背景人員的調查顯示，如果對不同文化背景的員工管理不力，會導致會議缺乏效率和決策不當。由此而致的最終結果是企業(yè)收益不高和效率低下，從而使合資企業(yè)的基本運作和成功機會受到影響?，F在，以阻礙全球企業(yè)成功的人事及企業(yè)文化沖突為例。Mike Burgess（布格斯）是來自德州的一位項目經理，主管印尼的一支多元文化團隊。周五早上開會時，要求其團隊成員9點到會。然而，直到9點20分，6位印尼成員中的最后3人才露面，而且每人帶來3名不速之客。本來會議已晚開半小時，但邁克還得重新布置會場，以安排這9名額外與會者就座。不快的瑣事盡管會議協(xié)調員另外搬來9把椅子，邁克注意到4位日方成員還是調整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高級成員布迪先生來做會議開場白。當他終于到場時，卻又將原定5分鐘的講話拖長到10分鐘，結果9點鐘的會議到9點45分才正式開始。邁克宣布了會議議程并邀請各位提問。令他驚訝的是，無人愿意首先提問。這時他才意識到應先請布迪先生發(fā)言。果然，布迪先生講話之后，他的團隊成員才一一開口。起初，邁克還能較好控制討論，但他很快發(fā)現印尼成員私下開起小會，邁克對此感到很氣惱。通常，他希望會議應集中精力商討團隊的發(fā)展目標及其最終結果。討論進行到一半時，邁克與美方技術總監(jiān)羅伯特產生分歧。兩人之間的激烈爭執(zhí)，使來自印尼和日本的團隊成員頗感吃驚。10點30分，印尼與日本的團隊成員氣憤地提出休息。休息期間，印尼的團隊成員對邁克只準備咖啡而沒有提供點心的做法表示驚訝。奇怪的是，邁克已在印尼工作數月，竟沒有注意到這個最基本的印尼習俗。重開會議之后，邁克想以一項表決結束會議。邁克已開始與美方成員一起準備就他們長期討論的議程進行民主表決，但他還是希望日本的團隊領導能投贊同票。沖突的價值觀念但這位日本領導請求給他一周時間以便他與東京總部協(xié)商，結果使邁克的項目日程不得不推后一周。這令邁克很灰心。但這位日本的團隊領導卻認為這是報復邁克讓他難過的好機會，他當面質問邁克為什么他們二人同在一間辦公室，兩人相距不過25英尺，卻只是一個勁地給他發(fā)送電子郵件，而不親自找他面談。這個例子充分說明美國人與日本人在價值觀方面的沖突。美國人崇尚個人主義、直率且時間觀念強，日本人則喜歡面談和集體協(xié)商。沖突的核心在于任務導向和流程導向的文化價值觀念的不同。美國人參加業(yè)務會議時，對會議內容已有充分了解，有備而來，期待會上能坦誠對話。他們希望采取行動并分派職責。相反，日本的合作伙伴則更注重團隊合諧及討論建議與采取行動的必要性，所以很少即時決斷。他們喜歡集體坐在一起談，帶著10個問題來開會，會后卻留下20多個問題。他們是在取得一致意見后才做出決策。而印尼的團隊成員則認為，重要會議應由一高級人員負責開場和結束。他們希望會議期間能多休息幾次，讓他們喝喝咖啡、吃些點心。另外，印尼人可能還會邀請本部門的其他人員參加會議，如會議所討論議題方面的專家。在商討要點時，他們并不介意開小會。當然，他們喜歡按資排座或應邀參與和發(fā)言。隨著上述美、日、印尼三種不同價值觀念影響的不斷增強，彼此的文化沖突也會加劇。一旦文化問題引起團隊成員之間的個人沖突，團隊協(xié)作就會遭到嚴重破壞。多元文化管理流程解決這種文化問題的一種方法是，采取跨文化管理（MCM）流程。做法是，邀請合資企業(yè)中的約15位多元文化成員參加為期23天的強化研討會，活動包括組織講座、小組討論、角色扮演、錄象和多媒體演示及案例分析。目的就是為了解開與會成員帶到合資企業(yè)的文化包袱。與會者首先指出他們合資企業(yè)的強勢和弱點，接著請他們找出每種文化的核心價值，然后再將結果與其它文化的價值觀念相比較。與會者還要制定出行動計劃以增強企業(yè)的優(yōu)勢，盡量減小或消除企業(yè)的弱點所帶來的不利影響。培訓的最后一天，參與者集中找出他們所在合資企業(yè)的內部文化，包括合資伙伴、管理層和營銷及人力資源等部門的文化。然后再明確其合資企業(yè)目前的整體企業(yè)文化和他們客戶、供應商與競爭對手的不同文化。最后，對比目前的企業(yè)文化并重新修訂一套今后的企業(yè)目標。然后就具體的企業(yè)內部項目展開討論以鞏固新企業(yè)組織的文化。