【正文】 高能力低績效 眾人行管理咨詢 目錄 一、績效管理的地位和作用 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 三、績效輔導(dǎo)與績效溝通 四、績效考核的誤區(qū) 五、績效結(jié)果的反饋 眾人行管理咨詢 四、績效考核的誤區(qū) 績效考核就是對人進(jìn)行考核 績效考核的目的是決定獎金或工資浮動 績效考核必須進(jìn)行 360度考核 績效考核是各級管理者的工作，員工不必參與 ? 問題討論： 眾人行管理咨詢 員工自評直線主管分流相關(guān)意見1相關(guān)意見2相關(guān)意見3直線主管評價上級委員會評審過程提交結(jié)果反饋四、績效考核的誤區(qū) ? 案例： H公司績效考核的基本流程 眾人行管理咨詢 “ T o p 2 0 ” “ T h e V ita l 7 0 ” “ B o tto m 1 0 ” 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 —— 但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。 一年又一年， “區(qū)分” 使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 －－韋爾奇 四、績效考核的誤區(qū) ? 案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線 眾人行管理咨詢 五級： ABCDE 優(yōu)秀 —良好 —合格 —需改進(jìn) —差 四級： ABCD 杰出 —良好 —正常 —需改進(jìn) 三級： ABC 優(yōu)秀 —正常 —需改進(jìn) ? 考核級別的劃分 四、績效考核的誤區(qū) 眾人行管理咨詢 定義 評價等級及其說明 參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé)/ 分工要求，在計劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10 ％良好實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求，在計劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40 ％正常實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求，無明顯的失誤。45 ％需改進(jìn)實際績效未達(dá)到預(yù)期計劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5 ％四、績效考核的誤區(qū) ? 舉例： IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則 眾人行管理咨詢 A君，某測試項目組成員。 B君， A君的直接主管。 平時一貫工作認(rèn)真，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)不少問題，并想盡辦法予以解決，成績在整個項目組中非常突出。 一季度末，試驗環(huán)境緊張， A某由于連續(xù)幾次加班加點測試，造成有一次做測試時精力不集中，結(jié)果燒壞了該儀表， A君違反操作流程，因此受到了嚴(yán)厲的批評。 恰好，正遇上季度考評，主管由于這件事對該員工的季度考評評價很低，給他評了個“ D”。 對此， A君有些灰心喪氣，“為什么主管不綜合三個月的工作情況進(jìn)行評價？我因疏忽大意而造成的損失，受到部門批評理所應(yīng)該，但也不應(yīng)該因為這一件事將我一棍子打死?？冃Э己丝嫉眠€是績效嗎！” 主管 B君則認(rèn)為：“事實上，該員工在整個季度的工作還是不錯的，考評較差主要是因為這件錯事而造成的。但作為部門主管，我要對考核的公正性負(fù)責(zé)，同時也要貫徹公司的考核比例要求。試想一想，一季度你部門要有個“ C”、有個“ D”，我不給他給誰？我也知道這樣對 A君不太合理，但是沒有辦法呀！ ” 四、績效考核的誤區(qū) ? 案例討論： 眾人行管理咨詢 ? 光環(huán)化傾向： 將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。 ? 寬容化 / 嚴(yán)格化傾向： 考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。 ? 中間化傾向： 不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。 ? 近期行為偏見： 實際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己的績效進(jìn)行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。 四、績效考核的誤區(qū) ? 績效考核的八大誤區(qū) 眾人行管理咨詢 ? 好惡傾向： 依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。 ? 邏輯推斷傾向： 由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認(rèn)為后者也必定好。 ? 倒推化傾向： 既先為某人確定一個考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項目。 ? 輪流傾向： 為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。 四、績效考核的誤區(qū) ? 績效考核的八大誤區(qū) 眾人行管理咨詢 目錄 一、績效管理的地位和作用 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 三、績效輔導(dǎo)與績效溝通 四、績效考核的誤區(qū) 五、績效結(jié)果的反饋 眾人行管理咨詢 ? 好的開端等于成功的一半。 ? 急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分交流者“ 通病”。 ? 花很短的時間，明確所談事項及其順序，指明想達(dá)到預(yù)期結(jié)果，是考核面談開始的明智選擇。 五、績效結(jié)果的反饋 ? 面談要點 ——關(guān)注開始 眾人行管理咨詢 主管 A：你 02年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點兒。 下屬 B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？ 主管 A：你放心，咱們部門總共不足 20個人，誰好誰差，誰哪方面強(qiáng)、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。 下屬 B：您得出這個結(jié)論，是不是因為上個月與張冰那次爭吵，還有 …… 主管 A：你不用扯太遠(yuǎn)，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。 下屬 B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績?nèi)味急人?。）主管，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，還有 …… 。 主管 A：今天就談到此吧。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點兒的衣服還買得起嘛！ 下屬 B：（茫然） …… 。 五、績效結(jié)果的反饋 ? 案例討論：主管 A在績效溝通中存在哪些問題？ 眾人行管理咨詢 ? 基于具體事實進(jìn)行表揚(yáng)和 /或批評 ? 只談能力和績效而不涉及人格 ? 不將對方與第三者比較 ? 讓被考核者感到自己也有一定權(quán)力和主動 ? 把時間和精力用在績效有可能提高的方面 ? 談話內(nèi)容避免被第三者聽到 ? 談話場地盡可能免受干擾 五、績效結(jié)果的反饋 ? 面談要點 ——營造氣氛 眾人行管理咨詢 ? 沖突的結(jié)局：職位的不對等，沖突是以 Loss－ Loss的局面收場。它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通。面談以失敗而告終。 ? 沖突的處理： 情緒化對抗 ——令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時擱置， 改日再談。 理性化對抗 ——明確告知你的感受和遺憾，停止面談， 從長計議。 五、績效結(jié)果的反饋 ? 面談要點 ——避免沖突 眾人行管理咨詢 ? 對面談過程中達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表。 ? 對員工的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)及時修正考核成績。 ? 雙方應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃 /目標(biāo)所達(dá)成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時與對方溝通。 五、績效結(jié)果的反饋 ? 面談要點 ——填寫考核表 眾人行管理咨詢 歸納總結(jié) 管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬 績效進(jìn)行評價與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。 —— 愛立信績效管理的基本理念 “If you can39。t measure it,you can39。t manage it. Robert S. Kaplan 眾人行管理咨詢 Thank You ! 眾人行管理咨詢 演講完畢，謝謝觀看！