【正文】 過(guò)程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過(guò)程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過(guò)程有時(shí)也非常重要。. 技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備 6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。技能薪酬操作要點(diǎn)（ ）. 技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開(kāi)發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書(shū)的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是若秘書(shū)學(xué)會(huì)了完成專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。. 學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來(lái)決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類(lèi)型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點(diǎn)（ ）. 單一職位族 /跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時(shí)間型組織）。. 管理方面的問(wèn)題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級(jí)，無(wú)級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱－－利用利潤(rùn)分享等刺激手段。 某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（ ）i 技能被劃分為三種類(lèi)型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。i 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。i 技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級(jí)：初入級(jí)；一級(jí)；二級(jí)；三級(jí)；四級(jí)。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為 11美元，二級(jí)的為 12美元，三級(jí)的為 13美元，四級(jí)的為 。i 每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級(jí)，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級(jí)則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再?gòu)暮诵倪x修課程（一共有370個(gè)學(xué)分）中拿到 40個(gè)學(xué)分。若要達(dá)到三級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到 100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門(mén)課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到 365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績(jī)，同時(shí)還要完成五門(mén)自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（ ）l 基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；安全生產(chǎn)研討會(huì)；定位研討會(huì)。l 核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造 15分，裝配檢驗(yàn) 5分；最終接收測(cè)試 10分等等。l 自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見(jiàn)等方面的能力。維修；計(jì)算機(jī)；語(yǔ)言；計(jì)算機(jī)文字處理；評(píng)價(jià)中心；職業(yè)開(kāi)發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。第二節(jié)能力薪資體系能力的基本概念: 能力（）：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來(lái)且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效 —— 個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織 —— 有一種預(yù)測(cè)作用。麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動(dòng)族幫助與服務(wù)族 影響力族管理族 認(rèn)知族 自我概念族 成就導(dǎo)向（ ACH） 主動(dòng)性（ INT） …… 人際理解力（ IU） 客戶服務(wù)（ CSO） …… 影響力（ IMP） 關(guān)系建立（ RB） …… 培養(yǎng)人才（ DEV） 團(tuán)隊(duì)合作（ TW） …… 演繹思維（ AT） 歸納思維（ CT） 專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能（ EXP） …… 自信（ SCF） 適應(yīng)性（ FLX） ……能力模型的類(lèi)型8 核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。8 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能 ——比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等 ——建立起來(lái)的能力模型。8 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色 ——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 8 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類(lèi)型的職位。 通用電氣公司人力資源能力模型對(duì)業(yè)務(wù)的了解個(gè)性特征專(zhuān)業(yè)化能力 變革管理?商業(yè)敏銳性?客戶導(dǎo)向?外部關(guān)系管理?招聘甄選?激勵(lì)預(yù)報(bào)酬?危機(jī)處理?學(xué)習(xí)與溝通?員工關(guān)系管理?公司價(jià)值觀?值得信賴?判斷力?勇氣與自信?質(zhì)量管理?倡導(dǎo)變革?流程、效率導(dǎo)向?組織精簡(jiǎn)職能專(zhuān)家 價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提?公司價(jià)值觀?值得信賴?判斷力?勇氣與自信職能專(zhuān)家 價(jià)值創(chuàng)造是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自 己是否真的需要從原來(lái)的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒(méi)有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來(lái)實(shí)施的，也就是說(shuō)，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。 能力模型及薪資建立的基本流程甄選 員工開(kāi)發(fā) 績(jī)效管理 薪酬 /激勵(lì)制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項(xiàng)目架構(gòu)和設(shè)計(jì)原則開(kāi)發(fā)能力模型開(kāi)發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績(jī)效管理和報(bào)酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果能力與能力薪資掛鉤的幾種方案?公司價(jià)值觀?值得信賴?判斷力?勇氣與自信職能專(zhuān)家 價(jià)值創(chuàng)造,職位評(píng)價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見(jiàn)方法是借助職位評(píng)價(jià)過(guò)程, 來(lái)實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全, 部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。,直接能力分類(lèi)法。這種方法與上面所說(shuō)的職位評(píng)價(jià)法幾乎是完全相, 反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來(lái)進(jìn)行基 , 本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。 ,傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會(huì)因?yàn)殚_(kāi)發(fā)能力而, 獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。,行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來(lái), 確定加薪水平的做法。 ,能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對(duì)其總體, 能力水平的變化情況所做的評(píng)價(jià)掛鉤。 三大薪資體系的比較 基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 薪酬結(jié)構(gòu)?? 以所完成的工作和市場(chǎng)為基礎(chǔ)? 價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象?? 報(bào)酬要素? 價(jià)值的量化?? 報(bào)酬要素等級(jí)的權(quán)重? 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制?? 賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)? 薪酬提升?? 晉升? 管理者的關(guān)注重點(diǎn)?? 