理想的做法是，合資企業(yè)應修改現有的禮儀，制定使命說明書、企業(yè)標識或信條，找出企業(yè)發(fā)布新聞稿和進行社會活動的新方法。通過制定滿足合資各方多元文化業(yè)務需求的企業(yè)目標，并對這些企業(yè)目標進行協(xié)商和實施，以克服不同文化之間的沖突?！?跨文化談判：跨越鴻溝不管你在世界何處經商，與別人達成共識至關重要。但是如果你的談判對手來自與你截然不同的文化背景，談判的難度就會陡增。如何在這樣的談判中跨越鴻溝，滿載而歸呢？那正是利益導向的談判技巧大顯身手的地方，利益導向的談判技巧要求了解談判雙方的根本利益所在。換言之，在談判中，對方提出條件的原因往往比他們提出的條件本身更為重要。通過專注于雙方的整體利益，談判風格就不至于成為不可逾越的障礙。只要你在談判中表現令人折服，出自不同文化背景的人也會對你尊重有加。談判中雙方面臨的主要問題是：彼此如何達成共識，再以此為基礎達成公平合理的協(xié)議，而且雙方對最終協(xié)議都要有切實的承諾。在這里，詢問和傾聽都很關鍵。你不僅要仔細傾聽對方提出的問題，更應了解個中原由。一旦破解了對方立場身后的原因，達成共識也就水到渠成了。面子問題我們來設想一下兩姐妹爭奪桔子的例子。兩人都死命堅持要同一個桔子。但是當最后父母將她們分開，問她們各自想要桔子的原因時，一個說她想要做桔汁，而另一個則說要用桔子皮做菜。顯而易見，在此姐妹倆的利益并不相互沖突，達成合作是可能的，并且兩個人都能從中各得其所。事先協(xié)調好自己組織內部的事務，如決定由誰最終拍板等，對談判也頗有裨益。談判前先進行內部協(xié)調的公司，無形中使他們的談判人員在談判進程中信心倍增，而樹立自信正是你和外界進行交流的一個重要組成方面。人們渴望能和有決策權的人進行談判。一般來說，讓談判者倍感沮喪的莫過于發(fā)現談判的對方只是一個傳聲筒，本身并不能最終拍板。在許多國家，尤其是在亞洲，這種安排使公司能夠對某一決策達成一致，而又不至于讓任何個人為這一決策承擔責任。這種顧及面子的做法在一些亞洲國家的文化中屢見不鮮。亞洲的談判者可能不會理解，對于一個按西方談判風格行事的人來說，如果他在談判過后還不能達成協(xié)議，這將會很丟面子。在這種情況下促成共識的能力就顯得十分重要。良好的習慣面臨以利益為導向的的跨文化談判，要特別注意以下幾點：做好事前準備 每一場談判都需要事前做好充分的準備工作。萬事預則立，不預則廢。 聽比說更重要 要使人家對你的話句句入耳，必須首先學會傾聽對方的意見。真正做到象古諺所云的閉口傾聽，獲益良多。不要妄下判斷 以雙方利益為導向的談判，比武斷地妄下結論或自以為是自然要好得多。談判的目的是尋求協(xié)同合作，萬不可強迫對方接受某一定勢。不要抱有陳見 不要小眼看人，無論對方的性別、民族、教育背景或職業(yè)是什么，否則容易滋生陳見，也容易導致作出錯誤的假定，例如認為從埃及來的人都是穆斯林可能就不盡正確。靈活性 靈活性指反應迅速。當你知道先前的假設有誤時，就應該迅速摒棄它們，這會使你在談判中保持靈活多變?！?迎擊跨文化經營的挑戰(zhàn)不同市場的文化差異，經常困擾著企業(yè)海外經營的決策及其執(zhí)行。即使企業(yè)奔赴海外開拓業(yè)務的決策是正確的,也不一定能保證獲得預期的經營結果。公司本部如何選擇合適的員工，派赴海外任職？從公司本部派赴海外的經理人，如何同當地員工進行有效的溝通，從而使經營決策得到貫徹落實？在海外業(yè)務運作過程中，如何利用第三方資源，減緩甚至消除不同文化所引起的企業(yè)內部沖突？這些問題，都是海外經營企業(yè)必須直面的挑戰(zhàn)。本文針對這些問題，展示了成功的跨國企業(yè)所采取的五種策略，對于日益參與全球競爭的中國企業(yè)而言，將能夠起到未雨綢繆的借鑒作用。朗訊科技微電子集團（Lucent Technologies Microelectronics Group）制定了富有創(chuàng)意而又低成本的培訓規(guī)劃，旨在解決文化多樣性和重大經營問題。這套基于高技術的課程包括：通過影像向全體員工播放半天針對國別情況的研討會，向所有面臨現實需要或問題的相關員工提供半天的經營文化洗禮課程，設立公司內部網站，提供各國文化和實用旅行信息。像朗訊那樣，越來越多的企業(yè)意識到了跨文化誤解的高昂代價。