【正文】 。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。 每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，同時關注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財務指標對企業(yè)價值的貢獻。 六、平衡記分卡 （ the Balanced Score Card,BSC） 創(chuàng)始人：哈佛商學院的羅伯特 .衛(wèi) . 要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統(tǒng)，同時也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。 （ 5）績效標準因人而異，沒有為員工之間的比較提供共同的基礎。 （ 3）可能導致重視短期目標上而忽略對組織長期目標的支持。而且新員工缺乏有效的行為步驟的引導。 （ 4）由于目標是按相對客觀的標準條件來設定的，因此評價者信度也較高，表現(xiàn)出較高的可接受性。研究證明，當公司的高層管理者對目標管理具有強烈的責任感的時候，它能夠帶來的生產(chǎn)率增長是最大的。 目標管理的優(yōu)點 （ 1）由于是全員參與目標管理過程，因此戰(zhàn)略一致性、有效性、可信度和明確性都較高。 參與者：管理者和員工應共同參加對目標的規(guī)劃，并記錄 由于環(huán)境變化造成的目標調(diào)整。 目標管理：一種主要的方法。 四、結果法 定義： 強調(diào)對目標（結果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結果。 特點： 與人的動機相聯(lián)系，認為員工的未來行為是由經(jīng)過正面強化和培訓的過去行為所決定的。 （ 2） 它并不是要評價哪一種行為最好的反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價，最后再將所得的評價結果進行平均之后得出總體的績效評價等級。 行為錨定等級評價法的設計思路 （三）行為觀察評價法 定義：源于關鍵事件法，是行為錨定等級評價法的一種變異形式。 評價者根據(jù)每一個維度來分別考察員工的績效，然后以行為錨定為指導來確定在每一績效維度中的哪些關鍵事例是與員工的具體情況最為相符的。 為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關鍵事件作為指導評價者的行為事例。 特點：典型的行為錨定等級評價法包括了 57個有代表性的個人特征（維度），每一個特征都被一個 57分的量表加以錨定。 （二）行為錨定等級評價法 定義：行為錨定等級評價法是建立在 關鍵事件法基礎之上的。 評價：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應當怎樣做才能達到有效的績效目標；通過重點強調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標的關鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 程序：首先利用有關技術對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。通常界定為“平均”、“達標”等中間水平； 合格 =2分：需要改進，某些方面需要加強； 不令人滿意 =1分：不能接受。 圖評價尺度法舉例 下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進行評價，然后將相應的分數(shù)畫起來（每一分數(shù)都有相應的詞句或短語加以界定）。 二、圖評價尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成功非常有利的特征或特點。 （ 2）配對比較法：評價者將每一位員工進行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進行評價的。真正上進的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強。因為遲早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。 一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標 （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標準、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。 績效衡量： 采用合適的方法對員工的績效進行評價，以確認員工的行為和結果是否與組織的期望績效吻合。 特點：員工創(chuàng)造價值的全過程。包括系統(tǒng)設計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進四部分。特點：集中于某一個時點進行。因此培訓是一個必然的步驟。如關于職業(yè)生涯設計的步驟、培訓機會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關培訓、開發(fā)、技術咨詢的建議和信息。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進行評估與修訂。為達到職業(yè)目標所要采取的措施，包括工作體驗、培訓、輪崗、申請空缺職位等。 在設定這些目標的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結合起來，這樣才有針對性。 （ 3）實際檢驗和組織評價：領導評價；機會評價；評價結果反饋?！? （ 2）自我評價。 開發(fā)關系：學生、徒弟、同事 開發(fā)特點：為達到職業(yè)目標投入大量的時間和精力 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻，以教練、導師的身份輔導新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務：鞏固提高已有的知識、技能 開發(fā)活動：自己選擇的學習 開發(fā)關系：同事、教練、導師 開發(fā)特點：為維持已有的地位和榮譽而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務：退休計劃 開發(fā)活動：工作移交 開發(fā)關系：教練、導師、元老 開發(fā)特點：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 的設計和實施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)。 