員工與工作的匹配?? 晉升與配置?? 通過(guò)工作、薪酬和預(yù)算控制成本以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 員工的關(guān)注點(diǎn)?? 尋求晉升以掙到更多的薪酬? 程序?? 職位分析?? 職位評(píng)價(jià)? 優(yōu)點(diǎn)?? 清晰的期望?? 進(jìn)步的感覺(jué)?? 根據(jù)所完成工作的價(jià)值支付薪酬? 缺點(diǎn)?? 潛在的官僚主義?? 潛在的靈活性不足以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 薪酬結(jié)構(gòu)?? 以經(jīng)過(guò)認(rèn)證的技能以及市場(chǎng)為基礎(chǔ)? 價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象?? 技能板塊? 價(jià)值的量化?? 技能水平? 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制?? 技能認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)? 薪酬提升?? 技能的獲得? 管理者的關(guān)注重點(diǎn)?? 有效地利用技能?? 提供培訓(xùn)?? 通過(guò)培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排控制成本以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 員工的關(guān)注點(diǎn)?? 尋求技能的提高? 程序?? 技能分析?? 技能認(rèn)證? 優(yōu)點(diǎn)?? 持續(xù)性學(xué)習(xí)?? 靈活性?? 人員使用數(shù)量的精簡(jiǎn)? 缺點(diǎn)?? 潛在的官僚主義?? 對(duì)成本控制的要求較高以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 薪酬結(jié)構(gòu)?? 以能力或能力開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)為依據(jù)? 價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象?? 能力? 價(jià)值的量化?? 能力水平? 轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制?? 能力認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)? 薪酬提升?? 能力開(kāi)發(fā)? 管理者的關(guān)注重點(diǎn)?? 確保能力帶來(lái)價(jià)值增值?? 提供能力開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)?? 通過(guò)能力認(rèn)證和工作安排控制成本以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（ ）? 員工的關(guān)注點(diǎn)?? 尋求能力的提高? 程序?? 能力分析?? 能力認(rèn)證? 優(yōu)點(diǎn)?? 持續(xù)學(xué)習(xí)?? 靈活性?? 水平流動(dòng)? 缺點(diǎn)?? 潛在的官僚主義?? 要求成本控制 第五章薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性開(kāi)篇案例 — 聯(lián)想的薪酬就這樣和國(guó)際接軌（ 31） 自聯(lián)想收購(gòu) 業(yè)務(wù)后，一家中國(guó)企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國(guó)際行情的國(guó)際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬(wàn)港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問(wèn)題上。 “ 這樣的收入在美國(guó)也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國(guó)低多了。 ” 一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說(shuō)。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購(gòu) 時(shí)就進(jìn)行了薪酬的國(guó)際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國(guó)際化接軌的目標(biāo)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦？ ” 開(kāi)篇案例 — 聯(lián)想的薪酬就這樣和國(guó)際接軌（ 32） 高管率先與國(guó)際接軌 聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶 2023財(cái)年的年薪為 2175萬(wàn)港元，是前年度的 424萬(wàn)港元的 4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的 1270萬(wàn)港元，升至去年度的 ，激增 倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國(guó)際化接了軌。 聯(lián)想收購(gòu) 后，對(duì)國(guó)內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國(guó)際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開(kāi)篇案例 — 聯(lián)想的薪酬就這樣和國(guó)際接軌（ 33） 員工薪酬國(guó)際化需要軟著陸 聯(lián)想收購(gòu) 后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原員工薪酬在 3年內(nèi) (至 2023年 )不變。據(jù)原員工透露：以基本工資計(jì) (不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，員工 7倍于聯(lián)想員工。 顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過(guò)渡。 聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上 (或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原工資的體系上 (或?qū)υ瓎T工 )，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。第一節(jié)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用203。 吸引、保留和激勵(lì)員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見(jiàn)的。 203。 控制勞動(dòng)力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。203。 塑造企業(yè)形象。酬水平對(duì)于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也顯示了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之一：領(lǐng)袖政策203。較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來(lái)大批可供選擇的求職者 ；203。高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用 ；203。較高的薪酬水平提高了員工離職的機(jī)會(huì)成本，有助于改進(jìn)員工的工作203。 績(jī)效 ；203。較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場(chǎng)水平經(jīng)常性地為員工加薪薪203。 酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本 ；203。較高的薪酬有利于減少因?yàn)樾匠陠?wèn)題引起的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提203。 高公司的形象和知名度 。203。 不過(guò)，充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力 調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：領(lǐng)袖政策? 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以全額反映來(lái)年預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度。? 薪資水平調(diào)整至年底的預(yù)期水平，在全年中都比市場(chǎng)水平高，在年底與市場(chǎng)水平持平。 競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之二：追隨政策203。 力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相等；203。 確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動(dòng)者方面的能力大體上與勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同；203。 避免使組織在產(chǎn)品定價(jià)或者在維持高質(zhì)量勞動(dòng)力隊(duì)伍方面處于不利地位；203。 不能為雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策：追隨政策4 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以半額反映來(lái)年預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度。4 薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場(chǎng)水平，但是在下半年中低于市場(chǎng)水平。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之三：拖后政策203。 制訂跟蹤競(jìng)爭(zhēng)性薪資率水平的拖后政策會(huì)阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。203。 如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來(lái)收益，那么這