【正文】 有的人力資源管理主要的問題 組織結(jié)構(gòu) /職位說明書 薪酬管理制度 績效管理制度 ? 經(jīng)確認的貴公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標，并明晰其人力資源策略和現(xiàn)有制度 工作步驟 交付成果 ? 高層訪談 ? 第二手資料收集和研究 工作方法 48 高層訪談問題清單示例（部分） 訪談問題清單 集團公司總經(jīng)理（及副總） 訪談時間： 地點： 部門： 訪談對象： 職務(wù)： 聯(lián)系電話： 訪談人： ： a) 公司的核心競爭力是什么 b) …… ： a)目前集團的組織架構(gòu)及其演變過程 b)…… ： a)為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標，鞏固發(fā)揚公司的核心競爭力，公司需要員工具備怎樣的核心能力 b)…… ： a)目前集團在薪酬管理方面存在哪些問題和困惑，對業(yè)務(wù)發(fā)展的影響怎樣 b)…… 49 員工意見調(diào)查問卷示例（部分） ? 對公司的總體認知 非常同意 基本同意 部分同意 部分不同意 不同意 非常不 同意 沒有意見 1 我為能在公司工作而感到驕傲 ? ? ? ? ? ? 2 我會向其他人推薦來我的公司工作 ? ? ? ? ? ? 3 我會留在現(xiàn)在的公司，即使其他的公司有類似的空缺 ? ? ? ? ? ? 4 公司為表現(xiàn)出色的員工提供了很好的工作保障 ? ? ? ? ? ? 5 我對公司的長期發(fā)展充滿信心 ? ? ? ? ? ? 6 我打算繼續(xù)留在這個公司 ? ? ? ? ? ? 變化之后 效果更好 變化之后 效果不明顯 變化之后 效果更差 沒有意見 7 考慮到公司在過去幾年發(fā)生的變化，總的來說，您將這樣評價您所在的公司： ? ? ? ? 高于一般 水平 略高于一般水平 一般水平 略低于一般水平 遠高于一般水平 沒有意見 8 總的看來，與其他公司相比貴公司處于何種水平？ ? ? ? ? ? ? 非常滿意 基本滿意 部分滿意 部分不滿意 不滿意 極為 不滿意 沒有意見 9 總的看來，您對公司目前的狀況是否滿意？ ? ? ? ? ? ? 50 一、組織策略確認 、人力資源愿景的分析和確認 在此步驟中，我們將通過第一手資料和第二手資料的收集了解和分析貴公司的人力資源管理的現(xiàn)狀，運用人力資源管理最佳實踐協(xié)助和引導貴公司項目小組及相關(guān)高級管理層人員進行討論并最終確認貴公司的人力資源愿景以及人力資源設(shè)計原則，并以此作為本項目后續(xù)各項工作內(nèi)容的設(shè)計的基礎(chǔ)。 在美的集團開展員工意見調(diào)查。為了將數(shù)據(jù)進行有意義的標準化比較，我們將貴公司的數(shù)據(jù)與華信惠悅 員工調(diào)查進行比較分析。該調(diào)查覆蓋了與員工態(tài)度相關(guān)的廣泛領(lǐng)域。華信惠悅將為高級管理層提供對調(diào)查結(jié)果的分析。此外，我們將向高級管理層演示調(diào)查和分析結(jié)果并提供行動步驟方面的建議 ? 員工意見調(diào)查的詳細結(jié)果 ? 經(jīng)確認的貴公司人力資源愿景以及人力資源設(shè)計原則 ? 分析和建議行動步驟 工作步驟 交付成果 ? 高層訪談 ? 第二手資料收集和研究 ? ? 參考人力資源管理最佳實踐 ( ) 工作方法 51 人力資源管理體系分析和建議 根據(jù)訪談結(jié)果和資料收集，我們從兩個方面去分析美的集團的人力資源管理體系： (1)它對美的集團未來發(fā)展的重要性、和 (2)它對組織和人員于當前和未來執(zhí)行上的有效性。 M P C T R 培訓管理 人力規(guī)劃 績效管理 薪酬管理 人才招募 A 職業(yè)生涯規(guī)劃 現(xiàn)在 未來 重要性 有效性 P A T C M R M R T P C A 高 中 低 高 中 52 美的集團的策略目標和方向 人力規(guī)劃 薪酬管理 培訓管理 人才招募 績效管理 職業(yè)生涯規(guī)劃 能力模型 （知識、技能、特質(zhì)） 公司的策略因尚未理清導致和人力資源策略未能緊密地結(jié)合 人才培訓需求不夠針對性，沒有專注在公司的核心能力和工作的需求，與人員的績效和職業(yè)生涯發(fā)展也沒有緊密結(jié)合 沒有清楚介定每個崗任的人才和能力需求，也沒有系統(tǒng)的能力審查和招募體系對市場的快速改變作出響映 沒有建立關(guān)鍵指標體系科學地評核員工的績效表現(xiàn)其結(jié)果缺乏與人力資源其它內(nèi)容的連接 人力資源策略 薪酬管理體系沒有作為戰(zhàn)略性的管理工具起到吸引、保留和激勵人才的作用 缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)明確關(guān)鍵崗位的晉升通道、技能的提升和儲備人才的培養(yǎng) 沒有一套完整和系統(tǒng)的人力需求規(guī)劃體系在 “ 量 ” 和 “質(zhì) ” 方面去支持事業(yè)單位的策略發(fā)展 人力資源管理體系分析和建議 53 人力資源管理體系分析和建議 績效管理 重要性 有效性 ? 