【正文】 理架構。 ? 通過集團一體化管理，可使整個集團中的人、財、物資源向產(chǎn)生效益高的部門流動，提高項目的運作效率，從而提高整個集團的盈利能力。并在管理架構和經(jīng)營效率上作好與國內(nèi)大公司競爭的準備。 ? 集團 重組的方式選擇 ? 集團公司的組建，可分為控股經(jīng)營型或純粹控股型等模式； ? 根據(jù)目前業(yè)務情況，建議采取 控股經(jīng)營型 ； ? 具體又可分為兩種，即 I型（地產(chǎn)開發(fā) +建筑）和 II型。 44重組集團架構（續(xù)） ?控股經(jīng)營 I型的改組方式與步驟 ? 基本概念： ? 生產(chǎn)經(jīng)營型：指以主營產(chǎn)品和主營業(yè)務為核心展開經(jīng)營管理活動的企業(yè)，其主營業(yè)務突出，所有資源的整合都為主營業(yè)務的發(fā)展服務。 ? 控股經(jīng)營型 ：指有明確的主業(yè)，同時從事股權投資、戰(zhàn)略設計和管理的集團公司，其資金投向和未來發(fā)展具有多向性。 ? 控股公司作為資產(chǎn)投資主體，行使股東權利來理順母子公司的關系，加強集團的規(guī)范管理?？毓晒緦Y產(chǎn)實施經(jīng)營和管理，其投資的子公司依法獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 ? 控股公司對其投資的企業(yè)行使重大經(jīng)營決策、決定經(jīng)營者及收益三項權利；參考國際上企業(yè)集團的通常做法，控股公司對子公司實施預決算、規(guī)劃、運行監(jiān)控三項管理 。 ? 重組方式 ： ? 將內(nèi)部的產(chǎn)權關系全部在集中在控股公司（虎門建設），并將之更名為東莞市豐泰集團有限公司。 ? 利弊分析 ? 分工明確：集團公司負責規(guī)劃整體戰(zhàn)略，對下屬公司的管理和資本運作；其他公司作為豐泰集團公司的子公司或參股企業(yè)，負責具體行業(yè)的投資和項目運作。 ? 但把建筑業(yè)放在控股公司層面經(jīng)營，在管理上可能會有不少問題。 44重組集團架構（續(xù)） ? 控股經(jīng)營 I型附圖 東莞市豐泰集團有限公司 （原虎門建設） 豐 泰 物 業(yè) 管 理 公 司 香 港 ／ 海 外 公 司 各 地 產(chǎn) 開 發(fā) 項 目 公 司 投 資 公 司 ／ 參 股 企 業(yè) 44重組集團架構（續(xù)） ? 控股經(jīng)營 II型的改組方式與步驟 ? 重組方式： ? 將各公司股權轉讓給新設的 東莞市豐泰集團有限公司； ? 集團公司自身主要經(jīng)營地產(chǎn)開發(fā)，其下屬擁有全資子公司（如：虎門建設、物業(yè)管理、地產(chǎn)開發(fā)項目公司、境外企業(yè)）、控股企業(yè)和參股企業(yè)等。 ? 利弊分析 ? 有利于資本運營和戰(zhàn)略設計，企業(yè)集團可在多個行業(yè)中選擇和發(fā)展。 ? 有利于集團公司將下屬企業(yè)中的部分骨干業(yè)務上市。 ? 但對房地產(chǎn)經(jīng)營的資質和業(yè)績的連續(xù)計算可能有較大影響（資質能否平移？）。 44重組集團架構（續(xù)） ? 控股經(jīng)營 II型附圖 東莞市豐泰集團有限公司 虎 門 建 設 發(fā) 展 有 限 公 司 豐 泰 物 業(yè) 管 理 公 司 香 港 ／ 海 外 子 公 司 各 項 目 公 司 投 資 公 司 ／ 參 股 企 業(yè) 44完善公司治理 ? 基本概念 ? 是涉及公司股東、管理層和其他利益相關者之間關系的一種制度安排。近年來，這一問題日益受到人們的重視，已形成全球性的公司治理改革運動。 ? 完善法人治理是企業(yè)培育核心競爭力的關鍵，也是集約化發(fā)展的前提，對于保證企業(yè)未來以資本投資進行擴張的有效管理尤為重要。 ? 國內(nèi)民營企業(yè)的法人治理問題也非常突出 。近年香港資本市場上發(fā)生了諸如歐亞農(nóng)業(yè)等多家民營上市公司大股東欺詐中小投資者、虛假陳述、信息披露違規(guī)誤導、市場操縱等違規(guī)違法現(xiàn)象，嚴重侵害了投資者權益。這些，在很大程度上都是法人治理不健全造成的。 ? 我國民營企業(yè)也不同程度地存在公司治理問題，其原因主要有： ? 