【正文】 的 18個(gè)月，該公司為零售客戶省下 6500萬(wàn)元w根據(jù)該公司的說(shuō)法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司與制造商及供貨商的距離拉進(jìn)，經(jīng)由共同設(shè)計(jì)企業(yè)計(jì)劃，來(lái)減少不必要的資源浪費(fèi)，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的目的54Example 3w經(jīng)由關(guān)閉在全球 6個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以及在新加坡設(shè)立一個(gè)新的集中配銷中心，并利用航空運(yùn)輸來(lái)運(yùn)送微芯片給顧客的作法，國(guó)家半導(dǎo)體公司在 2年內(nèi)減少 %配銷成本、 47%的運(yùn)送時(shí)間以及增加了 34%的銷貨收入216。當(dāng)然，由于改用航空運(yùn)輸，國(guó)家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運(yùn)輸成本。而增加的運(yùn)輸成本，會(huì)被由許多倉(cāng)庫(kù)的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉(cāng)庫(kù)的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的庫(kù)存成本減少給相抵消216。這案例引發(fā)了一個(gè)問題：在降低庫(kù)存及運(yùn)輸成本之間，何者是正確的選擇？55Example 4w 1979年216。Kmart ─ 1891家商店，平均每家的收入為 725萬(wàn)元216。WalMart ─ 229家商店，且平均每家的收入為 Kmart的一半w 1990年216。WalMart在銷售上超越 Kmartw 1992年216。WalMart 的每平方英尺的銷貨收入、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率以及營(yíng)業(yè)利益，皆是所有折價(jià)商店中的佼佼者w 2023年216。Kmart申請(qǐng)破產(chǎn)w 現(xiàn)今216。WalMart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過(guò) 5000家店w 策略216。盡可能的滿足顧客的需求216。經(jīng)由物流技術(shù)（如越庫(kù)作業(yè)）來(lái)達(dá)成客服目標(biāo)56供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題w 分銷 網(wǎng)絡(luò) 構(gòu)造 （ Distribution Network Configuration）w 庫(kù)存 控制（ Inventory Control）w 供應(yīng)合同（ Supply Contracts）w 配送戰(zhàn)略 （ Distribution Strategies）w 供應(yīng)鏈整合及 戰(zhàn)略 伙伴關(guān)系（ Supply Chain Integration and Strategic Partnering）w 外包與采購(gòu)戰(zhàn)略（ Outsourcing and Procurement Strategies）w 產(chǎn)品設(shè)計(jì)（ Product Design）w 信息技術(shù)及決策支持系統(tǒng)（ Information Technology and DSS）w 顧客價(jià)值（ Customer Value）57分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造w 試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)供應(yīng)各地分散的零售商，但目前倉(cāng)庫(kù)設(shè)立的位置并不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計(jì)或重建分銷網(wǎng)絡(luò)216。這可能會(huì)改變需求的型態(tài)，或終止許多目前所存在的倉(cāng)庫(kù)租約216。改變需求型態(tài)可能也會(huì)改變工廠的生產(chǎn)水平、選擇新的供貨商和新的商品流通型態(tài)w 管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉(cāng)庫(kù)的位置，以及決定每個(gè)工廠和每項(xiàng)產(chǎn)品的制造水平，并且設(shè)立從工廠到倉(cāng)庫(kù)或從倉(cāng)庫(kù)到零售商的運(yùn)輸體系，才能使生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本最小化并使服務(wù)水平達(dá)到要求？58庫(kù)存控制w 假使一個(gè)零售商持有一特殊產(chǎn)品的庫(kù)存，由于顧客需求時(shí)時(shí)刻刻在改變，而零售商只能夠利用過(guò)去的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補(bǔ)貨水平（再訂購(gòu)點(diǎn)）及補(bǔ)貨數(shù)量，以便將庫(kù)存的訂購(gòu)及持有成本最小化w 其它相關(guān)問題：216。零售商為何需要持有庫(kù)存，是因?yàn)轭櫩托枨蠛凸?yīng)過(guò)程的不確定性造成的嗎？還是有其他原因？若是顧客需求的不確定性造成的，有什么辦法可以降低嗎？216。應(yīng)該保有多少庫(kù)存？訂貨批量如何確定？216。顧客需求的預(yù)測(cè)工具會(huì)產(chǎn)生什么影響？零售商訂貨量應(yīng)該大于、等于或小于預(yù)測(cè)的顧客需求？216。應(yīng)采用何種庫(kù)存周轉(zhuǎn)率？不同企業(yè)有不同嗎？59供應(yīng)合同w傳統(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，鏈上各方只關(guān)注自身利益，決策時(shí)很少考慮對(duì)供應(yīng)鏈伙伴的影響。供需雙方之間的關(guān)系可通過(guò)供應(yīng)合同來(lái)建立，它規(guī)定了定價(jià)和數(shù)量折扣、配送提前期、質(zhì)量、退貨等。問題是供應(yīng)合同能否用來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，從而優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的性能？