【正文】 率 ? 因生產(chǎn)原因造成的庫存成本 工廠 —— 高效的資源生產(chǎn) 銷售 —— 高效的資源使用 逐步實現(xiàn)銷售按利潤的一定比例提成，而生產(chǎn)按其向銷售所提供的服務的水平獲得獎勵 ? 現(xiàn)有的生產(chǎn)體系 ， 現(xiàn)有的人員 、 設備 、 生產(chǎn)線條件下 ， 所應該達到的服務水平 ? 成本； ? 質(zhì)量合格率； ? 交期保障水平； ? 生產(chǎn)能力利用率； ? 單位生產(chǎn)能力投入成本； ? 按照實際達到的服務水平 ， 對生產(chǎn)崗位關鍵人員提供獎勵； ? 各區(qū)域 、 個人銷售提成應當考慮以下因素： ? 出廠成本 ， 含因銷售原因而產(chǎn)生的各種庫存費用 ， 如無效庫存 、 呆滯品庫存； ? 按一定比例分攤的打樣成本； ? 物流成本； ? 因銷售的原因而產(chǎn)生的貨物破損成本； ? 應收賬款超出收款期而產(chǎn)生的資金占用成本； ? 根據(jù)市場成熟程度的不同 ， 比例有所差異的銷售費用； ? 根據(jù)各區(qū)域成熟程度的不同 ， 提成比例應有所差異 ， 以服務于特殊市場拓展的需要 。 工廠 —— 高效的資源生產(chǎn) 銷售 —— 高效的資源使用 目錄 ?供應商需求及 ***職能戰(zhàn)略體系 ?營銷職能戰(zhàn)略 ?研發(fā)職能戰(zhàn)略 ?生產(chǎn)職能戰(zhàn)略 ?財務職能戰(zhàn)略 ?成本與績效考核 ?人力資源與組織管控戰(zhàn)略 ***公司總部的現(xiàn)有組織結構 ***石材 營銷中心辦公室 大客戶部 建安公司 市場部 客服部 外貿(mào)部 總裁辦 財務中心 營銷中心 運營中心 人事行政 中心 運營中心辦公室 研發(fā)部 制造部 采購部 計劃部 物流部 零售部 人事行政部 體系管理部 設計應用部 人力資源部 培訓部 行政部 未來 ***公司總部的組織結構做如下調(diào)整 ? 賦予總裁辦以戰(zhàn)略管理職能 ， 負責組織戰(zhàn)略的規(guī)劃 、 實施工作； ? 運營中心人事行政部劃歸人事行政中心管理； ? 研發(fā)部升級為研發(fā)中心 ， 下設產(chǎn)品研發(fā)部 、 工藝研發(fā)部 、 質(zhì)量管理部三個部門 ， 加強研發(fā)管理 ， 及質(zhì)量的獨立管理職能； ? 將計劃部 、 采購部 、 物流部 、 零售部從運營中心剝離出來 ， 成立支持中心 ， 協(xié)助運營中心做好工作；質(zhì)量部同時劃歸支持中心 ， 加強質(zhì)量控制工作； ***石材 營銷中心辦公室 大客戶部 建安公司 市場部 客服部 外貿(mào)部 總裁辦 財務中心 營銷中心 運營中心 人事行政 中心 產(chǎn)品研發(fā)部 工藝研發(fā)部 體系管理部 制造部 計劃部 物流部 零售部 采購部 設計應用部 人力資源部 培訓部 行政部 支持中心 研發(fā)中心 運營中心辦公室 質(zhì)量部 數(shù)據(jù)統(tǒng)計部 在銷售方面，我們認為在未來 ***管理規(guī)范化程度有較大程度提高后，組建由公司總部控股的銷售公司 公司服務支持平臺 ?公司對各工廠實行統(tǒng)一管理，集中調(diào)配各生產(chǎn)廠的資源，以提高資源利用效率； 生產(chǎn) 財務 ?公司對各銷售公司提供統(tǒng)一的資金結算服務，實行集中的財務監(jiān)管； 其它職能服務 ?公司對各銷售公司提供統(tǒng)一的人力資源培訓服務，重要崗位推薦、招聘服務等； 公司向各銷售公司提供統(tǒng)一的服務支持 ?各銷售公司在 ***公司的統(tǒng)一的銷售政策的指導下，對各自責任區(qū)域內(nèi)的市場自行組織開發(fā)； ?銷售公司由總公司控股，銷售公司骨干員工持股； 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司與員工充分利用總公司所提供的資源，創(chuàng)造利潤 在組織管控方面，總公司可以通過制定銷售政策，對各銷售公司實行戰(zhàn)略控制 ? 運營管控型 是指總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到生產(chǎn)運營都實行集權管理 。 組織管控模式 運營管控型 戰(zhàn)略管控型 投資管控型 ? 