【正文】 （ 1）績效工資制：與雇員個人相關(guān) ? 績效工資以個人績效為基礎(chǔ)，只與雇員個人相關(guān)，雇員對公司的貢獻(xiàn)有所差異，這種差別以工資增長來衡量和體現(xiàn)。大部分管理者認(rèn)為，績效工資制適用于所有人力資源體系，這種體系強(qiáng)調(diào)個人能力并以之作為績效工資制工資和提升決定的基礎(chǔ)。 ? 績效工資制由以下三方面組成：個人績效評價；設(shè)計工資值域反映績效或經(jīng)驗(yàn)上的差別，便于管理者以工資來體現(xiàn)差別；績效增長可以把在工資值域內(nèi)的特殊績效比率和地位轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃г黾拥陌俜直取? 時間 C B A 大大超額 超額 完成 基本完成 圖 美國銀行的績效工資制 ? 績效對工資有兩方面的影響，一是影響 工資增長幅度 ，兩個同時從事相同工作并拿同樣工資的雇員，一段時間后，績效“超額完成”者工資水平將大大超過僅僅是“完成”的雇員的工資水平；二是 工資增加的速度 以績效和在工資范圍內(nèi)的位置決定。兩個在同一工資范圍的相同部門工作的雇員，績效好者將得到更快的工資增加，所以績效決定了增加多少工資以及何時得到。 ? 對于績效工資的研究大部分集中于采取辦法以降低績效評價的主觀性，如目標(biāo)管理、關(guān)鍵事件以及行為錨定法等。但絕大部分研究對管理者用處不大，因?yàn)檫@些研究忽視了考核對雇員績效的后續(xù)影響。當(dāng)管理者考慮績效估測方法的正確性和公平性時，還應(yīng)進(jìn)一步考慮到 雇員對績效鑒定過程結(jié)果的感受以及這種感受是否會影響其以后的工作行為。 ? （ 2）考績管理不善嗎？花了錢卻無大作用 ? 考績工資應(yīng)用廣泛，但為何沒有明確研究結(jié)果顯示其對績效的重要影響呢？關(guān)鍵在于考績工資的管理方法。 ? 第一，大部分方法需要將年度績效測評與工資增加相結(jié)合。對雇員而言，由于時間限制，很難將自己今天所得工資的增加與幾個月前的行為結(jié)合起來考慮。過去幾年中，若工資增長 5%， 4萬元基礎(chǔ)上增加 5%，相當(dāng)于每周增加稅前 38元，這對大部分雇員并無顯著影響。 ? 第二是績效水平差別的范圍?？冃С~完成和剛達(dá)到限額的雇員，工資增長的差別幾乎難以體現(xiàn)績效變化。假定對剛達(dá)到限額的雇員工資增長 5%，超額完成者增長 8%，則其每周稅后收入比均值多 15元。如果雇員認(rèn)為加倍努力工作本應(yīng)得到更高的支付比率，就會覺得這多出的 15元不能報答自己付出的努力。 ? 考績制度 ：綜合的影響。如果年薪 4萬元的雇員，每年工資增長 5%， 10年后新的基本工資就是 元， 10年累計支付雇員的工資累計 。另外與工資相關(guān)的養(yǎng)老金、社會保險以及人壽保險等成本也隨之上升。但是，幾乎很少有雇員或管理者把雇員整個職業(yè)中績效的增加作為其收入增加的開始。 ? 太多的錢付給太多的人，效果卻不明顯。問題的關(guān)鍵在于：考績是如何管理的，它應(yīng)作為成本來控制，而非績效激勵的方法。如果以績效激勵為目標(biāo)，而非成本控制，那么更應(yīng)注意設(shè)計績效欄來激勵雇員。 ? （ 3）個人激勵機(jī)制 ：影響績效的 3個條件：達(dá)到目標(biāo)的行為與條件須在個人控制之下；工資支付方法必須與取得的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；支付的工資應(yīng)足以獎勵達(dá)到目標(biāo)所付出的代價。 ? 研究表明，通過恰當(dāng)運(yùn)用激勵機(jī)制可使生產(chǎn)力提高 30%。但在真實(shí)環(huán)境下，確有個人激勵與預(yù)期相悖的負(fù)面作用記錄。對零售業(yè)的調(diào)查表明，雇員對于諸如新貨展示之類的工作并不感到厭煩，即使這些工作并不是支付工資的基礎(chǔ)，或僅是該職業(yè)任務(wù)的一部分。