【正文】 們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念? 以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；? 以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；? 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；? 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；? 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；? 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；? 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。 公司 的全面報(bào)酬體系薪酬 福利基本薪酬 健康保 險(xiǎn)可 變 薪酬 退休福利認(rèn) 可 賞識(shí) 儲(chǔ) 蓄 計(jì) 劃股票期 權(quán) 非工作 時(shí)間 付薪學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 工作 環(huán) 境職業(yè) 管理 組織 文化學(xué) 習(xí) 機(jī)會(huì) 同事關(guān)系績(jī) 效管理 工作本身繼 任 計(jì) 劃 工作與生活的平衡培 訓(xùn) 工作地點(diǎn)合益公司（Ｈ ）的全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系2023年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型　　該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。故而，周國(guó)燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國(guó)燦向上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門提請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。由于薪 資 與 職 位直接掛 鉤 ，當(dāng) 員 工晉升無望 時(shí) ，也就沒有機(jī)會(huì) 獲 得 較 大幅度的加薪，其工作 積 極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)?現(xiàn) 消極怠工或者離 職 的 現(xiàn) 象。 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（ ），第二類信息被稱為職位規(guī)范（ ） 。 職資 格要求 具 備 何種知 識(shí) 、技能、能力、 經(jīng)驗(yàn) 條件的人能 夠 承擔(dān) 這 一 職 位的工作。職位評(píng)價(jià)的基本方法4非量化方法 : 試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。缺點(diǎn) 在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)； 評(píng)價(jià)的一致性難以保證； 職位之間的差距大小無法得到解釋； 可能夾雜個(gè)人偏見； 職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（ 15種可能是一個(gè)界限）。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識(shí)，并且了解一般性的辦事程序。 可能會(huì)有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。G 必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。254。 身體能力（ ）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動(dòng)的平衡性與協(xié)調(diào)性。確定管理路線，并且對(duì)職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。算術(shù)方法 等量遞增； 在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計(jì)算。員工隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。策 25% 5 250預(yù)算影響 10% 4 80溝 1 對(duì)公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約基本上沒有影響。公司職位評(píng)要素定義與分級(jí) 1911? 要素十一：最低學(xué)歷要求（ 60）? 要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。 485 要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。性。工作的指導(dǎo)方針（）v ）v 工作環(huán)境（ 明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素。要素比較法 要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。 使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。 傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直成長(zhǎng)而不是橫向成長(zhǎng)以更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵(lì)員工成為人或資產(chǎn)的管理者。203。一段時(shí)間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級(jí)同職的員工在薪酬上居然相差 20233000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到 1000元。在職位分層分類的基礎(chǔ)上建立“ 任職資格體系 ” ，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨(dú)特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。在內(nèi)部公平的同時(shí)，向員工解釋外部競(jìng)爭(zhēng)力問題。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績(jī)效，一開始可能需要?jiǎng)偃我恍┫鄬?duì)比較簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。所面對(duì)的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 公認(rèn)權(quán)威級(jí)主任工程師高級(jí)顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級(jí)工程師 初入級(jí)技能薪資體系的基本類型（ 22）一、廣度技能薪資計(jì)劃 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。 8比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜8 的管理結(jié)構(gòu) 8對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有8 可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議 設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策8 技能的范圍 8 技能的廣度和深度 8 單一職位族 /跨職位族8 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題8 學(xué)習(xí)的自主性 8 管理方面的問題 技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組技能 訓(xùn)與認(rèn)證制定技能 技能薪酬操作要點(diǎn)（ ）. 技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開發(fā)的范圍。 某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（ ）i 技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。若要達(dá)到三級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到 100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。第二節(jié)能力薪資體系能力的基本概念: 能力（）：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。 8 職位能力模型。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全, 部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。這種方法將員工的薪資水平直接與對(duì)其總體, 能力水平的變化情況所做的評(píng)價(jià)掛鉤。楊元慶，以及公司先后的兩位洋領(lǐng)取了其中的絕大部分。 聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上 (或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原工資的體系上 (或?qū)υ瓎T工 )，降低固定工資比例，增加可變工資比例。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。 績(jī)效 ；203。 競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之二：追隨政策203。 制訂跟蹤競(jìng)爭(zhēng)性薪資率水平的拖后政策會(huì)阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。 不能為雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 高公司的形象和知名度 。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策選擇之一：領(lǐng)袖政策203。 吸引、保留和激勵(lì)員工。開篇案例 — 聯(lián)想的薪酬就這樣和國(guó)際接軌（ 33） 員工薪酬國(guó)際化需要軟著陸 聯(lián)想收購(gòu) 后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。 ” 一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說。在這種方法中，員工依然會(huì)因?yàn)殚_發(fā)能力而, 獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。8 職能能力模型。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為 11美元，二級(jí)的為 12美元，三級(jí)的為 13美元，四級(jí)的為 。技能薪酬操作要點(diǎn)（ ）. 單一職位族 /跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。. 技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。分析確定技 在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 原來是處理人壽保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理健康保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做健康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。處于一般監(jiān)督之下。就有限的問題尋找解決途徑。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。技能薪資計(jì)劃通?？蓜澐譃樯钍夜ぷ魅藛T?？?jī)效考評(píng)結(jié)果并不一定就要與員工的考評(píng)周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實(shí)際上也是薪酬的一種 “ 二次調(diào)節(jié) ” ，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。 ” 孫閣非常焦慮， “我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。 組織通常支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后把其他的錢用在浮動(dòng)薪酬上，來對(duì)工作績(jī)效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場(chǎng)或者組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。 新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場(chǎng)入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。 傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，而這種比較最后卻要借助外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來進(jìn)行解釋。 將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個(gè)報(bào)酬要素上去。有時(shí)可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。 允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。）v 工作中的人際接觸（ 職位承擔(dān)者的決策和行動(dòng)對(duì)于工作最終后果可能造成的影響，對(duì)后果負(fù)責(zé)的程度。明 分值1 高中以下學(xué)歷即可。3 對(duì)公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約有比較大的影響。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購(gòu)供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。識(shí) 20% 2 80技 基準(zhǔn)職位的選取226。 對(duì)于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個(gè)總價(jià)值（ ）公式，總價(jià)值可以用市場(chǎng)價(jià)值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價(jià)值（如所在等級(jí)）等來表示。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。 責(zé)任 （）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對(duì)人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時(shí)還要求對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 職位條件254。 —— 工作知識(shí)；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。它通常包括三個(gè)組成要素：報(bào)酬要素：一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。 當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。分類法舉例：某工程公司等級(jí)分類定義舉例1級(jí)：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作。4要素計(jì)點(diǎn)法（ ）：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。 衡量 標(biāo) 準(zhǔn) 應(yīng) 當(dāng)用哪些指 標(biāo) 以及 標(biāo) 準(zhǔn)來衡量每一 項(xiàng) 工作 責(zé) 任的完成情況。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國(guó)進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值 2023余萬(wàn)元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國(guó)公司駐上海辦事處請(qǐng)來了 3位專家調(diào)試。 “ 績(jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的 ?！　≡诿绹?guó)本土，公司的職位名稱數(shù)量從 5000種減少到 1200種， 原來的 24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的 10個(gè)薪資寬帶。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，）所代替。 彈性福利計(jì)劃。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式?；拘匠晔强勺冃匠甑钠脚_(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。 90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 成長(zhǎng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動(dòng)薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長(zhǎng)期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平集中的職位高長(zhǎng)期低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策人力資源對(duì)策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)o產(chǎn)品領(lǐng)袖o向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命周期220。在人力資源