【正文】 組成部分及設(shè)計(jì)步驟 第五節(jié) 管理與實(shí)踐 經(jīng)理及人力資源部門的作用 績效管理過程模型 傳統(tǒng)觀點(diǎn)：績效管理 是一種技術(shù)評價(jià)手段 現(xiàn)代觀點(diǎn)：績效管理 是一種戰(zhàn)略管理工具 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 一、績效評估與績效管理 績效評估：定期考察和評價(jià)員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。特點(diǎn)：集中于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行。 績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分。績效評估只是績效管理過程的一個(gè)組成部分。 特點(diǎn)：員工創(chuàng)造價(jià)值的全過程。 績效的界定： 包含在工作分析的過程當(dāng)中，并通過工作描述和任職資格這兩個(gè)產(chǎn)出，將組織的目標(biāo)落實(shí)到每一位員工身上。 績效衡量： 采用合適的方法對員工的績效進(jìn)行評價(jià)，以確認(rèn)員工的行為和結(jié)果是否與組織的期望績效吻合。 績效信息反饋： 通過對員工個(gè)人實(shí)際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進(jìn)績效的方法和途徑。 一個(gè)有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價(jià)和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實(shí)際績效與期望績效不吻合的狀況。 造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三） 環(huán)境的影響 （四） 工作分析的影響 （五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求 一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、 有效性要求 三、可信度和準(zhǔn)確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績效評價(jià)方法及其選擇 一、比較法 二、圖評價(jià)尺度法（特性法） 三、行為法 四、結(jié)果法 五、質(zhì)量法 六、平衡記分卡（ BSC） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。因?yàn)檫t早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這可能會逼得他們另找出路。真正上進(jìn)的人，會因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫駣^不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個(gè)員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進(jìn)行評價(jià)的。通常是對一個(gè)人的績效或者價(jià)值進(jìn)行某種全面的評價(jià)，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序。 特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評分。 （ 1）簡單排序法：評價(jià)者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。 （ 2）配對比較法：評價(jià)者將每一位員工進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進(jìn)行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價(jià)得分。 （ 3）強(qiáng)制分布法：評價(jià)者在每一個(gè)評價(jià)檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。 二、圖評價(jià)尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對組織的成功非常有利的特征或特點(diǎn)。 特點(diǎn)： 需要展示一系列被認(rèn)為是達(dá)到較高工作績效所必須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、主動性、團(tuán)隊(duì)精神等，每一個(gè)都給予相應(yīng)的得分。 圖評價(jià)尺度法舉例 下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進(jìn)行評價(jià)，然后將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)畫起來（每一分?jǐn)?shù)都有相應(yīng)的詞句或短語加以界定）。 特性 優(yōu)秀 良好 中等 合格 不令人滿意 知 識 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 判斷能力 管理技能 團(tuán)隊(duì)精神 人際關(guān)系能力 主動性、創(chuàng)造性 工作態(tài)度 發(fā)現(xiàn) /解決問題能力 優(yōu)秀 =5分：你所了解的最好的員工； 良好 =4分：滿足所有工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn) 中等 =3分：滿足所以工作標(biāo)準(zhǔn)。通常界定為“平均”、“達(dá)標(biāo)”等中間水平； 合格 =2分：需要改進(jìn)，某些方面需要加強(qiáng)； 不令人滿意 =1分：不能接受。 評價(jià)尺度 三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。 程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價(jià)員工在多大程度上顯示出了這種行為。 四種評價(jià)方法： （一）關(guān)鍵事件法 （二）行為錨定等級評價(jià)法 （三）行為觀察評價(jià)法 （四）組織行為修正法 （一）關(guān)鍵事件法 定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來的代表有績效和無效績效的行為和具體事例記錄下來。 評價(jià)：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績效目標(biāo)；通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 比如有顧客簽字的維修結(jié)果報(bào)告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務(wù)態(tài)度和工作效率，而這些都應(yīng)當(dāng)是以服務(wù)為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 （二）行為錨定等級評價(jià)法 定義：行為錨定等級評價(jià)法是建立在 關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個(gè)績效維度（內(nèi)容）加以具體的界定。 特點(diǎn)：典型的行為錨定等級評價(jià)法包括了 57個(gè)有代表性的個(gè)人特征（維度），每一個(gè)特征都被一個(gè) 57分的量表加以錨定。 