西爾斯汽車點(diǎn)以機(jī)械師每月完成的修理額為基礎(chǔ)支付工資，且必須達(dá)到定額數(shù)。但該制度不僅未能促進(jìn)該公司財務(wù)績效的提高，反而由于他們經(jīng)常銷售本不需要更換或修理的配件給顧客，而降低了顧客滿意度和信任感，為其工效掛鉤措施抹黑。 ? 個人激勵機(jī)制對個人績效也有正面影響，但現(xiàn)在只有少數(shù)職業(yè)能夠滿足行為理論要求的條件。大多數(shù)工作很復(fù)雜，雇員之間相互依賴。因此，越來越多的是用集體激勵來影響績效而不是采用個人激勵機(jī)制。 ? （ 4）以團(tuán)隊或集體為基礎(chǔ)的方法：合作是提高績效的關(guān)鍵。 管理者在把績效與工資相聯(lián)系時，受到無法確定績效的限制。有些職業(yè)難以明確績效成果。如何衡量一個工程師的績效？這種產(chǎn)出不確定，其他職業(yè)或許有確定的產(chǎn)出，但是單單一個人是無法對全部產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)責(zé)的。如生產(chǎn)汽車，每分鐘生產(chǎn)的一輛轎車，任何一個工人的增加的價值很難與其他雇員的貢獻(xiàn)相分離。在合作非常重要又很難評估單一雇員的工作產(chǎn)出時，通常采用團(tuán)體激勵方法。團(tuán)隊或全廠的績效用來決定工資增加。 ?對 200家以上使用團(tuán)隊激勵方法公司的調(diào)查表明： ? 43%的公司用財務(wù)指標(biāo)來衡量（利潤、收入、每單位成本、成本節(jié)約額）； ? 30%的公司采用生產(chǎn)率（投入產(chǎn)出率）； ? 36%的公司使用質(zhì)量指標(biāo)（單位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)失誤）； ? 15%的公司以顧客滿意度作為團(tuán)隊工資的基礎(chǔ)。 表 5 9 工效掛鉤 方法 決策 決策因素 業(yè)績 收益分配 紅利分配 目標(biāo)及原理 個人實(shí)力 個人貢獻(xiàn) 樂于長期負(fù)責(zé) 控制成本 業(yè)績動機(jī)原理 團(tuán)隊貢獻(xiàn) 短期行為 控制成本 業(yè)績動機(jī)原理 整個單位成員貢獻(xiàn) 短期行為 控制成本 適用范圍 所有雇員 團(tuán)隊成員 專家與管理者 對成本的影響 增加固定成本 可變成本 可變成本 績效評估 績效鑒定等級 團(tuán)隊評估水平（成本、質(zhì)量、數(shù)量） 單位財務(wù)成本（資產(chǎn)回報率，資本回報率） 下限 績效要求的最小值 要求的成本、質(zhì)量、數(shù)量最小值 要求的財務(wù)回報最小值 上限 績效預(yù)算表 支付上限 支付上限 獎勵安排 （時限和額度） 個人績效欄 依績效而定 依績效而定 工資形式 預(yù)算內(nèi)現(xiàn)金分布 現(xiàn)金總額 現(xiàn)金總額 管理方法及變化 交流 交流、參與 交流、參與 ?一般而言，很容易比較兩種基本的以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的支付方法： 收益分配和紅利分配 。表 59比較了績效、收益分配以及紅利分配方法。每種方法遵循相似的設(shè)計原則，但決定因素變化多樣。（模糊對應(yīng)模糊；可分對可分；不可分對應(yīng)不可分） ? 典型的收益分配法估測生產(chǎn)能力或成本節(jié)約程度，集中在團(tuán)隊或設(shè)備水平上。現(xiàn)在的生產(chǎn)能力節(jié)約比例與過去的人工成本節(jié)約比例相比是屬于團(tuán)隊全體成員的。 ? 紅利分配法集中在以部門或全公司整個績效估測引起的收益變化上。超額完成目標(biāo)水平的紅利分配在所有雇員之間通常以基礎(chǔ)工資為比例。 ?收益分配和紅利分配在許多方面很相似，但是績效評估方法不同，對績效產(chǎn)生不同影響。例如，收益分配集中于團(tuán)隊工作成果，使雇員很容易看到他們能怎樣影響它，但也會引起組與組之間的競爭。