據Selection Research International, ，一項失敗的外派任職的直接損失在25萬至50萬美元之間。而摩托羅拉公司（Motorola）估計的數字更高。而3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。摩托羅拉公司對講機事業(yè)部負責外派任職的經理Linda Kuna指出，任職失敗損失的不僅僅是錢。“外派選錯人，就有可能破壞跟東道國的關系，這不僅會丟失業(yè)務機會，而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職業(yè)通道。”跟多樣化文化打交道的經理人時時要應對溝通問題和文化誤解。由于每天都要跟世界各地的人們溝通，經常要到國外出差，以及在海外工作，經理人有遭受文化誤解的危險，這會對他們的業(yè)務和職業(yè)生涯造成嚴重的沖擊。海外任職要求經理人及其家屬更多地了解不同文化，并掌握有效的溝通技能。無論經理人是在公司、地區(qū)還是國際范圍內進行跨文化溝通，都必須了解文化差異，以避免犯下錯誤，丟掉訂單、客戶甚至自己的工作。經理人急需與來自不同文化的人們溝通，企業(yè)是如何應對這種需要的呢？在企業(yè)采取何種策略開發(fā)跨文化技能的問題上，各個公司意見不一。它們一般會運用下面一種或幾種策略：提供實踐經歷、培訓、啟用文化顧問、采取嚴格的聘用流程、施行多樣化政策。策略一：強化海外商務旅行和工作經歷運用這項策略的企業(yè)相信，員工可以通過實踐經歷和旅行獲取應對其它文化的技能。這項策略的內容包括開展與多文化生意伙伴的日常接觸，在多文化團隊工作，商務旅行和駐外任職。該策略類似學校不借助特別工具，單純將學生浸入新語言和文化、“丟到水里學游泳”的學習法。一些經理人認識到，這種“丟到水里學游泳”的方法令人痛苦，因為經理人必須自己努力去對付文化問題。一位國際經理人評論說：“這種方法一開始肯定會造成許多文化上的誤解，但最終會引發(fā)學習過程。這個過程比較漫長而痛苦?！比绻浝砣穗y以理解陌生的經營文化并在其中有效地工作，那么還可能造成危險而高昂的代價。由于缺乏可以提供幫助的培訓和其它策略，被丟入目標文化的經理人可能在學習陌生環(huán)境經營的過程中犯下代價高昂的錯誤。更糟糕的是，經理人可能以為自己了解該文化，沒有問題，但實際上沒有看到事情全然不妙的跡象。有些經理人認為，與來自其它文化的同事、供應商、客戶和其他業(yè)務伙伴開展日常接觸是發(fā)展跨文化能力的好辦法。員工和業(yè)務伙伴通過電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談方式進行溝通，開展業(yè)務。還有的經理人認為，在多文化團隊中工作是在員工中發(fā)展跨文化理解能力的另一種有效策略。全球性企業(yè)越來越多地運用多文化團隊來開展項目。在此過程中，他們發(fā)現，參與這類團隊讓經理人獲得跟不同文化人群合作的經驗。當員工共同從事同一項目時，他們學會解決分歧和克服誤解的方法。多文化團隊協(xié)作能夠增強信任、理解以及對不同文化成員的尊重。策略二：通過培訓增強跨文化工作能力在某些情況中，企業(yè)應該向員工提供跨文化內部培訓。這些培訓包括研討會、課程、語言培訓、書籍、網站、討論和模擬演練。人力資源部門通過外地旅行、錄像、特別課程和企業(yè)內部網提供文化培訓。有些公司鼓勵經理人，通過角色演練表現與來自其它文化的客戶接觸的情形，以便事先預見到可能出現的一些差異或誤解。一位在花旗銀行（Citibank）工作的國際銀行家相信，處理跨文化溝通問題的最佳方法，是讓人們在不同國家與不同國籍的學員一起上課。通過在課堂中的彼此合作，人們最終會討論文化差異、事情的現狀和應該怎么樣做。一般來說，企業(yè)會在員工赴海外就職前數周，提供為期兩天的培訓課程，還有學員到達后持續(xù)13個月的文化課程和語言課程。有些公司還提供遠距離學習，或者利用外國本地的培訓中心。在課程設計過程中，許多企業(yè)首先用書面問卷和電話調查，測評在海外特定文化中生活的一些家庭的經歷。然后，講師據此調整課程，以適應這些家庭的背景和知識。某些知名的全球性企業(yè)如Andersen Consulting咨詢公司在經理人開始海外任職前，有一年的培訓課程。在此課程中，他們會來到將要工作的國家和地區(qū)。在這個時候，他們的一部分培訓