【正文】 目標通常按 4個角度來設(shè)定：財務(wù)、客戶、流程和人員。傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進步，必須將財務(wù)指標與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結(jié)合起來考慮。只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。 （ 6）部分管理者因擔心員工參與目標管理而失去應(yīng)有的權(quán)利，因此不愿采用這種方法。 （ 4）衡量標準也會受到污染和缺失。 （ 2） 員工會注意自己的績效會被評價的方面，忽略不會被評價的方面。 目標管理的缺點 （ 1）將員工注意力集中在目標上，而忽略了應(yīng)具備的實現(xiàn)目標的行為，如完成規(guī)定目標，但卻忽視服務(wù)。 （ 3）當目標具體而又具有挑戰(zhàn)性，當員工能夠得到目標的信息反饋和因完成目標得到獎勵時，員工的表現(xiàn)是最好的。 （ 2）目標管理在美國得到廣泛應(yīng)用，在對其進行的 70多種研究中，有 68項已經(jīng)都證明它能夠帶來生產(chǎn)率方面的收益。目標反饋和評價 用期望目標（績效）對實際達到的目標（績效）進行比較和衡量，并將結(jié)果通知員工。目標管理過程組織的決策者們提出組織的使命和目標（組織目標）將目標按組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要求下傳到各部門（部門目標）按工作分析要求將目標最終落實到每個員工（個人目標）目標設(shè)定目標規(guī)劃目 的：認識實現(xiàn)目標所可能遇到的障礙，確定實現(xiàn)目標 的方法和手段。 目標管理（ Management by objectives,MBO） ：是美國著名的管理學家彼德 .克在 20世紀 50年代出版的《管理的實踐》一書中提出來的一種計劃管理方法。這種方法假設(shè)，績效衡量過程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時工作的結(jié)果是對一個人為組織的有效性所做出的貢獻進行衡量的最為接近的指標。 設(shè)計和實施步驟： （ 1）界定對于工作績效來說是必要的一套關(guān)鍵行為； （ 2）設(shè)計一套系統(tǒng)來評價員工是否表現(xiàn)出了這些行為； （ 3）管理者將這些行為告訴員工，為其制定目標，并向員工提出在工作中表現(xiàn)這些行為的頻率； （ 4）向員工提供反饋和培訓強化。 （四）組織行為修正法 定義： 通過一套正式的行為反饋和強化系統(tǒng)來管理員工行為的方法。 與錨定法不同的特點： （ 1）它不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體的界定構(gòu)成有效績效和無效績效的所有必要的行為。這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。如果使用一個 5分量表，則 “7” 代表該行為是一個有效的績效；而 “1” 則標志一個無效的績效。如果一個行為存在較大的標準偏差（即設(shè)計者們對該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個行為的有效性。 以詳細的工作分析為基礎(chǔ)，收集大量代表有效績效和無效績效的關(guān)鍵事件。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個績效維度（內(nèi)容）加以具體的界定。 比如有顧客簽字的維修結(jié)果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務(wù)態(tài)度和工作效率，而這些都應(yīng)當是以服務(wù)為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 四種評價方法： （一）關(guān)鍵事件法 （二）行為錨定等級評價法 （三）行為觀察評價法 （四）組織行為修正法 （一）關(guān)鍵事件法 定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來的代表有績效和無效績效的行為和具體事例記錄下來。評價尺度 三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進行界定的績效管理方法。 特性 優(yōu)秀 良好 中等 合格 不令人滿意 知 識 領(lǐng)導能力 溝通能力 判斷能力 管理技能 團隊精神 人際關(guān)系能力 主動性、創(chuàng)造性 工作態(tài)度 發(fā)現(xiàn) /解決問題能力優(yōu)秀 =5分：你所了解的最好的員工；良好 =4分：滿足所有工作標準，并超過一些標準中等 =3分：滿足所以工作標準。 特點： 需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必須具備的特征，如領(lǐng)導力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應(yīng)的得分。 （ 3）強制分布法：評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。 （ 1）簡單排序法：評價者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。通常是對一個人的績效或者價值進行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。當他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。更糟的是，這可能會逼得他們另找出路。 造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三） 環(huán)境的影響 （四） 工作分析的影響 （五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求 一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、 有效性要求 三、可信度和準確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 一、比較法 二、圖評價尺度法（特性法） 三、行為法 四、結(jié)果法 五、質(zhì)量法 六、平衡記分卡（ BSC） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。 績效信息反饋： 通過對員工個人實際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進績效的方法和途徑。 績效的界定： 包含在工作分析的過程當中，并通過工作描述和任職資格這兩個產(chǎn)出，將組織的目標落實到每一位員工身上。