公司水平的紅利分配處于大部分雇員視線之外，因此，雇員很難看到他們的行為如何影響公司的紅利。 ——大鍋飯性質(zhì) ? （ 4）紅利分配 ? 對于其倡導(dǎo)者來說，收益分配法不僅是一種團(tuán)隊激勵機(jī)制，而且是全部管理方法或管理哲學(xué)的一部分。適用于收益分配法的公司結(jié)構(gòu)如表 510所示。主要特點(diǎn)包括小規(guī)模公司的生產(chǎn)能力與成本經(jīng)營，管理者與雇員之間相互信任的關(guān)系以及技術(shù)較好的勞動力。經(jīng)驗(yàn)表明，工廠管理者同樣認(rèn)為工作中需要激勵機(jī)制。 表 5 10 收益分配法的條件 公司特點(diǎn) 適用條件 規(guī)模 歷史 財務(wù)指標(biāo) 產(chǎn)品市場 產(chǎn)品成本 公司環(huán)境 管理方式 工會地位 加班情況 業(yè)務(wù)的周期性 部門間的依賴性 資本投資計劃 產(chǎn)品穩(wěn)定性 財務(wù)主管 交流政策 工廠管理者 管理情況 合作者地位（如果僅是大公司的一部分） 勞動力 工廠的后勤服務(wù) 小單位，一般 500 人以下 公司歷史較長，發(fā)展比較穩(wěn)定，可按公司績效情況來衡量 簡單且記錄良好 能夠較好控制其產(chǎn)品銷售 可由雇員控制 開放，高度信任 參與 無工會或一個利于合作的工會 過去很少加班 整個時間較穩(wěn)定 中度或高度依賴 無投資計劃 產(chǎn)品變化少 可信，能夠深刻解釋財務(wù)指標(biāo)變化 開放的、樂于公開財務(wù)成果 可信，對工廠負(fù)責(zé)，能明確工廠目標(biāo)和計劃 技術(shù)完善，全員參與，良好的交流技能，能采用新建議和新想法 有利于規(guī)劃 有技術(shù)知識，樂于參與管理，工資較高，具有一些財務(wù)知識 維護(hù)并且工程小組有能力滿足不斷提高的要求 ?：美國 Dresser Rand工廠收益分配法： 這個方法是對 Scanlon計劃（一個早期團(tuán)體收益分配方法的修訂。有 3個關(guān)鍵原則： ?第一，積極參與的管理哲學(xué)，包括工資激勵和建議體系 。工廠每個單位都有一個由工頭和雇員代表組成的生產(chǎn)委員會。 ?第二，雇員與管理者委員會實(shí)施計劃，包括評價改良建議，采用獎勵規(guī)則，重新設(shè)計規(guī)則等。 Dresser Rand的獎勵委員會篩選雇員與管理者提出的改良建議。如果建議被采納（如節(jié)約成本或提高生產(chǎn)力），則收益獎在工作小組成員之間分配，而不僅是建議者個人。 ?第三，使用 Scanlon計劃的公司通常 采用一定公式 來計算雇員所得獎金數(shù)額，一般是按工資的一定比例。 ?Dresser Rand用三種指標(biāo)來計算獎金支付： ? 生產(chǎn)力 ：以人工成本節(jié)約來衡量； ? 質(zhì) 量 ：以損壞量和廢品減少來衡量； ? 低值易耗品 ：以工具和器械成本節(jié)約來衡量。 ?該方法允許通過廢品和低值易耗品的減少來增加生產(chǎn)上的利潤，同樣也可以通過采用雇員及團(tuán)隊提出的改良建議來增加利潤。因此，獎金由以下公式?jīng)Q定： ? 收益分配獎 =生產(chǎn)率（人工成本） 177。 質(zhì)量（廢品減少） 177。低值易耗品（成本節(jié)約） ? 假設(shè)人工成本、產(chǎn)品質(zhì)量以及低值易耗品的節(jié)約增加利潤12萬元。獎金的 1/3作為儲備；其余的在雇員（ 65%）與公司（ 35%）之間進(jìn)行分配。每個雇員所得比例均為 %。所以，如果年平均工資為 3萬元，每個雇員可得 1560元。 ?收益分配法的主要目的在于通過工資將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來，并且強(qiáng)調(diào)績效提高包括個人與團(tuán)隊的共同努力。 ? 第一個研究是對具有復(fù)雜的、依賴性較強(qiáng)職業(yè)的 28個工廠運(yùn)用收益分配法的調(diào)查，表明，一半的工廠很快有了生產(chǎn)收益的顯著提高，并在 5年的調(diào)查期間持續(xù)增加。