美的集團目前處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，更需要通過一個完善的績效管理體系作為戰(zhàn)略管理工具，幫助每個層級的員工理解公司的目標和策略，并明確他們的工作重點和目標 ? 通過有效的績效設(shè)定、輔導和評估方式，并以此調(diào)動員工的積極性和樹立正確的能力指向，對于創(chuàng)造員工的合力以達成公司的最終績效至關(guān)重要 ? 美的集團現(xiàn)有的績效管理主要集中于銷售隊伍，對其他部門的績效考核處于空白狀態(tài) ? 現(xiàn)有績效管理體系中的業(yè)績指標制定過于籠統(tǒng)，未能從策略目標進行層層分解，體現(xiàn)各個團隊工作與公司戰(zhàn)略目標的聯(lián)結(jié) ? 對組織層次的業(yè)績指標缺乏準確的分析評估和績效改進，對員工的績效考核缺乏有效的溝通和指導 ? 由于指標的不明晰以及考核頻率過高，對于分公司員工的績效考核流于形式，起不到良好的激勵作用 ? 績效考核的結(jié)果與其他人力資源工作沒有很好地聯(lián)結(jié) 現(xiàn)在 未來 重要性 有效性 P A T C M R M R T P C A 高 中 低 高 中 54 ?: 廣度和深度 ? ? 是有史以來在大中國地區(qū)進行的規(guī)模最大，內(nèi)容最全面的員工觀點調(diào)查 ? 70 家公司 ? 30,000名全職員工 ? 100個問題 ? 跨國公司，合資公司，國有企業(yè)，以及其他本地公司 ? 7個主要的行業(yè) ? 本調(diào)查的設(shè)計、問卷問題的驗證及問卷分析基于華信惠悅多年的深度專業(yè)研究 ? 本調(diào)查可以在網(wǎng)上進行 ? 本調(diào)查可以使貴公司的調(diào)查結(jié)果不僅能和國內(nèi)數(shù)據(jù)庫對比，還能和華信惠悅的全球數(shù)據(jù)庫進行對比 ? 55 ? 的內(nèi)容 ? 忠誠度 ? 工作滿意度 ? 溝通 ? 團隊精神 ? 薪酬 ? 創(chuàng)新 ? 福利 ? 績效管理 ? 員工發(fā)展及培訓 ? 領(lǐng)導力及管理有效性 ? 工作環(huán)境 關(guān)鍵領(lǐng)域 56 ? 的在線調(diào)查問題 57 . 10 . ? 報告 58 ? 報告 59 二、職位分析與評估 、組織結(jié)構(gòu)評估和設(shè)計 在此步驟中，明確貴公司的企業(yè)戰(zhàn)略對組織策略的要求。通過訪談方式與管理層溝通，以確定組織策略的總體方向。 我們將在集團選取高級管理層、部門管理層作為組織結(jié)構(gòu)的分析對象。我們將與 和各部門負責人進行訪談，了解目前職責分工，評估當前組織結(jié)構(gòu)及管理體制同公司長期發(fā)展的一致性，職責和角色的劃分是否明確，上下匯報關(guān)系是否明確、合理和規(guī)范等。 ? 集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析和建議報告 ? 組織架構(gòu)類型 ? 各部門職責定位 工作步驟 交付成果 ? 訪談 ? 內(nèi)部頭腦風暴討論 ( ) ? 參考同行業(yè)組織結(jié)構(gòu)最佳實踐 ( ) ? 研討會 工作方法 60 組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)該遵循以下基本原則： 目標一致原則 集權(quán)分權(quán) 結(jié)合原則 分工協(xié)調(diào)原則 精干高效原則 均衡性原則 管理寬度原則 權(quán)責一致原則 統(tǒng)一指揮原則 穩(wěn)定性和適應(yīng)性 結(jié)合原則 ? 必須有利于組織目標的實現(xiàn) ? 以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)，設(shè)職位 ? 把組織的目標分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務(wù)，使組織的各個層次明了自身承擔的工作職責和職權(quán) ? 為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導體制，以加強組織的靈活性和適應(yīng)性 ? 考慮合理的管理寬度，根據(jù)管理的職責和職權(quán)來慎重地決定管理人員的管理寬度 ? 同一級機構(gòu)、人員之間的工作量、職責、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦樂不均、忙閑不均等不良現(xiàn)象 ? 職權(quán)和職責必須相等，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權(quán)限 ? 