【正文】 激勵作用 基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長率 /行業(yè)平均效益水平 一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長 股份制企業(yè)，尤其是上市公司 從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，但具體操作相對復雜 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 76頁 我國年薪制的五種模式（ 5） 分配權(quán)型模式 報酬結(jié)構(gòu) 考核指標 適用對象 適用企業(yè) 激勵作用 基薪＋津貼 +風險收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標 一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長 不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行 引入股權(quán)、股票期權(quán)的激勵機理 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 77頁 一般年薪的構(gòu)成 ?基本年薪（或稱崗位年薪）：即經(jīng)營者從事本崗工作所取得的崗位報酬，它是以經(jīng)營者的勞動力市場價值為基礎(chǔ)，以企業(yè)的規(guī)模總量指標（如銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等）和企業(yè)經(jīng)濟效益指標（如利潤總額）以及本企業(yè)員工年度平均工資收入水平確定。 ?效益年薪（或稱風險年薪）：即企業(yè)經(jīng)營者按經(jīng)營資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權(quán)益期初數(shù)）繳納相應的風險金后，依據(jù)企業(yè)全年實際的資產(chǎn)保值增值、利潤增長和職工工資增長等情況確定的年目標報酬。效益年薪通常以資產(chǎn)保值增值、利潤增減、職工工資增減等指標實績加權(quán)平均計算，并與企業(yè)當年經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤的。如沒有完成預定的經(jīng)營目標，則取消效益年薪或接相應比例扣減經(jīng)營者預先繳納的風險抵押金。 ?期權(quán)期股性質(zhì)的收益，與企業(yè)經(jīng)營效果直接相關(guān)，主要是對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵。 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 78頁 年薪制的常用指標 （ 1）靜態(tài)指標。如 :利潤總額 ,人均利潤 ,市場占有率 ,凈資產(chǎn)等。這一類指標體現(xiàn)了 企業(yè)經(jīng)營所處的水平 ,是經(jīng)營者勞動成果最直接的體現(xiàn)。 （ 2）動態(tài)指標。即縱向比較的指標。如利潤增長率等。它體現(xiàn)了企業(yè)效益的發(fā)展趨勢 ,是經(jīng)營者能力和努力程度持續(xù)性的體現(xiàn)。 （ 3）相對業(yè)績指標。即橫向比較指標。由于不確定性的存在 ,企業(yè)的經(jīng)濟效益除了要受到經(jīng)營者能力和努力程度的影響外 ,還要受到環(huán)境中的一些隨機因素的影響 ,如宏觀經(jīng)濟景氣狀況、行業(yè)政策等。作為年薪的考核指標 ,必須消除這些因素的影響 ,方法之一就是引入相對業(yè)績指標 ,如企業(yè)的某一效益指標與處在相同環(huán)境下的同類企業(yè)的同一指標相比較 ,從而消除環(huán)境因素的影響 ,真正體現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 79頁 以下將以我們服務(wù)過的某集團公司為例，說明如何確定整個集團的薪酬體系 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 80頁 兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則 薪酬分配制度設(shè)計注重 “兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則” 兩個結(jié)合 ? 注重前瞻性與可行性結(jié)合 ? 成長性與平衡性結(jié)合 三個步驟 ? 推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架 ? 逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜 ? 實現(xiàn)員工收入多元化 四項原則 ? 薪酬分配與業(yè)績、貢獻掛鉤 ? 分配向做出貢獻的 “高知識、高管理、高科技、高營銷、高技能”人員傾斜 ? 效率優(yōu)先 ,兼顧公平 ,合理拉開分配差距 (上不封頂 ,下以最低生活保障線為限 ) ? 短期激勵與中長期激勵相結(jié)合 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 81頁 薪酬分配制度的主體方案 薪酬分配制度設(shè)計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律 ,由六個系統(tǒng)組成。 薪酬制度主體方案 一 二 三 四 五 六 組 織 系 統(tǒng) 指 標 系 統(tǒng) 考 核 系 統(tǒng) 結(jié) 構(gòu) 系 統(tǒng) 支 付 系 統(tǒng) 仲 裁 系 統(tǒng) 整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 82頁 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（一） 組織系統(tǒng) 公司薪酬管理委員會 薪酬考核委員會 技術(shù) /管理專家評審委員會 薪酬仲裁委員會 二級單位薪酬管理委員會 薪酬考核分會 專家評審分會 薪酬仲裁分會 由此圖可以看出 ,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺 ,都是由相應組織機構(gòu)決策的 ,使薪酬管理處在受控狀態(tài) Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 83頁 公司薪酬管理委員會 職能 組成 領(lǐng)導關(guān)系 公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導公司的薪酬考核委員會、技術(shù) /管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司二級單位薪酬管理委員會的工作。 公司設(shè)立的薪酬管理委員會，由公司高級黨政主要領(lǐng)導和部分職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負責對二級單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù) /管理專家評審委員會由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，負責對研發(fā)立項、等級評定、成果驗收與評價；薪酬仲裁委員會由工會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。 