股權結構過于集中且企業(yè)創(chuàng)始人一股獨大，企業(yè)只聽從其一個人的指揮； ? 企業(yè)創(chuàng)始人和運營公司之間沒有完全分開； ? 財務等關鍵崗位由家族成員負責，而非社會上的專業(yè)人士； ? 經(jīng)理層缺乏有效的激勵和約束機制，不能起到管理企業(yè)的作用，等等。 44完善公司治理（續(xù)） ? 公司面臨的主要問題 ? 作為民營企業(yè)，公司法人治理的特點是主要管理者同時又是所有者，所有者的意志可以得到有效的貫徹和實施； ? 缺乏一批得力的中層經(jīng)理人員，所有者在企業(yè)具體的日常事務中投入的時間和精力過多，沒有更多的時間進行宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的思考。 ? 我們的建議 ? 集團層面： ? 重新考慮公司治理，逐步放開產(chǎn)權和財務，充實董事層（如可引進外部董事）和財務管理班子。經(jīng)驗表明：家族企業(yè)在管治上，可適當“放開一線”（董事會）、“把住二線”（股東會），有利于正確決策、分散風險，使企業(yè)永續(xù)發(fā)展。 ? 逐步完善各種管理制度，規(guī)范內(nèi)部運行機制。 ? 吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人參與企業(yè)管理。 ? 子公司或關聯(lián)企業(yè)層面 ： ? 股權適當分散，吸收管理層和技術骨干入股。 ? 嚴格按照“產(chǎn)權明晰、權責明確、利益共享、風險共擔”的原則，做到最終所有權與法人財產(chǎn)權、所有權與經(jīng)營權的分離。 44強化管理團隊 ? 基本觀點 ? 管理團隊是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源。企業(yè)之間的競爭，歸根結底是人才及其綜合素質的較量。 ? 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（ HRM） 的應用與普及，是人才管理市場化、專業(yè)化、國際化、規(guī)范化和科學化的必然趨勢，它使人才管理成為真正意義上的戰(zhàn)略管理。 ? 人才競爭已是跨國公司搶占中國市場的主要表現(xiàn)形式之一。 ? 國內(nèi)民營企業(yè)致勝的關鍵 ? 組建一個由志同道合、能征善戰(zhàn)的人才組成的管理團隊； ? 建立一支熟悉業(yè)務、善于經(jīng)營管理、精通現(xiàn)代技術的多層次的人才隊伍； ? 建立起相應的激勵與約束機制，最大限度地發(fā)揮人才的潛能。 ? 公司的主要問題 ? 針對目前中間管理層業(yè)務能力偏弱的現(xiàn)狀，盡快充實管理和業(yè)務骨干。否則，即使有好戰(zhàn)略，也難以得到有效的貫徹執(zhí)行。 ? 一開始就選擇對人：符合崗位要求，認同企業(yè)價值觀； ? 實行內(nèi)部輪調(diào)：“嘗試錯誤”、‘“適才適所”；增加歷練、人才增值； ? 加強在職培訓：以提高業(yè)務能力、協(xié)作能力，保持內(nèi)部溝通的順暢，進而提高管理效率。 44加強戰(zhàn)略研究 ? 基本觀點 ? 決定競爭勝負的關鍵因素，往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取什么戰(zhàn)略。研究表明，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營失敗的原因， 85%以上是戰(zhàn)略失誤（而國外大企業(yè)在很大程度上是由于執(zhí)行失誤才導致失?。? ? 戰(zhàn)略研究是企業(yè)核心競爭力的保證，集團核心管理層要安排一定的時間思考集團戰(zhàn)略；同時，借助外腦謀劃發(fā)展戰(zhàn)略，以求在競爭中先人一步。 ? 制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略，要做到六個“統(tǒng)一”： ? 階段性和長遠性的統(tǒng)一；超前性和切實性的統(tǒng)一； ? 獨特性和實用性的統(tǒng)一；原則性和靈活性的統(tǒng)一； ? 宏觀性和微觀性的統(tǒng)一；指導性和針對性的統(tǒng)一。 ? 當前公司戰(zhàn)略研究的重點 ? 