少數(shù)未發(fā)生改善的工廠是由于調(diào)查期間受到獎金額少、工會管理不善、雇員未參與該方案設(shè)計和提供改良建議等原因阻礙。 ? 第二個研究考察了一個鑄造廠實(shí)行收益分配方案 4年前與 6年后的生產(chǎn)產(chǎn)量數(shù)據(jù)。采用該方法后，生產(chǎn)率大幅度提高，人工成本和雇員抱怨率大為下降。 ? 第三個研究是調(diào)查收益分配方法的工資方式對結(jié)果的影響。不考慮基本工資，所有雇員所得相同（如人均 250元）對提高產(chǎn)量毫無作用。按照基本工資的一定比例支付（如基本工資的 3%），則會對產(chǎn)量、收入及安全性產(chǎn)生積極影響。 ? ：明星、游蕩者和免費(fèi)搭車者 —— 收益分配法的負(fù)面作用： 對 AT＆ T公司的收益分配法研究發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率最低的雇員績效得到了提高，但生產(chǎn)效率最高的雇員同時卻減少了努力。為什么呢？ ? 若績效范圍變化狹窄，績效優(yōu)秀者的較低生產(chǎn)率會被全部生產(chǎn)率的提高所抵消。 ? 有人把享受團(tuán)隊其他成員好處的人，稱為游蕩者和免費(fèi)搭車者，這些人受到的工作壓力，不是來自管理者而是組中的同伴。 ? 然而，在某種情況下，明星績效減少，可能會導(dǎo)致混亂局面。 ? 局外人可以提供鼓勵、引導(dǎo)和激勵的創(chuàng)造性火花。 ? 芝加哥公牛隊的 3名隊員每人表現(xiàn)提高 10%，但很難肯定是否能抵消喬丹 30%的績效降低。 ? 研究記錄了收益分配法可以促進(jìn)生產(chǎn)率長時間的持續(xù)增加，但同樣提醒我們，收益分配法只是全部人力資源管理方法的一部分，是建立在 牢固的雇員關(guān)系基礎(chǔ)上 的，并 注重決策中的雇員參與。 ? ： 當(dāng)紅利超過預(yù)計水平時，將紅利的一部分分配給雇員是必不可少的。如美國聯(lián)合碳化公司將其資本收益增加的 8%或更多部分作為紅利分配。紅利分配可隨時間變化（如按季度、年度支付）以及支付方式變化（如用現(xiàn)金或延至退休或合同到期時的遞延支付）。紅利分配法基于這樣的假設(shè)：紅利分配可將雇員與公司及公司利潤目標(biāo)緊密相連，從而可降低浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。 ? 林肯電器公司生產(chǎn)焊接設(shè)備，其 3400名美國員工均對其工作的質(zhì)量及數(shù)量負(fù)責(zé)。雇員每年受到兩次關(guān)于其質(zhì)量、產(chǎn)量、依賴性、合作性及創(chuàng)新性的績效評價。這些指標(biāo)決定每位雇員可得到多少紅利。該獎勵增加的每位雇員的基本工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于克利夫蘭地區(qū)的平均工資水平。紅利可以是一些雇員工資的兩倍。然而所有雇員的所得變化很大，從 10萬美元（績效最佳者），因?yàn)楠劷鸪叨纫蕾囉趥€人的績效。 ? 該公司在加拿大、墨西哥和馬來西亞的公司使用該方案卻降低了公司利潤，而且新工廠都沒有克利夫蘭的設(shè)備廠生產(chǎn)率高。在過去幾年中，林肯電器公司已借了超過一億美元支付其美國雇員的獎金，以至于公司為該方案損失了許多資金。查明紅利分配方案失敗的原因：管理者失誤的決策或外部因素（如匯率變化）以及缺乏員工參與控制。該方案被暫停。 ? 紅利分配法存在的最大問題通常是當(dāng)預(yù)期目標(biāo)未達(dá)到時，就不能支付工資。許多公司當(dāng)績效不理想，未達(dá)預(yù)期時就停止支付紅利。 ? 加拿大的 3M公司曾使用一種紅利分配法，要求所有雇員拿出其全年工資的 6%作為風(fēng)險押金。作為回報，如果公司財務(wù)績效超過額定的目標(biāo)數(shù)量，那么雇員可得到 18%。第