w其它相關(guān)問題：216。數(shù)量折扣和收益共享合同對(duì)供應(yīng)鏈性能有什么影響？216。供應(yīng)商能否通過(guò)定價(jià)戰(zhàn)略來(lái)激勵(lì)買方訂購(gòu)更多的產(chǎn)品，同時(shí)增加供應(yīng)商的收益？60配送策略w近來(lái) WalMart成功的因素，是其特有的越庫(kù) 配送 策略（CrossDocking）216。這種配送策略是利用越庫(kù)中心及鄰近的倉(cāng)庫(kù)（越庫(kù)據(jù)點(diǎn)）來(lái)快速供應(yīng)各商場(chǎng)的商品216。越庫(kù)中心扮演著供應(yīng)流程的協(xié)調(diào)者以及商品轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的角色，但越庫(kù)中心本身并不保有庫(kù)存w相關(guān)問題：216。要設(shè)立多少必要的越庫(kù)據(jù)點(diǎn)？企業(yè)獲得之效益？216。越庫(kù)策略、在倉(cāng)庫(kù)中保留庫(kù)存的傳統(tǒng)配送策略、或是直接運(yùn)送？61供應(yīng)鏈整合及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系w 供應(yīng)鏈整合是相當(dāng)困難的事，不過(guò)國(guó)家半導(dǎo)體公司、 WalMart及Procter Gamble這三家公司，證明供應(yīng)鏈整合不但能成功，并且大幅提升公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效及市場(chǎng)占有率216。當(dāng)然這三家公司的例子也產(chǎn)生了一個(gè)爭(zhēng)議，那就是他們皆為該產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，他們可以很容易地來(lái)執(zhí)行這些技術(shù)及策略，因?yàn)楹苌儆型瑯I(yè)會(huì)具有整合供應(yīng)鏈的能力w 今天大多數(shù)公司沒有其它的選擇，他們必須整合供應(yīng)鏈并建立戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系216。信息如何分享及被利用？216。組織及外部伙伴需要整合到何種程度及何種型態(tài)的伙伴關(guān)系？62外包與采購(gòu)戰(zhàn)略w企業(yè)重新考慮供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，不僅涉及協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的不同活動(dòng)，而且要決定哪些自制，哪些外購(gòu)？企業(yè)如何識(shí)別哪些制造活動(dòng)是自己的核心能力（必須自制），哪些不是自己的核心能力（可以外購(gòu)）？這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有沒有關(guān)系？w其它相關(guān)問題：216。外包有什么風(fēng)險(xiǎn)？如何減少這些風(fēng)險(xiǎn)？216。外包如何保證產(chǎn)品的適時(shí)供應(yīng)？216。Inter對(duì)采購(gòu)戰(zhàn)略有什么影響？企業(yè)與貿(mào)易伙伴之間是否需要專用或公用的通信網(wǎng)絡(luò)？63產(chǎn)品設(shè)計(jì)w 有效率的產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)扮演著一個(gè)相當(dāng)重要的角色216。有些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能會(huì)造成庫(kù)存以及運(yùn)輸成本的增加，然而其它產(chǎn)品的設(shè)計(jì)卻可能有助于減少制造的前置時(shí)間216。不幸的是，產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)通常是件相當(dāng)昂貴的工作w 相關(guān)問題：216。何時(shí)從事產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)將有助于減少物流及供應(yīng)鏈的成本？216。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能否補(bǔ)償顧客需求的不確定性？如何量化？216。新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能為供應(yīng)鏈帶來(lái)什么改變？216。供應(yīng)鏈管理對(duì)成功實(shí)施新理念（如大批量定制）有何作用？64信息技術(shù)及決策支持系統(tǒng)w對(duì)于有效率的供應(yīng)鏈管理而言，信息技術(shù)扮演著促成者的角色216。目前供應(yīng)鏈管理受重視之因，在于供應(yīng)鏈具有豐富數(shù)據(jù)及這些數(shù)據(jù)經(jīng)由復(fù)雜分析后所可能帶來(lái)之節(jié)省及創(chuàng)造市場(chǎng)的契機(jī)216。信息之主要問題是何種數(shù)據(jù)攸關(guān)供應(yīng)鏈管理之成敗而應(yīng)有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題w相關(guān)問題：216。何種數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)鏈管理而言是重要的？216。因特網(wǎng)及電子商務(wù)的角色及帶來(lái)的影響216。企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈伙伴之間應(yīng)該做好何種基礎(chǔ)建設(shè)？65顧客價(jià)值w顧客價(jià)值是企業(yè)對(duì)于顧客所產(chǎn)生貢獻(xiàn)的度量，由企業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務(wù)以及無(wú)形的東西等項(xiàng)目所組成w近年來(lái)，顧客價(jià)值度量已超越質(zhì)量、顧客滿意度等傳統(tǒng)顧客服務(wù)之度量w相關(guān)問題：216。不同的產(chǎn)業(yè)如何決定顧客價(jià)值？如何去衡量顧客價(jià)值？216。如何利用信息技術(shù)以提高顧客價(jià)值？216。顧客價(jià)值的新興趨勢(shì)，如關(guān)系與經(jīng)驗(yàn)之開發(fā)，將如何影響供應(yīng)鏈管理呢？66Summary67演講完畢，謝謝觀看