績效評估只是績效管理過程的一個組成部分。 績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的過程。傳統(tǒng)觀點：績效管理是一種技術(shù)評價手段現(xiàn)代觀點：績效管理是一種戰(zhàn)略管理工具第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 一、績效評估與績效管理 績效評估：定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度?？冃Ч芾磉^程模型組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標和價值觀員工個人行為環(huán)境限制組織文化 /資源經(jīng)濟條件績效原材料（ 個人特性如技能、能力等）客觀結(jié)果 組織戰(zhàn)略與績效評估過程結(jié)合的具體做法：在績效評估過程開始就說明，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織需要的績效類型以及需要達到的績效水平是什么樣的。 績效評估的目的是個人目標與組織目標的和諧統(tǒng)一。因此培訓是一個必然的步驟。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計的步驟、培訓機會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進行評估與修訂。為達到職業(yè)目標所要采取的措施，包括工作體驗、培訓、輪崗、申請空缺職位等。 在設(shè)定這些目標的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。 （ 3）實際檢驗和組織評價：領(lǐng)導評價；機會評價；評價結(jié)果反饋。 ” （ 2）自我評價。 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻，以教練、導師的身份輔導新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識、技能 開發(fā)活動：自己選擇的學習 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導師 開發(fā)特點：為維持已有的地位和榮譽而努力工作（ 4）離職階段（退休階段）年齡： 60歲以上工作年限： 30年以上目標選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱開發(fā)任務(wù)：退休計劃開發(fā)活動：工作移交開發(fā)關(guān)系：教練、導師、元老開發(fā)特點：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 的設(shè)計和實施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)。被調(diào)查者認為，年輕人更多的需要經(jīng)濟的刺激，因為他們剛剛開始自己的事業(yè)，首先應(yīng)該得到物質(zhì)上的保證，以提高自己的激情。 開發(fā)活動：自己選擇的學習和組織提供的培訓。當自己的想法 與組織的考慮或組織提供的機會有沖突時，可能跳槽。 （ 2）立業(yè)階段（成長和定型階段） 年齡： 3045歲 工作年限： 5年 15年 目標選擇：比較清晰和可能的目標選擇，在組織中尋求自己的位置， 并做出貢獻。 70%的被調(diào)查者在現(xiàn)職單位的工齡在 3年以內(nèi)，而工齡不到 1年的約占 40%。從熱門職位上看，市場營銷職位居榜首。 開發(fā)活動：組織提供的培訓和自己選擇的學習 開發(fā)關(guān)系：學生、徒弟 開發(fā)特點：在適應(yīng)性方面投入大量的時間、精力和財力 資料：廣東省人才交流中心最近的一項調(diào)查表明，工作時間未滿一年想跳槽者占被調(diào)查人數(shù)的 40％， 70%的被調(diào)查對象是在目前單位工作時間 3年以內(nèi)。 職業(yè)生涯模式研究為企業(yè)帶來的利益： 為組織和員工的共同發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)； 準確的盤點企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況，為人員的招募、篩選、培訓和開發(fā)做準備。 產(chǎn)品生命周期理論： 引入階段、成長階段、成熟階段和衰退（蕭條）階段。 （ 1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。 （ 2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會計師、建筑師等，這是一種專業(yè)的終身承諾。 由于人的興趣、知識、能力、價值觀以及工作環(huán)境的變化而導致人的職業(yè)生涯也經(jīng)常發(fā)生改變。 傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述某種職業(yè)中的一系列職位或組織內(nèi)工作的歷程，如講師、副教授、教授，助理工程師、工程師、高級工程師，等等。 支持體系： 建立對指導者的報酬回報制度。企業(yè)的高級管理者也是導師和教練的合適人選。 方法四：開發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新） 定義： 指利用企業(yè)中富有經(jīng)驗、效率較高或在某項技能方面有突出特長的員工來指導那些在經(jīng)驗、效率、績效等方面存在缺陷問題的員工并使這些缺陷得到改進的方法。大多數(shù)的開發(fā)活動都是通過這種方式實現(xiàn)的。 人員測評的四種主要方法： （ 1）心理測試（梅耶斯 布里格斯人格類型測試 ， MBTI） （ 2）評價中心 （ 3）基準評價法 （ 4）績效評估和 360176。 當今人力資源開發(fā)的趨勢 過去 現(xiàn)在重視對象 只重視管理人員 重視所有員工 角色 管理者承擔人際關(guān)系協(xié)調(diào) 員工承擔更多的人際關(guān)系協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu) 組織扁平化和團隊工作普及信息、決策 層級的信息反饋和決策 迅速滿足客戶要求的終端決策開發(fā)對象各級管理人員 高績效員工 培訓 開發(fā) 側(cè)重點 現(xiàn)在 將來 工作經(jīng)驗的運用程度 低 高 目標 提高目前工作績效 為將來工作做好準備 參與 必須參與 自愿參與開發(fā)與培訓的比較 方法一：正規(guī)教育 （ 1）專門為公司設(shè)計的各種在職和脫產(chǎn)培訓規(guī)劃 （ 2）由顧問或大學提供的短期課程 （ 3）在職 MBA課程 （ 4）住校學習的大學課程計劃 方法二：人員測評 定義：收集員工的行為、溝通方式、交流類型、技能