【正文】 。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。 每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，同時(shí)關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。 六、平衡記分卡 （ the Balanced Score Card,BSC） 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院的羅伯特 .衛(wèi) . 要點(diǎn)：平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績效管理系統(tǒng)，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。 （ 5）績效標(biāo)準(zhǔn)因人而異，沒有為員工之間的比較提供共同的基礎(chǔ)。 （ 3）可能導(dǎo)致重視短期目標(biāo)上而忽略對(duì)組織長期目標(biāo)的支持。而且新員工缺乏有效的行為步驟的引導(dǎo)。 （ 4）由于目標(biāo)是按相對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)條件來設(shè)定的，因此評(píng)價(jià)者信度也較高，表現(xiàn)出較高的可接受性。研究證明，當(dāng)公司的高層管理者對(duì)目標(biāo)管理具有強(qiáng)烈的責(zé)任感的時(shí)候，它能夠帶來的生產(chǎn)率增長是最大的。 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) （ 1）由于是全員參與目標(biāo)管理過程，因此戰(zhàn)略一致性、有效性、可信度和明確性都較高。 參與者：管理者和員工應(yīng)共同參加對(duì)目標(biāo)的規(guī)劃，并記錄 由于環(huán)境變化造成的目標(biāo)調(diào)整。 目標(biāo)管理：一種主要的方法。 四、結(jié)果法 定義： 強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)（結(jié)果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結(jié)果。 特點(diǎn)： 與人的動(dòng)機(jī)相聯(lián)系，認(rèn)為員工的未來行為是由經(jīng)過正面強(qiáng)化和培訓(xùn)的過去行為所決定的。 （ 2） 它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好的反映了員工的績效，而是要求管理者對(duì)員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后再將所得的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績效評(píng)價(jià)等級(jí)。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的設(shè)計(jì)思路 （三）行為觀察評(píng)價(jià)法 定義：源于關(guān)鍵事件法，是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種變異形式。 評(píng)價(jià)者根據(jù)每一個(gè)維度來分別考察員工的績效，然后以行為錨定為指導(dǎo)來確定在每一績效維度中的哪些關(guān)鍵事例是與員工的具體情況最為相符的。 為每一維度開發(fā)出一個(gè)評(píng)定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評(píng)分。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件作為指導(dǎo)評(píng)價(jià)者的行為事例。 特點(diǎn)：典型的行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法包括了 57個(gè)有代表性的個(gè)人特征（維度），每一個(gè)特征都被一個(gè) 57分的量表加以錨定。 （二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 定義：行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是建立在 關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。 評(píng)價(jià)：能夠告訴員工公司對(duì)他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績效目標(biāo)；通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對(duì)需要測(cè)定的行為加以界定，然后要求管理者評(píng)價(jià)員工在多大程度上顯示出了這種行為。通常界定為“平均”、“達(dá)標(biāo)”等中間水平； 合格 =2分：需要改進(jìn)，某些方面需要加強(qiáng)； 不令人滿意 =1分：不能接受。 圖評(píng)價(jià)尺度法舉例 下列績效要素對(duì)大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請(qǐng)你使用這些要素對(duì)你管理的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)畫起來（每一分?jǐn)?shù)都有相應(yīng)的詞句或短語加以界定）。 二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對(duì)組織的成功非常有利的特征或特點(diǎn)。 （ 2）配對(duì)比較法：評(píng)價(jià)者將每一位員工進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢(shì)的員工將得 1分，最后進(jìn)行配對(duì)比較的總得分匯總，得到員工的績效評(píng)價(jià)得分。 特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評(píng)分。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個(gè)員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進(jìn)行評(píng)價(jià)的。真正上進(jìn)的人，會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫駣^不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。因?yàn)檫t早他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。 一個(gè)有效的績效評(píng)估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評(píng)估與管理如何增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢(shì) （一）通過績效評(píng)估提高工作績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) （二）通過績效評(píng)估做出正確的管理決策 （三）通過績效評(píng)估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì) 三、無效績效評(píng)估存在的問題及其影響 定義： 指由于評(píng)估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實(shí)際績效與期望績效不吻合的狀況。 績效衡量： 采用合適的方法對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確認(rèn)員工的行為和結(jié)果是否與組織的期望績效吻合。 特點(diǎn)：員工創(chuàng)造價(jià)值的全過程。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分。特點(diǎn)：集中于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行。因此培訓(xùn)是一個(gè)必然的步驟。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的步驟、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對(duì)員工職業(yè)計(jì)劃的承諾，等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對(duì)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗(yàn)、培訓(xùn)、輪崗、申請(qǐng)空缺職位等。 在設(shè)定這些目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計(jì)劃結(jié)合起來，這樣才有針對(duì)性。 （ 3）實(shí)際檢驗(yàn)和組織評(píng)價(jià)：領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)；機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。” （ 2）自我評(píng)價(jià)。 開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟、同事 開發(fā)特點(diǎn)：為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)投入大量的時(shí)間和精力 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標(biāo)選擇：對(duì)組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識(shí)、技能 開發(fā)活動(dòng)：自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師 開發(fā)特點(diǎn)：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務(wù)：退休計(jì)劃 開發(fā)活動(dòng)：工作移交 開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老 開發(fā)特點(diǎn)：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 的設(shè)計(jì)和實(shí)施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)。 開發(fā)任務(wù)：加強(qiáng)組織可能提供的機(jī)會(huì)所需要的新的知識(shí)和技能的培 訓(xùn)，技能的更新。如決定在現(xiàn)在的組織中工作，已經(jīng)有了較 明確的發(fā)展思路，并開始做相應(yīng)的準(zhǔn)備。 職業(yè)生涯發(fā)展模式 （ 1）摸索階段（產(chǎn)品的引入階段） 年齡：開始工作 30歲以下 工作年限： 5年左右 目標(biāo)選擇：比較盲目和多次的目標(biāo)選擇 開發(fā)任務(wù)：個(gè)人興趣、技能、所學(xué)知識(shí)與工作要求的適應(yīng)性；脫產(chǎn) 或在職學(xué)習(xí)，掌握現(xiàn)有工作的知識(shí)和技能。 人的職業(yè)生涯發(fā)展模式： 探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段 每一階段，隨著年齡的增長和知識(shí)的積累，職業(yè)選擇的目標(biāo)、任務(wù)、活動(dòng)以及關(guān)系都不一樣。 （ 2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時(shí)提供管理路徑和技術(shù)路徑。 現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學(xué)科的螺旋型的發(fā)展模式。 影響職業(yè)生涯變化的主要因素 （ 1）經(jīng)營環(huán)境的變化 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略的變化 （ 3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化 （ 4）心理契約（勞資雙方對(duì)對(duì)方的期望值）的變化 （ 5）企業(yè)文化和價(jià)值觀 （ 6）職業(yè)動(dòng)機(jī) （二）職業(yè)生涯發(fā)展模式 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展途徑： （ 1）行政途徑： 指員工工作所經(jīng)歷的不同階段的過程，每個(gè)階段都有不同的職業(yè)目標(biāo)，如組織中不同的職務(wù)級(jí)別，以及與之相適應(yīng)的不同的開發(fā)任務(wù)、開發(fā)活動(dòng)和開發(fā)關(guān)系等。 現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述 指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯 。 二、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理 （一）職業(yè)生涯概念及其發(fā)展 定義： 一個(gè)人一生經(jīng)歷的與工作有關(guān)的過程、經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。 開發(fā)性人際關(guān)系的指導(dǎo)計(jì)劃和支持體系 指導(dǎo)計(jì)劃： 參加的自愿性原則、對(duì)指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計(jì) 劃的時(shí)間和目標(biāo)、指導(dǎo)計(jì)劃的效果評(píng)價(jià)等。 這些富有經(jīng)驗(yàn)和效率較高的員工充當(dāng)著導(dǎo)師和教練的角色。 途徑： 擴(kuò)大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動(dòng)、晉升，降級(jí)等。反饋系統(tǒng) 方法三：工作實(shí)踐（在職體驗(yàn)） 定義： 工作實(shí)踐是指員工親身體驗(yàn)在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)和其它事項(xiàng)。 用途：衡量員工管理潛能；評(píng)價(jià)現(xiàn)任管理人員的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；確認(rèn)經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團(tuán)隊(duì)各成員的優(yōu)勢(shì)和不足。 作用： 為有潛質(zhì)的員工做好職業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)備，提高員工向新職位流動(dòng)的能力； 幫助員工適應(yīng)新技術(shù)、新產(chǎn)品以及顧客需求發(fā)生的變化。 步驟四：確保培訓(xùn)得到實(shí)際轉(zhuǎn)化 主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級(jí)支持 步驟五：選擇培訓(xùn)方法 主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團(tuán)對(duì)培訓(xùn)法 步驟六：培訓(xùn)方案評(píng)價(jià) 主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對(duì)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)、成本 收益分析 三、培訓(xùn)有關(guān)問題分析 （一）培訓(xùn)層次分析 著眼點(diǎn)：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。 （三）影響培訓(xùn)的因素 企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí) 物質(zhì)條件：包括資金支持、時(shí)間安排、培訓(xùn)專業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量水平等 組織特點(diǎn)：指組織在不同階段的特點(diǎn)對(duì)培訓(xùn)類型的影響 成長期的企業(yè)：市場占有率、銷售額和生產(chǎn)經(jīng)營的擴(kuò)張、更多的提升機(jī)會(huì)、對(duì)新的技術(shù)和新的管理方法的強(qiáng)烈追求 在培訓(xùn)上會(huì)投入更多的時(shí)間和精力 目標(biāo)：適應(yīng)新的崗位的要求；而新的崗位又是和較高的工資、更大的責(zé)任以及更富有挑戰(zhàn)性聯(lián)系在一起的。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點(diǎn)。 培訓(xùn)方法： 加強(qiáng)對(duì)銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓(xùn)； 進(jìn)一步開發(fā)新的多媒體產(chǎn)品以用于市場營銷和培訓(xùn)。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績效工作系統(tǒng)進(jìn)行競爭？ 公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品，并通過技術(shù)營銷教會(huì)消費(fèi)者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。 每年大約有 250萬病人從公司的技術(shù)和產(chǎn)品中受益。 1960年開發(fā)了第一個(gè)長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。 1957年該公司發(fā)明了世界第一個(gè)外置心臟起博器。 第四節(jié) 管理實(shí)踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 培訓(xùn) — 提高競爭力的重要手段 第二節(jié) 人力資源