戰(zhàn)略管控型 是一種集權與分權相結合的管控模式 ， 指集團總部負責集團的戰(zhàn)略發(fā)展和重大資源配置 ， 下屬企業(yè)在總部的指導下制定自身的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 并經(jīng)總部審批 。 ? 投資管控型 是分權程度最高的一種管控模式 ， 指集團總部只負責財務業(yè)績和資產(chǎn)運營 ， 以及對外部企業(yè)的收購 、兼并工作；下屬企業(yè)每年只要達成財務目標即可 。 ? 為保證對全國市場的協(xié)調(diào) 、 統(tǒng)一發(fā)展 ， 公司總部必須對各銷售公司的行為 ， 利用制訂相應的銷售政策進行指導； ? 公司的資源必須進行統(tǒng)一集中的使用和管理 ， 如果分散在各銷售公司下面 ， 由其進行直接管理 ， 會造成資源的極大浪費 ， 因此 ， 不能采取運營管控的方式 ， 宜采取戰(zhàn)略管控模式 ， 通過制訂戰(zhàn)略規(guī)劃 、 銷售政策對銷售公司的業(yè)務活動進行指導 。 股權激勵是一種將經(jīng)理人團隊融入股東團隊，使其與股東利益共享，重視公司長期價值實現(xiàn)的激勵方式 ? 股權激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權利 ， 使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策承擔風險 ， 從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法 。 ? 通常情況下 ， 經(jīng)理人和股東實際上是一個委托代理的關系 ， 人追求的目標是不一致的 。 股東關心的是公司長期價值的增加 ， 希望其持有的股權價值最大化 ， 而經(jīng)理人的收入與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關系密切 ， 但與公司的長期價值關系不明顯 ， 有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益 。 ? 對于成長型的公司來說 ， 經(jīng)理人的價值更多地在于實現(xiàn)公司長期價值的增加 ， 而不僅僅是短期財務指標的實現(xiàn) 。 ? 因此股東和經(jīng)理人之間存在 “ 道德風險 ” ， 需要通過激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人行為 。 公司 經(jīng)理人 股東 短期利益 長期價值 常見的股權激勵模式有以下幾種 股權激勵模式 業(yè)績股票 ?是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。 股票期權 ?是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。 虛擬股票 ?是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。 股票增值權 ?公司授予激勵對象的一種權利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權獲得相應數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權付出現(xiàn)金，行權后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。 管理層收購 ?公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產(chǎn)結構，實現(xiàn)持股經(jīng)營。 延期支付 ?股權激勵收入不在當年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。 員工持股 ?公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買、或激勵對象自行出資購買公司股票。激勵對象在股票升值時可以受益，在股票貶值時受到損失。 賬面價值增值權 ?起初公司給予或員工購買一定的公司股份，期末按每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益，并據(jù)此向激勵對象支付現(xiàn)金。 