各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領(lǐng)導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務(wù)領(lǐng)導。 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（二） Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 84頁 三個委員會將根據(jù)薪酬管理委員會賦予的職能、職責、權(quán)力，制定各自的章程及規(guī)則 薪酬考核委員會 管理 /技術(shù)專家評審委員會 薪酬仲裁委員會 章程 業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據(jù)；業(yè)績考核結(jié)果的運用；業(yè)績考核實施細節(jié)；業(yè)績考核工作程序。 工作規(guī)則 專家評審委員會工作目的、職責；確定組織成員；專家評審工作程序；課題項目的分類；課題立項的方式；課題項目薪酬分配方案確定的程序。 仲裁規(guī)則 薪酬仲裁委員會的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權(quán)利確定；仲裁委員會的組織構(gòu)成 。 仲裁庭制度確定 。仲裁程序；仲裁裁決結(jié)果的處理；仲裁的罰則。 三個委員會將按各自的章程和規(guī)則 ,獨立開展工作 ,接受員工的監(jiān)督 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（三） Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 85頁 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng)（一） 企業(yè)目標是企業(yè)一切生產(chǎn)活 的出發(fā)點或最終追求。本處所稱指標系統(tǒng)事以年度為單位的目標。 第一層含義 企業(yè)的年度目標，含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、員工勞動生產(chǎn)率、工業(yè)增加值、銷售收入 第二層含義 根據(jù)公司目標分解的二級單位目標，一是經(jīng)營業(yè)績指標 (如完成的利潤、 降低成本值、銷售額、銷售量、 產(chǎn)量等 )，二是管理指 標 (如質(zhì)量指標、安全指標等 ). 第三層含義 二級單位年度經(jīng)營目標及管理目標分解到第三級單位，變成了月份執(zhí)行計劃。 第四層含義 三級單位月計劃分解到職工崗位上，變成每個人當月應該完成的任務(wù)。 指 標 系 統(tǒng) 的 含 義 每個目標分解的過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點 ： ? 實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證 ? 確定了考核基準 ? 各層組織，層層分解壓力，傳遞責任 ? 增強了每個崗位員工的責任 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 86頁 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng)（二） 指標系統(tǒng) 公司年度目標 中層干部工作目標 （簽訂目標責任書） 個人崗位指標 (計劃 ) (作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容 ) 個人指標 （作為考核依據(jù)） 二級單位目標 (年 ) (含經(jīng)營目標和管理目標 ) 三級單位計劃 (月 ) 制定指標系統(tǒng)的原則： ? 根據(jù)公司總目標層層分解，不可脫離與偏離 ? 目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性 ? 目標應可衡量，盡可能量化 ?目標應有時間規(guī)定，有進度要求 ?目標經(jīng)上級組織認可，并向下級公示 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 87頁 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng)（三） 有效的經(jīng)營業(yè)績指標體系，是一個閉性循環(huán)鏈 上級指標 下級計劃 執(zhí)行 崗位描述 職能描述 業(yè)務(wù)流程描述 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 88頁 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（一） 新的薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系： 上級目標 崗位計劃 崗位實施 直屬上級考核 隔級確認 報酬 考核信息溝通 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 89頁 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（二） 考核系統(tǒng) 單位考核 個人考核 考核結(jié)果運用 分數(shù) 利潤與工資總額掛鉤 超額利潤按比例提成 轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度 崗位考核條例 管理人員的考核 銷售人員的考核 研發(fā)人員的考核 工人的考核 中級管理人員考核 銷售數(shù)量與費用考核方法 項目考核方法 計時計件考核方法 按簽訂目標責任書年終評價方法 管理目標考核 (業(yè)績考核細則 ) 經(jīng)營指標考核 (經(jīng)營目標 ) Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 90頁 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（三） 單位月工資總額的確定 對經(jīng)營目標考核結(jié)果的運用 以利潤指標衡量工廠業(yè)績并作為測算工資總額最重要的依據(jù) ,具有合理性與靈敏性 ,使中層管理者清醒意識到 ,完成或?qū)崿F(xiàn)了多少利潤能得到多少工資總額 ,使員工真實、及時感覺到自己的切身利益與企業(yè)效益是緊密相連的，個人的報酬與企業(yè)的成功是結(jié)合在一起的 對管理目標考核的應用 由公司薪酬考核委員會根據(jù)公司業(yè)績考核規(guī)則每月進行一次考核，公司業(yè)績考核規(guī)則是薪酬考核委員會衡量單位績效的一把標準尺子，通過這把尺子測量、調(diào)整單位的工資總額 利潤 D P工資 100% 80% 50% 40% 41% 75% 100% P=工資基數(shù) *30% P=工資基數(shù) *(利潤實現(xiàn) 5%) P=工資基數(shù) *利潤實現(xiàn)率 P=工資基數(shù) +超額凈利潤 *(70%100%) 0 注：工資基數(shù)為完成年度目標應得的工資總額 此方案體現(xiàn)的幾個特點： ? 當單位利潤只完成 50%時，工資總額只能限制在 30%以內(nèi) ? 單位利潤只完成 50%80%之間時，工資總額受到 5%的懲罰 ? 當單位