如何進行戰(zhàn)略性業(yè)務重組； ? 強化比較優(yōu)勢，使之成為核心競爭力的重要組成部分。與外地企業(yè)相比，公司的“本土優(yōu)勢”有 ：政府支持優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢即悉熟對本地市場、決策效率優(yōu)勢等等。 ? 研究競爭對手，既要研究周邊城市領先的地產(chǎn)公司，也要借鑒其省市地產(chǎn)企業(yè)的先進經(jīng)驗。 ? 如何提高戰(zhàn)略實施能力。 44轉換經(jīng)營理念 ? 經(jīng)營理念是一個企業(yè)所秉持的信念。它核心競爭力的直接反映。 ? 經(jīng)營理念一經(jīng)“內(nèi)化”，會產(chǎn)生一種強大的規(guī)范力和推動力，成為員工的行為準則，促使員工去達成既定目標。 ? 國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題： ? 產(chǎn)品或服務 — 習慣于跟風，導致產(chǎn)品沒有特色，同質化嚴重； ? 營銷 — 手段落后單一，在企業(yè)和客戶之間無法保持良性互動； ? 服務 — 缺乏為客戶創(chuàng)造價值的理念，僅把服務視為產(chǎn)品售后的附加品； ? 質量 — 或無力進行大規(guī)模研發(fā)，或對質量作為產(chǎn)品靈魂，企業(yè)生命的重要性認識不足； ? 成本 — 成本控制是企業(yè)績效管理的核心問題，但不少企業(yè)只有最高管理層和財務部門關心公司財務，其他職能部門（如人力資源部、研究部、辦公室等）對成本控制并不熟悉； ? 品牌 — 品牌意識淡薄，存在極大誤區(qū)（如那些“只做廣告不做基本功”的中央臺“標王”）； ? 信息 — 沒有認識到信息是企業(yè)的神經(jīng)，“信息力就是競爭力”； ? 關系 — 沒有認識到市場化條件下的“關系”，主要是指處理企業(yè)內(nèi)外各利益關聯(lián)方的關系，特別要處理好競爭與合作（戰(zhàn)略聯(lián)盟）的關系。 44轉換經(jīng)營理念（續(xù)） ? 建議公司通過資源的有效整合，資產(chǎn)的合理配置，逐步提升經(jīng)營理念： ? 其一，找準產(chǎn)業(yè)定位，抵抗市場誘惑。 ? 其二，產(chǎn)品或服務貴在特色 。集團在房地產(chǎn)開發(fā)方面，要實施“差異化戰(zhàn)略”，爭取在細分市場中尋找機會，努力提供有足夠市場空間的差異性產(chǎn)品或服務，以降低經(jīng)營風險，獲取穩(wěn)定回報。 ? 其三，注重品牌建設 。作為企業(yè)形象的直接反映，好的品牌不僅可使企業(yè)免受低層次的價格競爭，還可使企業(yè)享受到“擴散效應”的好處，即品牌企業(yè)比較容易拓展其他產(chǎn)品，甚至進入其他行業(yè)。但品牌建設既要善于策劃（“適度炒作”），更要從點點滴滴做起，細微之處見功夫。根據(jù)行業(yè)特點，房地產(chǎn)企業(yè)要重點提高四種能力 ： ? 發(fā)掘和吸引客戶的能力，創(chuàng)造更大的房地產(chǎn)市場； ? 創(chuàng)造新的生活方式的能力，吸引更多的顧客來購買公司所提供的新生活方式的基礎（即住房和生活空間）； ? 各種資源的統(tǒng)籌能力，讓各種資源協(xié)同作用，發(fā)揮出更大的效益； ? 學習與自我改造的能力，學習先進經(jīng)驗，增強市場競爭能力。 44轉換經(jīng)營理念（續(xù)） ? 其四，重視信息的作用 ? 加強對市場信息的收集、整理和分析 。 ? 最后，重新認識“關系” 。 ? 公司以往的成功經(jīng)驗表明，良好的政府關系在某種意義上扮演了“第一生產(chǎn)力”的角色（至少可以說是一筆十分重要的“無形資產(chǎn)”）。近期內(nèi)，公司仍可從中獲益。 ? 但同時也要認識到，隨著珠三角地區(qū)經(jīng)濟一體化的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)市場化程度將不斷提高；另外，籍電子政務的開展，政府對土地資源的管理會趨于規(guī)范，公司傳統(tǒng)的優(yōu)勢將會逐漸消失。 ? 為此，公司應“未雨綢繆”，即一方面抓緊時機做好地產(chǎn)開發(fā)基礎資源即土地資源的儲備，另一方適時主動調(diào)整業(yè)務模式和盈利模式。 