力求減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標 ? 各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導和多頭指揮 ? 組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動，又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠目標適時作出相應(yīng)調(diào)整。 二、職位分析與評估 集團 事業(yè)部 事業(yè)部 戰(zhàn) 略 管 理 市 場 部 財 務(wù) 行 政 人 力 資 源 61 戰(zhàn)略計劃部 財務(wù)管理部 人力資源部 信息管理部 物流中心 ?強化現(xiàn)有事業(yè)的績效管理 ?管理事業(yè)組合和投資項目 ?協(xié)助審核各事業(yè)部戰(zhàn)略 ?建立企業(yè)協(xié)調(diào)機制 ?建立客戶評級體系 ?公司整體資金規(guī)劃和管理 ?財務(wù)人員管理和培養(yǎng) ?合并報表和財務(wù)分析 ?關(guān)鍵人才選撥、考核和激勵 ?核心能力的培養(yǎng) ?整體人力資源規(guī)劃 ?建立信息技術(shù)平臺 ?建立信息管理平臺 ?產(chǎn)生管理報告 ?建立高效物流網(wǎng)絡(luò) ?整合物流的社會資源并管理供應(yīng)商 ?政策制定 ?專業(yè)指導 ?職能監(jiān)督 ?專業(yè)服務(wù) ?服務(wù)模式 總部各職能的角色概述 ? 集團總部各職能有一些共通的角色也有各自的關(guān)鍵角色。 共通 的角色 關(guān)鍵 的角色 總裁辦 ?公共關(guān)系管理 ?企業(yè)文化建設(shè)和推動 62 戰(zhàn)略計劃部定位 部門組織結(jié)構(gòu)圖 部門設(shè)置的目的： 為公司的最高決策層提供公司戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）決策以及各事業(yè)部經(jīng)營健康狀況的信息，協(xié)助公司決策。 為公司尋找適合的新事業(yè)發(fā)展和投資方案，以支持公司的持續(xù)發(fā)展。 部門關(guān)鍵職責： 選擇最有吸引力和貼近公司核心競爭力的行業(yè)，對其進行數(shù)據(jù)收集和跟蹤分析； 根據(jù)外部市場和公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況，擬定公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，輔助高級領(lǐng)導層決策； 協(xié)助高級領(lǐng)導層審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略，監(jiān)控事業(yè)部的經(jīng)營狀況，提出改進建議。 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展組的策略，進行市場、財務(wù)和風險分析，規(guī)劃新事業(yè)的測試； 調(diào)配適當人員組成新事業(yè)項目小組，進行新事業(yè)的孵育；協(xié)助高級領(lǐng)導層審核新事業(yè)的執(zhí)行方案和業(yè)務(wù)發(fā)展策略。 主要的組織關(guān)系： 最高領(lǐng)導層（董事會，和）：由戰(zhàn)略計劃部提供公司整體業(yè)務(wù)組合的分析建議，董事會對業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和資源分配進行最終決策；對新事業(yè)部門的成立、并入或出售進行最終決策。 各事業(yè)部領(lǐng)導團隊：戰(zhàn)略計劃部代表公司最高領(lǐng)導層對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行審核，確保其符合公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；對各事業(yè)部的績效進行監(jiān)控和建議；向新事業(yè)孵育組提供業(yè)務(wù)相關(guān)的知識和指導，并參與新事業(yè)并入的討論。 事業(yè)部或總部職能部門：事業(yè)部市場部門提供該事業(yè)部的市場信息；戰(zhàn)略計劃部在公司層面協(xié)調(diào)和整合跨事業(yè)部的資源配置，如銷售網(wǎng)絡(luò)的布局；為新事業(yè)的實施給予支持，并適時地調(diào)配專業(yè)人員加入新事業(yè)項目小組。 財務(wù)部門：在相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略分析和實施上互相支持，比如公司的并購和上市等戰(zhàn)略方案。