開發(fā)任務：加強組織可能提供的機會所需要的新的知識和技能的培 訓，技能的更新。如決定在現(xiàn)在的組織中工作，已經(jīng)有了較 明確的發(fā)展思路，并開始做相應的準備。 職業(yè)生涯發(fā)展模式 （ 1）摸索階段（產(chǎn)品的引入階段） 年齡：開始工作 30歲以下 工作年限： 5年左右 目標選擇：比較盲目和多次的目標選擇 開發(fā)任務：個人興趣、技能、所學知識與工作要求的適應性；脫產(chǎn) 或在職學習，掌握現(xiàn)有工作的知識和技能。 人的職業(yè)生涯發(fā)展模式： 探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段 每一階段，隨著年齡的增長和知識的積累，職業(yè)選擇的目標、任務、活動以及關系都不一樣。 （ 2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時提供管理路徑和技術路徑。 現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學科的螺旋型的發(fā)展模式。 影響職業(yè)生涯變化的主要因素 （ 1）經(jīng)營環(huán)境的變化 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略的變化 （ 3）企業(yè)組織結構變化 （ 4）心理契約（勞資雙方對對方的期望值）的變化 （ 5）企業(yè)文化和價值觀 （ 6）職業(yè)動機 （二）職業(yè)生涯發(fā)展模式 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展途徑： （ 1）行政途徑： 指員工工作所經(jīng)歷的不同階段的過程，每個階段都有不同的職業(yè)目標，如組織中不同的職務級別，以及與之相適應的不同的開發(fā)任務、開發(fā)活動和開發(fā)關系等。 現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述 指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯 。 二、員工職業(yè)生涯設計與管理 （一）職業(yè)生涯概念及其發(fā)展 定義： 一個人一生經(jīng)歷的與工作有關的過程、經(jīng)歷和經(jīng)驗。 開發(fā)性人際關系的指導計劃和支持體系 指導計劃： 參加的自愿性原則、對指導者的選擇標準、計 劃的時間和目標、指導計劃的效果評價等。 這些富有經(jīng)驗和效率較高的員工充當著導師和教練的角色。 途徑： 擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動、晉升，降級等。反饋系統(tǒng) 方法三：工作實踐（在職體驗） 定義： 工作實踐是指員工親身體驗在工作中所面臨的各種關系、難題、需求、任務和其它事項。 用途：衡量員工管理潛能；評價現(xiàn)任管理人員的強項和弱項；確認經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團隊各成員的優(yōu)勢和不足。 作用： 為有潛質的員工做好職業(yè)發(fā)展的準備，提高員工向新職位流動的能力； 幫助員工適應新技術、新產(chǎn)品以及顧客需求發(fā)生的變化。 步驟四：確保培訓得到實際轉化 主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級支持 步驟五：選擇培訓方法 主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團對培訓法 步驟六：培訓方案評價 主要內(nèi)容：確保培訓的結果并對培訓方案的設計進行評價、成本 收益分析 三、培訓有關問題分析 （一）培訓層次分析 著眼點：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。 （三）影響培訓的因素 企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對培訓的認識 物質條件：包括資金支持、時間安排、培訓專業(yè)人員的數(shù)量和質量水平等 組織特點：指組織在不同階段的特點對培訓類型的影響 成長期的企業(yè)：市場占有率、銷售額和生產(chǎn)經(jīng)營的擴張、更多的提升機會、對新的技術和新的管理方法的強烈追求 在培訓上會投入更多的時間和精力 目標：適應新的崗位的要求；而新的崗位又是和較高的工資、更大的責任以及更富有挑戰(zhàn)性聯(lián)系在一起的。培訓作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點。 培訓方法： 加強對銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓； 進一步開發(fā)新的多媒體產(chǎn)品以用于市場營銷和培訓。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績效工作系統(tǒng)進行競爭？ 公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品，并通過技術營銷教會消費者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。 每年大約有 250萬病人從公司的技術和產(chǎn)品中受益。 1960年開發(fā)了第一個長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。 1957年該公司發(fā)明了世界第一個外置心臟起博器。 第四節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 培訓 — 提高競爭力的重要手段 第二節(jié) 人力資