44建立創(chuàng)新機制 ? 基本觀點 ? 創(chuàng)新是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了求得持續(xù)的發(fā)展和進步，不斷實行自我否定和自我肯定的過程。創(chuàng)新是相對的，也是動態(tài)的，今天是新的，明天就不一定是。企業(yè)只有通過創(chuàng)新不斷超越自我，不斷超越國內(nèi)外其他同行，才能在競爭中勝出。 ? 企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容：一是觀念創(chuàng)新（它是所有創(chuàng)新的前提和基礎，也是國內(nèi)企業(yè)成長的難點所在）；二是機制創(chuàng)新（機制問題是很多國企的死結，也是國有地產(chǎn)發(fā)展商被逐漸淘汰出局的根本原因）；三是管理創(chuàng)新；四是技術創(chuàng)新；五是產(chǎn)品創(chuàng)新。其他的創(chuàng)新都可通過這五種創(chuàng)新得到體現(xiàn)。 ? 創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉：企業(yè)家精神的根本是創(chuàng)新精神，企業(yè)管理的思維是創(chuàng)新思維，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的精髓是創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)競爭力的關鍵是創(chuàng)新能力。 ? 創(chuàng)新的五種途徑 ：一是引進新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質量（原創(chuàng)性創(chuàng)新比例是很少的）；二是采取新的生產(chǎn)方法；三是開發(fā)一個新市場；四是獲得一個原料或半成品的新來源；五是實行一種新的組織形式。 ? 集團過往的發(fā)展，得益于觀念和制度的創(chuàng)新 ? 隨著市場競爭的日趨激烈，集團應建立一套機制，確保創(chuàng)新精神在新形勢下仍然能夠滲透到集團經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和各個角落。 ? 為此，創(chuàng)新不僅要成為集團生存和發(fā)展的內(nèi)在要求和基本形式，還應該成為集團不斷適應環(huán)境、實現(xiàn)自我超越的必然過程。 44完善管理系統(tǒng) ? 定義及內(nèi)容 企業(yè)的管理系統(tǒng)是一套業(yè)績衡量及激勵體系 ，包括： ? 集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式 ? 對主要業(yè)務單位及個人業(yè)績的目標設定、評估及衡量 ? 對主要業(yè)務單位及集團主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償 ?戰(zhàn)略意義 ? 便于集團對下屬子公司實施有效的控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致。對控股型和戰(zhàn)略設計型公司總部來說，這一點尤其重要 ? 保證明確的工作目標，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率 ? 完善的 業(yè)績衡量及激勵體系應從 業(yè)績評估、薪酬、激勵和人力資源發(fā)展四方面進行綜合全面考量及設計，才能達到提高管理效率，充分發(fā)揮員工工作積極性的目的。它們之間的關系見下圖。 員工發(fā)展 ? 對所要求的員工關鍵能力進行系統(tǒng)性地定義、評估和計劃 ? 運用招聘、培訓和晉升等手段獲取、培養(yǎng)并保留員工的關鍵能力 44完善管理系統(tǒng) （續(xù)） 公司總部的角色： 控股經(jīng)營型和戰(zhàn)略設計型 業(yè)績考核 ? 應側重 集團公司的整體投資回報和投資組合 ? 應側重 在關鍵行業(yè)的戰(zhàn)略地位和經(jīng)