我們建議 ***按照業(yè)績股票與虛擬股票相結合的方式授予企業(yè)核心人才以一定數(shù)額的股票，以使核心人才與企業(yè)共同發(fā)展 ? ***還沒有上市 ， 采用傳統(tǒng)的股票激勵方法難以取得有效的激勵； ? 建議 ***對核心人員 ， 按照業(yè)績股票與虛擬股票相結合的方式 ， 根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn) ， 動態(tài)增減員工所持的業(yè)績股票； ? 員工按所持股票數(shù)額的多少 ， 在提成之外 ， 享受分紅； ? 在時機成熟 ， ***上市時 ， 將這種虛擬業(yè)績股票轉化為正常股票； 股權激勵模式 業(yè)績股票 股票期權 虛擬股票 股票增值權 管理層收購 延期支付 員工持股 賬面價值增值權 在人力資源方面， ***首先應該梳理清楚當前的主要業(yè)務流程，在此基礎上明確各崗位的職責、考核指標，為未來上馬 ERP做準備 ? ERP必須以流暢的組織流程為基礎 ， 當組織固有流程混亂或組織流程與 ERP流程沖突時 ， ERP往往會干擾組織業(yè)務的順利展開 。 市場信息 打樣 訂單確認 生產(chǎn) 交貨 業(yè)務流程 1 崗位職責說明書 2 績效合同 3 ?建立適合組織運行需要的流程體系 ?根據(jù)流程需要確定崗位職責 ?根據(jù)崗位職責要求確定績效指標 其次， ***應當建立內(nèi)部培訓機構，對公司人員進行系統(tǒng)的業(yè)務知識培訓工作 ***內(nèi)部培訓機構 作用 ? 內(nèi)部之間相互交流 、 學習的平臺； ? 培養(yǎng)熟悉 ***業(yè)務的人才； ? 加強 ***各項業(yè)務之間的相互協(xié)調(diào)； 師生來源 教學內(nèi)容 實習 考核方式 ? 人人都可以是老師 ， 人人又都是學生； ? 選取各崗位的優(yōu)秀人員充當老師 ， 對公司的重點培養(yǎng)對象或全員進行培訓； ? 老師不脫產(chǎn) ，按課時享受津貼 。 ? 銷售 、 市場 、研發(fā) 、 生產(chǎn)等各個崗位的業(yè)務開展情況 ，使參加的學員能更深入地了解 ***各崗位業(yè)務是如何開展的 ， 從而增加組織的協(xié)調(diào)能力 。 ? 選擇重點業(yè)務流程 ， 組織學員輪崗實習 ，實際體驗各崗位工作開展情況 ， 其中包括在生產(chǎn)一線的短時間實習 。 ? 由各相關部門出題 ， 人力資源部門組織 ，按照各崗位的要求 ， 對參加學習人員進行考核 、 評級 ，不達標者不能正式入職或晉升 。 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標 組織 / 流程 管理體系 戰(zhàn)略遞進（硬件） 1 2 3 精神文化 1 制度文化 2 行為文化 3 文化遞進（軟件） ? 成功要素 ：企業(yè)的長久發(fā)展離不開戰(zhàn)略和文化的共同協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 戰(zhàn)略遞進 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求調(diào)整結構流程和管理體系 ? 文化遞進 ：企業(yè)文化需要 內(nèi)化于心、物化于制、固化于行，形成體系性建設 ? 協(xié)同發(fā)展 ：文化引導企業(yè)的長久發(fā)展，戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)的近期目標， 文化與戰(zhàn)略互為依存，共同發(fā)展 建立共同的認知標準 引導不同的認知理念 問題 76： 您對公司企業(yè)文化建設現(xiàn)狀如何評價？ %%%%沒有形成完善的企業(yè)文化體系 價值觀散亂，亞文化滋生 問題 79：您認為公司現(xiàn)有文化的消極因素有哪些？ %%%%%%%%員工缺乏歸屬感和認同感 責任感不強 ?通過建立“共同的認知標準”，減少分歧，降低內(nèi)耗，使組織內(nèi)部能夠高效配合、提升效率，獲得經(jīng)營優(yōu)勢 同時適時啟動企業(yè)文化項目，在組織內(nèi)部建立共同的文化認知標準 謝 謝