【正文】 書寫的次序安排 在對職責進行描述時，必須根據(jù)職責之間的內(nèi)在邏輯關系確定職責的書寫次序。根據(jù)我們在前面對職責邏輯關系的類型劃分，我們可以從如下圖所示來進行書寫次序安排： 職責之間的不同邏輯關系對應的職責書寫的次序安排 邏輯關系 流程型 并列型 網(wǎng)絡型 混合型 根據(jù)職責的重要性排序和時間花費的百分比排序來進行安排 。 根據(jù)職責內(nèi)在流程的邏輯關系來進行安排 。 先按照重要性排序來書寫過程型職責 ， 最后書寫總結性職責 。 存在著若干組流程 ， 在組與組之間按照重要性來進行安排 ， 在同一組內(nèi)部按照流程來進行安排 。 次序安排 四 、 履行程序 （ 責任細分 ） （ 一 ） 履行程序的內(nèi)涵 “ 履行程序 ” 又稱為 “ 職責細分 ” 或者 “ 工作任務 ” ， 它是對工作職責的進一步分解 ， 是針對每項工作職責具體如何完成的過程性描述 。 工作職責關注的是該職位 “ 主要做什么 ” ， 以及“ 為什么要做 ” ？ 而履行程序關注的則是 “ 如何做 ” 。 履行程序的內(nèi)容在職責描述中并非必要內(nèi)容 ， 而是對職責描述的進一步拓展和細化 ， 主要應用于績效標準的提取和新員工的上崗引導 ， 同時它對于職業(yè)規(guī)范的建立也具有十分重要的作用 。 （ 二 ） 履行程序建立的方法 履行程序的建立主要有兩種不同思路 ， 一種是自上而下的 “ 職責分解法 ” ， 另一種是自上而下的 “ 歸納法 ” 。 前者是在建立在工作職責已經(jīng)明確的基礎之上 ， 通過對每一項工作職責的完成進行流程分析 ， 找到完成這項職責所需要的主要環(huán)節(jié)和步驟 ， 從而形成責任細分的描述 。 后一種方法是則從比 “ 履行程序 ” 更小的工作要素出發(fā) ， 通過對這些基礎性的工作活動進行邏輯上的歸類 ，形成職責細分 ， 并進一步根據(jù)履行程序的歸類 ， 得到職責描述 。 履行程序構建的兩種不同的思路 工作職能 工作職責 履行程序 工作要素 職位目標 上行法 下行法 通過“下行法”建立履行程序的示例 —— 人力資源配置主管 接受人力資源部部長經(jīng)理指派， 起草人力資源配置的管理制度及實施辦法， 征求人事董事管理高級主管意見修改后， 報總經(jīng)理辦公會審批實施 報人力資源部部長審核， 設計人力資源配置的管理制度及實施辦法，以提升公司的人事匹配與人力資源的合理使用 工作輸入 工作過程 工作過程 工作輸出 工作職責 通過“上行法”建立履行程序的示例 —— 某高校研究生教務秘書 根據(jù)學院和教研室的討論和院長批文，制訂招生目錄。 編輯往年試題，向考生提供往年試卷。 審查考生的背景資料，以確認其是否符合報考條件，并編制考生報名一覽表。 向考生提供考前咨詢，解答考生的報考疑難問題。 準備向全國各考點的考生寄送考試試題。 研究生的招生工作： 對碩士和博士研究生的招生工作進行準備，向考生提供咨詢和服務，確保招生工作的正常開展。 工作職責 訪談 職責履行程序 序號 程序 1 ?接受人力資源部部長經(jīng)理指派，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，起草人力資源配置的管理制度及實施辦法，征求人事董事管理高級主管意見修改后，報人力資源部部長審核，報總經(jīng)理辦公會審批實施； ?對人力資源配置的管理制度及實施辦法及時提出修訂意見，經(jīng)人力資源部長審核，總經(jīng)理辦公會批準后修改、實施。 2 ?對外發(fā)布招聘信息，同時與人才機構聯(lián)系，收集應聘材料，在人事董事管理高級主管的指導下篩選應聘材料，向人力資源部部長推薦面試人選，準備面試材料，組織面試； ?根據(jù)人力資源部部長的要求，將面試結果通知相關人員，為被錄用者辦理錄用手續(xù)。 ?匯總各控股子公司報送的大中專畢業(yè)生需求計劃，編制公司系統(tǒng)大中專畢業(yè)生接收計劃，提交給人事董事管理高級主管審核。計劃批準后執(zhí)行。 3 ?根據(jù)電力行業(yè)專業(yè)技術資格評審的有關要求，發(fā)布通知，收集申報材料并向相應專門機構報送申報材料，參與評審組織工作； ?建立和維護公司職稱人員信息庫 4 ?查閱人事檔案，對擬出國人員進行政治審查，報人力資源部部長審核后送綜合管理部。 ?根據(jù)人力資源部部長的要求，對其他人員進行政審。 5 ?遵循公司檔案管理規(guī)定 ， 管理公司本部人員及控股子公司高級管理人員人事檔案 ， 按照規(guī)定程序存放 、 借閱和使用檔案 。 ?根據(jù)人力資源部部長的要求 ， 錄入 、 維護人事基礎信息庫； ?牽頭辦理離職人員手續(xù) 。 ?承擔印制公司員工名冊等基礎管理工作 。 基本職責 序號 職責 時間 % 1 起草、實施人力資源配置的管理制度及實施辦法 20 2 承辦新員工招聘工作，制定、執(zhí)行大中專畢業(yè)生接收計劃 15 3 組織專業(yè)技術資格申報工作 10 4. 辦理人員政審 10 5. 管理人事檔案，辦理人員離職手續(xù)，執(zhí)行人力資源基礎管理工作 15 一 、 什么是工作權限 ？ 工作權限 ， 是指根據(jù)該職位的工作目標與工作職責 ， 組織賦予該職位的決策范圍 、 層級與控制力度 ， 該項目主要應用于管理人員的職位描述與職位評價 ， 以確定職位 ” 對企業(yè)的影響大小 ” 和 “ 過失損害程度 ” ， 另一方面通過在職位說明書中對該職位擁有的工作權限的明確表達 ， 可以進一步強化組織的規(guī)范化 、 提升任職者的職業(yè)化意識 、 并有助于其職業(yè)化能力的培養(yǎng) 。 工作權限 二 、 工作權限與組織分權的關系 根據(jù)組織理論 ， 權限的安排必須服從于組織的戰(zhàn)略 、 與職位的工作職責相對應 、 與流程向協(xié)調(diào) 、 與任職者的職業(yè)化素養(yǎng)相適應 ， 因此 ， 在企業(yè)實際的工作權限分派時 ， 相同的工作職責卻有可能對應不同的權限 。 因此 ， 職位描述中的工作權限往往并非來自于對工作本身的分析 ， 而是來自于 “ 分權手冊 ” 賦予該職位的權限 。 但需要注意的是 ， 職位描述中的權限并非要涵蓋分權手冊中所有相關內(nèi)容 ， 而是要選擇有用的信息 。 在實際的職位分析操作中 ， 工作權限一般包括三個部分：人事權限 、 財務權限和重大的業(yè)務權限 ， 其分別和 “ 分權手冊 ” 中的人事管理分權 、 財務管理分權 、業(yè)務與技術管理分權等不同板塊相對應 （ 見下圖 ） 。 人事權限 財務權限 重大業(yè)務權限 人事管理分權 財務管理分權 業(yè)務與技術分權 與該職位相關 分權手冊 職位權限 三 、 工作權限的度量尺度和建立方法 下圖表示了在 “ 分權手冊 ” 對權限的度量尺度 ， 對于某管理職位而言 ，可能在不同的事項或某資金 、 費用項目上存在著建議權 、 知情權 、 批準權等若干不同的權限 。 但在工作描述中 ， 我們僅關注該職位所擁有的審核權和批準權 。 因此 ， 可以根據(jù)某職位在 “ 分權手冊 ” 上擁有審核與批準權的項目 ， 摘錄出該職位的工作權限 （ 見案例 ） 。 權限的度量尺度與職位描述中所關注的權限 知情權 備案權 建議權 提案權 審核權 決策批準權 執(zhí)行權 職位描述中關注的權限 權限的度量尺度 ? 財務權限：批準 ?? 元以內(nèi)的 ?? 費用 ? 人事權限：批準 ?? 類（或級）以下員工的錄用、考核、升遷、出差、請假等； ? 業(yè)務權限：批準 ?? （事項） 四 、 工作權限的表示方法 工作權限 ， 一般分為人事 、 財務和業(yè)務三個方面來進行表達 。 其格式為： 如何通過分權手冊得到工作權限的描述示例 —— 某公司業(yè)務部門經(jīng)理 權責事項 董事會 總經(jīng)理 業(yè)務決策委員會 項目經(jīng)理 部門經(jīng)理 財務部經(jīng)理 財務部 差旅費 3000元及以內(nèi) 批準 批準 審核 備案 3000元以上 批準 提議 提議 審核 備案 業(yè)務招待費 1000元及以內(nèi) 批準 批準 審核 備案 1000元以上 批準 提議 提議 審核 備案 禮品費 2023元及以內(nèi) 批準 批準 審核 備案 2023元以上 批準 提議 提議 審核 備案 人事權限 財務權限 重大業(yè)務權限 ?批準本部門新員工的錄用； ?批準本部門員工的 7天以內(nèi)的出差； ?批準本部門員工 7天以內(nèi)的病假和 3天以內(nèi)的事假； ?批準本部門 3000以內(nèi)的差旅費 、 1000元以內(nèi)的業(yè)務招待費 、 2023元以內(nèi)的禮品費； ?批準本部門 500以內(nèi)的辦公用品購置費 、 1000元以內(nèi)的設備租賃費 、 30000元以內(nèi)的固定值產(chǎn)購置費； ?批準 ?? 范圍以內(nèi)的圖紙變更； ?批準 ?? 