【正文】 又叫 領(lǐng)導(dǎo)生命周期論 ，是俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家 科曼 先提出，后由 柯塞和布蘭卡發(fā)展。它把“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”與“不成熟 —— 成熟理論”結(jié)合起來，將有效的領(lǐng)導(dǎo)行為同工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來構(gòu)成了一個三度空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型。 共 68頁 52 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 四、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（成熟度理論） ? 認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了： （一）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （二）四種成熟程度 （三）四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法 共 68頁 53 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 （一）四種領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 命令型（低關(guān)系 —— 高任務(wù)） ? 說服型（高關(guān)系 —— 高任務(wù)） ? 參與型（高關(guān)系 —— 低任務(wù)） ? 授權(quán)型（低關(guān)系 —— 低任務(wù)） 共 68頁 54 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 （二）四種成熟程度 ? 不成熟 (M1) ? 初步成熟 (M2) ? 比較成熟 (M3) ? 成熟 (M4) 共 68頁 55 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 （三）有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法 ? 當(dāng)下屬成熟程度為 (M1)時 命令型領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 當(dāng)下屬成熟程度為 (M2)時 說服型領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 當(dāng)下屬成熟程度為 (M3)時 參與型領(lǐng)導(dǎo)方式 . ? 當(dāng)下屬成熟程度為 (M4)時 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式 . 共 68頁 56 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型 工作行為 中等成熟 高成熟 低成熟 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高 低 關(guān)系行為 高 命 令 說 服 參 與 授 權(quán) 共 68頁 57 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型 Ⅰ 高工作 低關(guān)系 （命令式 ) Ⅳ 低工作 低關(guān)系 （授權(quán)式） Ⅱ 高工作 高關(guān)系 （說服式） 低工作 Ⅲ 高關(guān)系 （參與式） 高 關(guān)系行為 低 有效的 領(lǐng)導(dǎo)行為 低 工作行為 高 成熟 不成熟 M1 M2M3 M4 共 68頁 58 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 ? 思考題： 你的部門因預(yù)算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負(fù)責(zé)這項工作。他在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對這項任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？ ? 、高關(guān)系 、低關(guān)系 ? 、高關(guān)系 、低關(guān)系 答案： C. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對工作意愿低但能力強的下屬采用參與式，即低任務(wù)、高關(guān)系。 共 68頁 59 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 ? 思考題： 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對陌生的學(xué)科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是： ? A、明確各研究人員的研究目標(biāo)與任務(wù)，實行責(zé)權(quán)利掛鉤考核。 ? B、充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起來。 ? C、充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務(wù)工作 ? D、以研究人員的研究興趣和專長為基礎(chǔ)生成組織目標(biāo)。 答： B. 對成熟度高的員工，宜采用授權(quán)式 共 68頁 60 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展 一、魅力型領(lǐng)導(dǎo) 二、交易型領(lǐng)導(dǎo) 三、變革型領(lǐng)導(dǎo) 四、量子型領(lǐng)導(dǎo)（布蘭克） 共 68頁 61 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 一、魅力型領(lǐng)導(dǎo) Max Weber。魅力型領(lǐng)導(dǎo)就是“基于對一個個人的超凡神圣、英雄主義或者模范性品質(zhì)的熱愛以及由他揭示或者頒布的規(guī)范性形態(tài)或者命令”的權(quán)威。 豪斯 (1977) 。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 有三種個人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅定不移。 本尼斯。在研究 90名美國最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn) 4種共同的能力：有遠大目標(biāo)和理想；明確地對下級講清這種目標(biāo)和理想，并使之認(rèn)同；對理想的貫徹始終和執(zhí)著追求；知道自己的力量并善于利用這種力量。 共 68頁 62 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 二、交換型領(lǐng)導(dǎo) 下屬的分類 ? 圈內(nèi)人 ? 圈外人 劃分的標(biāo)準(zhǔn) ? 個人特點與領(lǐng)導(dǎo)者的相似性 ? 個性特點 共 68頁 63 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 自信（對于自身的能力充滿信心） 遠見卓識 對目標(biāo)的堅定信念（承擔(dān)風(fēng)險和奉獻精神） 清楚的表述能力 不循規(guī)蹈矩 追求變革 應(yīng)變與求實 三、變革型領(lǐng)導(dǎo) 共 68頁 64 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 案例分析：如何調(diào)動副手的積極性？ 根據(jù)調(diào)令， A前往 B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況做了詳細的介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經(jīng)理還對 A說，要不是知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在 A的心理上造成了很大的陰影。 后來， A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強，總希望自己分管的工作做的比別人好。 共 68頁 65 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 案例分析：如何調(diào)動副手的積極性？ 討論： 對于這位副手，應(yīng)該怎樣做才能調(diào)動 其積極性，又能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)， 保證組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)？ 共 68頁 66 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 ? 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 ? 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ? 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 ? 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展 共 68頁 67 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 本章復(fù)習(xí)思考題 如何理解領(lǐng)導(dǎo)的含義？試比較領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有哪些主要來源？ 闡述領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的優(yōu)點和不足。 什么是管理方格理論？描述典型的五種領(lǐng)導(dǎo)行為。 本章中介紹的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有哪些？聯(lián)系實際談?wù)勄榫硨︻I(lǐng)導(dǎo)行為的影響。 談?wù)匃攘π皖I(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征。 聯(lián)系實際，論述如何提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。 共 68頁 68 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)有效性研究 演講完畢，謝謝觀看！