【正文】 辦公室 辦公室主任陸文平財務(wù)部財務(wù)部負責(zé)人王琪工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例 2121工程部 施工管理組組長： 副組長： 組員： 設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組 設(shè)計管理組電氣組 （強電、智能化）組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 122（二）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍（二）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍?適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準產(chǎn)品的企業(yè)。適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準產(chǎn)品的企業(yè)。?采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等公司規(guī)章制度完善等 。123（三） 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ⑴ 項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。⑵ 各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。⑶ 當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。⑷ 項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。⑸ 有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。 124（四） 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點⑴ 項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目經(jīng)理的約束顯得更為無力。⑵ 項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。⑶ 對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。⑷ 不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。⑸ 項目的發(fā)展空間容易受到限制。125二、項目型二、項目型 （一）項目式的組織形式（一）項目式的組織形式? 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。? 項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。? 項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。126二、項目型組織結(jié)構(gòu)項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門 B項目經(jīng)理 …….項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員管理跨度 ( 幅 度 )項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員127（二）項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍（二）項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍? 適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準產(chǎn)品的企業(yè)。? 廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目? 也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。128（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點⑴ 項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負責(zé)，團隊成員對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責(zé)人。⑵ 團隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。⑶ 項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。129⑷ 項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。⑸ 項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。⑹ 項目團隊內(nèi)部容易溝通。⑺ 當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。130（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點⑴⑴ 容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。如容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費的現(xiàn)象。與浪費的現(xiàn)象。⑵⑵ 項目組織成為一個相對封閉的組織，公司項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。遇到阻礙。131⑶⑶ 項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。⑷⑷ 項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木T不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。進行考慮，影響項目的后期工作。⑸⑸ 由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn) “屯積屯積 ”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。，影響項目的最好完成。132PM組織 三三 、 直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)（一）（一） 直線職能型直線職能型 的組織形式的組織形式 根據(jù)項目目標(biāo)及具體情況將項目制與職能制項目管理組織形式結(jié)合起來的一種組織形式 ,按項目目標(biāo)去實施項目的投資控制、時間控制和質(zhì)量控制。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。 這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負責(zé)實施組織各方面的職能管理工作。 職能部門是直線指揮人員的參謀 ,他們只對下級部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo) ,而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。 133（二） 直線職能型的適應(yīng)范圍直線職能型的適應(yīng)范圍? 適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。加工制造業(yè)等。134直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例 1總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 人事部研究與開發(fā)部 大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 C項目經(jīng)理研究與開發(fā)生 產(chǎn) 財 務(wù)人 事營 銷研究與開發(fā)生 產(chǎn) 財 務(wù)人 事營 銷135直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例 2Ajax快速運輸項目公司總裁快速運輸項目公司總裁項目 A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應(yīng)部經(jīng)理顧問項目 B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁136（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1. 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚2. 項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé)3 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)4. 易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為 固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點，可利用 職能部門提高工作效率5. 項目目標(biāo)單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)， 團隊精神能充分發(fā)揮6. 權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖 作出快速響應(yīng)7. 命令源的唯一性 137（四）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點（四）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點1。 當(dāng)有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù) 配置。2. 項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費。3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）。4. 信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。5. 不利于項目與外界的溝通。138四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)PM組織（一）矩陣型的組織形式（一）矩陣型的組織形式216。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，門負責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。項目組織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項項目組織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門目管理的組織機構(gòu)，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。139矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例 1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部 財務(wù)部 人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理114 3 2 12 1 4 11 1 1 3 1140項目 A項目經(jīng)理項目 B項目經(jīng)理項目 C項目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例 2Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁 工程部副總裁 制造部副總裁 后勤部副總裁項目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathy RoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul141項目主任（ Project Director）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙CTQCAIMQCCTQCAIMQC投資 /成本控制C進度 控制T質(zhì)量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM組織與協(xié)調(diào)QC142某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科 計劃科 技術(shù)科 預(yù)算科 供應(yīng)科 設(shè)備科 人事科 財務(wù)科 . . . . . .143業(yè)主方項目管理 組 織 案 例 上海 地 鐵一期 工 程 指 揮 部 經(jīng) 理 地 面 車 站 地 下 車 站 區(qū) 間 隧 道 試 車 線 車 輛 段 機 電 設(shè) 備 系 統(tǒng) 一一 號號 線 總 工 室 總 體 組 征 地 拆 遷 部 計 劃 財 務(wù) 部 設(shè) 計 科 研 部 工 程 部 設(shè) 備 材 料 部 . . . . . .144地 鐵 工 程 總 指 揮 地 鐵 公 司 經(jīng) 理投 資 控 制 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理進 度 控 制 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理質(zhì) 量 控 制 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理合 同 管 理 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理技 術(shù) 接 口 副 指 揮 或 副 經(jīng) 理車 站