【正文】 一步要核定投標中有沒有計算和累計方面的錯誤。如果投標商不接受修改，可拒絕其投標并沒收其投標保證金。 ?(2)詳細評標。在完成初步評標以后，下一步就進入詳細評定和比較階段。只有在初評中確定為基本合格的投標，才有資格進入詳細評定和比較階段。具體的評標方法取決于招標文件中的規(guī)定，并按評標價的高低，由低到高，評定出各投標的排列次序。 ?在評標時，當出現(xiàn)最低評標價遠遠高于標底或缺乏競爭性等情況時，應廢除全部投標。 【 復習思考題 】 ?采購及采購管理的概念與區(qū)別？ ?企業(yè)采購與消費市場采購的區(qū)別 ? ?工業(yè)、制造企業(yè)采購的特點？ ?采購的地位、原則和目標是什么？ ?采購有哪些類型？ ?采購管理的基本任務和目標？ ?采購績效評估指標有哪些？ ?招標采購方法和程序？ ?采購管理與庫存控制的關系。 勝利油田 ?在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。 ?勝利油田每年的物資采購總量約 85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等 56個大類， 12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。 ?勝利油田目前有 9000多人在作物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的 85個億中，有 45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴 20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用 3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用 10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。 ?在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。 ?勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。 ?統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到 60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。 海爾 ? 與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。 ? 海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應商數(shù)量由原先的 2336家降至 840家，其中國際化供應商的比例達到了 71%，目前世界前 500強中有 44家是海爾的供應商。 ? 對于供應商關系的管理方面，海爾采用的是 SBD模式：共同發(fā)展供應業(yè)務。海爾有很多產(chǎn)品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。 ? 99年海爾的采購成本為 5個億，由于業(yè)務的發(fā)展，到 2023年，采購成本為 7個億，但通過對供應鏈管理優(yōu)化整合， 2023年海爾的采購成本預計將控制在 4個億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。 ? 與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關人的兩個基本問題 :一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。 通用 ? 與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團 —— 通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應鏈管理密切結(jié)合在一起。 ? 據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為 580億美金，全球采購金額總共達到 14001500億美金。 1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。 ? 在資源得到合理配置的基礎上，通用開發(fā)了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術問題與供應商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。 ? 面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務，把采購物流業(yè)務外包，建立在合作基礎上的現(xiàn)代供應鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。 ? 從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應當應具備解決系統(tǒng)設計問題的能力，底層的運作人員應能解決系統(tǒng)操作的問題，同時必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購進入中國市場所必須解決的重大課題。