材料質(zhì)量檢查； 分權手冊財務分權部分 某業(yè)務部門經(jīng)理工作的權限 業(yè)績標準 一、業(yè)績標準的內(nèi)涵與意義 業(yè)績標準，又稱為“業(yè)績變量”，是在明確界定工作職責的基礎上，對如何衡量每項職責的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級的績效考核指標的重要基礎和依據(jù)，因此，在以考核為導向的職位描述中，業(yè)績標準是其所必須包含的關鍵部分。 二、業(yè)績標準與考核指標的關系 業(yè)績標準僅僅表示業(yè)績評價的變量，而不是業(yè)績評價的具體的、可以直接操作的指標，更不是業(yè)績的衡量目標。因此，職位描述中的業(yè)績標準，僅僅是告訴我們應該從那些方面和角度去構建該職位的考核指標體系，從業(yè)績標準到考核之間，還存在著一個較為復雜的分析過程。 三、業(yè)績標準的類型 業(yè)績標準存在著正向與反向業(yè)績標準兩種類型。（見下圖） ?從正面的角度考察該項職責是否完成 ， 以及完成的效果 。 如：如目標達成率 、 計劃執(zhí)行質(zhì)量 、 準確性 、 及時性等； ?適用于那些從正向角度易于衡量的工作職責； ?從方面的角度來考察職責的完成效果 。 如：差錯率 、失誤率等； ?適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質(zhì)量的工作職責； 正向的業(yè)績標準 反向的業(yè)績標準 四 、 業(yè)績標準的提取方法 （ 一 ） 正向業(yè)績標準的提取 正向業(yè)績標準的提取 ， 主要由兩種方式： 一種是直接以結果為導向 ， 將職責所要達成的目標的完成情況作為業(yè)績標準； 另一種方法則是通過分析在職責完成的整個流程中存在著哪些關鍵點 ， 從這些關鍵點中找到對整個職責的完成效果影響最大 、 最為重要的關鍵點 ， 來作為業(yè)績標準 ， 這種方法必須建立在 “ 職責細分 ” 的基礎上 。 前者適用于那些職責目標十分清晰 ， 并且易于衡量的職責；后者則是在職責目標難以界定 、 難以衡量或者不能完全為任職者本人所控制的情況 。 因此 ， 這兩種方法常常結合使用（ 見圖 631） 。 業(yè)績標準的提取方法 關鍵點 1 職責目標 關鍵點 2 關鍵點 3 關鍵點 4 關鍵點 5 業(yè)績標準 職責流程 （ 二 ） 反向業(yè)績標準的提?。? 反向業(yè)績標準可以在正向業(yè)績標準不易提取 ， 或者不具有可操作性的情況下采用 。 對反向標準的提取 ， 主要是要回答這樣一個問題：“ 該項職責如果完成得不好 ， 可以表現(xiàn)在哪些方面 ” 。 反向業(yè)績標準通?？梢詮囊韵聨最愔衼磉M行挑選：差錯率 、 失誤率 、 時間延誤 、 違紀次數(shù) 、 投訴次數(shù) （ 率 ） 。 五、業(yè)績標準的篩選 通過上述兩種方法提取出來的業(yè)績標準，往往數(shù)量很多，但并非每一個都可以納入到職位描述之中，而必須依據(jù)一定的標準來對其進行篩選（見下圖）。 關鍵性：即業(yè)績標準變量對該職責的最終完成效果的影響程度。影響程度越大，則該業(yè)績變量越可取。因此，最終結果標準比從關鍵控制點中尋找出來的過程性標準更好。 可操作性：即業(yè)績標準是否可以轉(zhuǎn)化為實際能夠衡量的指標。包括是否可以收集到準確的數(shù)據(jù)或者事實來作為考核該標準的依據(jù)；是否可以量化，如果不能量化，則是否可以細化，以避免單純憑感覺打分的現(xiàn)象發(fā)生。 可控性：即該業(yè)績變量受到任職者的工作行為的影響有多大，是更多受到任職者的控制，還是受到外部環(huán)境的控制。一般認為，如果任職者對該業(yè)績變量的控制程度小于 70%，則認為該變量必須舍棄。 上級職位的認可：業(yè)績變量的選取還必須得到該職位的上級的認可。 業(yè)績變量的篩選標準 工作關系 職位描述中所提到的工作關系主要包括兩部分：一部分是該職位在組織中的位置，用組織圖來進行反映；另一部分是該職位任職者在工作過程中，與組織內(nèi)部和外部各單位之間的工作聯(lián)系，包括聯(lián)系的對象、聯(lián)系的方式、聯(lián)系的內(nèi)容和聯(lián)系的頻次。 一、組織圖 組織圖是職位描述中的核心部分，它反映了與該職位在組織中的上下左右的關系 。對于組織圖，又可以分為一般的組織圖與特殊的組織圖。前者指通常情況下的組織圖，該職位僅存在著一個直線上級，而后者主要用于母子（分）公司的組