以詳細(xì)的工作分析為基礎(chǔ)，收集大量代表有效績效和無效績效的關(guān)鍵事件。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件作為指導(dǎo)評價(jià)者的行為事例。如果一個(gè)行為存在較大的標(biāo)準(zhǔn)偏差（即設(shè)計(jì)者們對該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個(gè)行為的有效性。 為每一維度開發(fā)出一個(gè)評定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。如果使用一個(gè) 5分量表，則“ 7”代表該行為是一個(gè)有效的績效；而“ 1”則標(biāo)志一個(gè)無效的績效。 評價(jià)者根據(jù)每一個(gè)維度來分別考察員工的績效，然后以行為錨定為指導(dǎo)來確定在每一績效維度中的哪些關(guān)鍵事例是與員工的具體情況最為相符的。這種評價(jià)就成為員工在這一績效維度上的得分。 行為錨定等級評價(jià)法的設(shè)計(jì)思路 （三）行為觀察評價(jià)法 定義：源于關(guān)鍵事件法，是行為錨定等級評價(jià)法的一種變異形式。 與錨定法不同的特點(diǎn)： （ 1）它不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體的界定構(gòu)成有效績效和無效績效的所有必要的行為。 （ 2） 它并不是要評價(jià)哪一種行為最好的反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評價(jià)，最后再將所得的評價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績效評價(jià)等級。 （四）組織行為修正法 定義： 通過一套正式的行為反饋和強(qiáng)化系統(tǒng)來管理員工行為的方法。 特點(diǎn)： 與人的動機(jī)相聯(lián)系，認(rèn)為員工的未來行為是由經(jīng)過正面強(qiáng)化和培訓(xùn)的過去行為所決定的。 設(shè)計(jì)和實(shí)施步驟： （ 1）界定對于工作績效來說是必要的一套關(guān)鍵行為； （ 2）設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)來評價(jià)員工是否表現(xiàn)出了這些行為； （ 3）管理者將這些行為告訴員工，為其制定目標(biāo)，并向員工提出在工作中表現(xiàn)這些行為的頻率； （ 4）向員工提供反饋和培訓(xùn)強(qiáng)化。 四、結(jié)果法 定義： 強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)（結(jié)果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時(shí)工作的結(jié)果是對一個(gè)人為組織的有效性所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。 目標(biāo)管理：一種主要的方法。 目標(biāo)管理過程 組織的決策者們提出組織的使命和目標(biāo)（組織目標(biāo)） 將目標(biāo)按組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要求下傳到各部門（部門目標(biāo)） 按工作分析要求將目標(biāo)最終落實(shí)到每個(gè)員工（個(gè)人目標(biāo)） 目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)規(guī)劃 目 的：認(rèn)識實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所可能遇到的障礙，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 的方法和手段。 參與者：管理者和員工應(yīng)共同參加對目標(biāo)的規(guī)劃，并記錄 由于環(huán)境變化造成的目標(biāo)調(diào)整。 目標(biāo)反饋和評價(jià) 用期望目標(biāo)（績效）對實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)（績效）進(jìn)行 比較和衡量，并將結(jié)果通知員工。 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) （ 1）由于是全員參與目標(biāo)管理過程，因此戰(zhàn)略一致性、有效性、可信度和明確性都較高。 （ 2）目標(biāo)管理在美國得到廣泛應(yīng)用，在對其進(jìn)行的 70多種研究中，有 68項(xiàng)已經(jīng)都證明它能夠帶來生產(chǎn)率方面的收益。研究證明，當(dāng)公司的高層管理者對目標(biāo)管理具有強(qiáng)烈的責(zé)任感的時(shí)候，它能夠帶來的生產(chǎn)率增長是最大的。 （ 3）當(dāng)目標(biāo)具體而又具有挑戰(zhàn)性，當(dāng)員工能夠得到目標(biāo)的信息反饋和因完成目標(biāo)得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工的表現(xiàn)是最好的。 （ 4）由于目標(biāo)是按相對客觀的標(biāo)準(zhǔn)條件來設(shè)定的，因此評價(jià)者信度也較高，表現(xiàn)出較高的可接受性。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) （ 1）將員工注意力集中在目標(biāo)上，而忽略了應(yīng)具備的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，如完成規(guī)定目標(biāo)，但卻忽視服務(wù)。而且新員工缺乏有效的行為步驟的引導(dǎo)。 （ 2） 員工會注意自己的績效會被評價(jià)的方面，忽略不會被評價(jià)的方面。 （ 3）可能導(dǎo)致重視短期目標(biāo)上而忽略對組織長期目標(biāo)的支持。 （ 4）衡量標(biāo)準(zhǔn)也會受到污染和缺失。 （ 5）績效標(biāo)準(zhǔn)因人而異，沒有為員工之間的比較提供共同的基礎(chǔ)。 （ 6）部分管理者因擔(dān)心員工參與目標(biāo)管理而失去應(yīng)有的權(quán)利，因此不愿采用這種方法。 六、平衡記分卡 （ the Balanced Score Card,BSC） 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院的羅伯特 .衛(wèi) . 要點(diǎn)：平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績效管理系統(tǒng)，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)并指導(dǎo)員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，同時(shí)關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進(jìn)步，必須將財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結(jié)合起來考慮。 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按 4個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員。 每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動方案。