【正文】 責(zé)的明確界定，通過(guò)理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來(lái)為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。但是，隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識(shí)型工作不再?gòu)?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許，甚至鼓勵(lì)職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識(shí)。那么，在邊界模糊的條件之下，什么樣的工作內(nèi)容應(yīng)該包含于職位說(shuō)明書(shū)中，什么樣的工作內(nèi)容不應(yīng)該包含于職位說(shuō)明書(shū)中，將成為難以確定的問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)職責(zé)的明確界定，是否會(huì)進(jìn)一步加深任職者的視野固化，是否會(huì)抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問(wèn)題都將對(duì)職位說(shuō)明書(shū)本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 （ 3）團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位 從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識(shí)型員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人的、直接的工作成果，而是依賴(lài)于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績(jī)。這種狀況就使得知識(shí)工作的過(guò)程難以監(jiān)控，成果難以衡量。另一方面，團(tuán)隊(duì)成員都是按照角色界定來(lái)開(kāi)展工作，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉、職能互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動(dòng)，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的根源之一。因此，在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對(duì)象。 （二）對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識(shí)工作的信息 從傳統(tǒng)的非專(zhuān)業(yè)工作向以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過(guò)程和思維創(chuàng)新所取代。而傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問(wèn)卷法等職位分析方法，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來(lái)展開(kāi)的。這些方法在運(yùn)用于對(duì)知識(shí)型工作進(jìn)行分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。因此，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn)。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來(lái)源 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級(jí)協(xié)調(diào)向同級(jí)協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，使得傳統(tǒng)的以對(duì)任職者本人及其上級(jí)進(jìn)行調(diào)查來(lái)收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求，因此，職位分析發(fā)展的一大趨勢(shì)，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來(lái)源之中，形成對(duì)職位全面的信息收集與判斷。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 二 、 如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn) 在前面 ， 我們已經(jīng)談到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 由于工作本身的變化 ， 知識(shí)工作的興起 ， 使得職位分析在新的環(huán)境下面臨著巨大的挑戰(zhàn) 。 基于這種變化 ， 一部分人力資源管理專(zhuān)家開(kāi)始提出 “ 拋棄職位分析 ” 、 “ 我們不需要職位說(shuō)明書(shū) ” 等一系列新的觀點(diǎn) 。 那么 ， 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 我們真的就不需要職位分析了嗎 ？ 在今天的中國(guó)企業(yè)或者說(shuō)今天的高科技企業(yè)中 ， 為了與知識(shí)經(jīng)濟(jì)接軌 ， 真的要拋棄職位說(shuō)明書(shū)嗎 ？ 對(duì)于這種觀點(diǎn) ， 我們不能認(rèn)同 。 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國(guó)企業(yè)進(jìn)行管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看 ， 中國(guó)企業(yè)非但不能拋棄職位說(shuō)明書(shū) ， 恰恰相反 ，而是要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作 ， 為管理的規(guī)范化提供支持 。 其理由如下： （ 一 ） 職位說(shuō)明書(shū)仍然具有適用性 任何職位的內(nèi)在結(jié)構(gòu)都可以歸結(jié)為三個(gè)層次 （ 見(jiàn)下圖 ） ， 即目標(biāo) 、 職責(zé)與任務(wù) 。 這三個(gè)不同的層次形成了一個(gè)自上而下逐步分解的體系 。 因此 ， 所謂工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性 ， 可以從這三個(gè)層次的穩(wěn)定性與不確定來(lái)進(jìn)行度量 。 和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，研究了傳統(tǒng)職位、知識(shí)型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結(jié)果如圖 34。 圖 33：職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 目標(biāo) 職責(zé) 任務(wù) 從上述分析，我們可以看出，今天的企業(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對(duì)于大多數(shù)職位，還是可以通過(guò)職位分析來(lái)抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來(lái)界定其工作內(nèi)容，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化 /規(guī)范化的職位說(shuō)明書(shū)。 （二）中國(guó)企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國(guó)企業(yè)對(duì)職位分析的需求具體包括以下幾個(gè)方面（參見(jiàn)圖 35）。 職責(zé)重疊，權(quán)限不明： 缺乏明確的部門(mén)職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對(duì)等的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，?人人負(fù)責(zé)、人人無(wú)責(zé)?，從而嚴(yán)重抑制了組織與工作效率的提升，同時(shí)也為?機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事?提供了土壤。 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立：中國(guó)企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識(shí)工作與現(xiàn)實(shí)職位的比較 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識(shí)工作 現(xiàn)實(shí)的 職位 三個(gè)層次都是穩(wěn)定的 、 標(biāo)準(zhǔn)化的 ， 規(guī)定了工作的目標(biāo)， 同時(shí)還規(guī)定了完成這一目標(biāo)的手段 、 步驟與方法 。 三個(gè)層次都將變得模糊 ， 都將具有不確定性與不穩(wěn)定性 ， 從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間 。 介于上述兩者之間 。 職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的 ， 工作任務(wù)則是隨著工作情景 、 人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性 。 而對(duì)于工作職責(zé)這一層次 ， 其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類(lèi)別和管理層級(jí)的巨大影響 。 分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū) 三 、 如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn) （ 一 ） 建立分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū) 在前面我們已經(jīng)談到 ， 不同層級(jí) 、 不同類(lèi)別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異 ， 穩(wěn)定性較差 ， 而創(chuàng)造性要求較高的職位對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說(shuō)明書(shū)提出挑戰(zhàn) 。 因此 ， 需要根據(jù)職位類(lèi)型的差異來(lái)建立分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū) （ 具體見(jiàn)圖 36） 。 圖 35：中國(guó)企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 化的管理隊(duì)伍 ， 無(wú)論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng) 。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識(shí) 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí) 。 而職位說(shuō)明書(shū)對(duì)于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)的建立將起到重要的引導(dǎo)作用 。 職位 分析 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術(shù)平臺(tái)：大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理，事實(shí)上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性工作纏身。而形成這樣的困境的根源并非缺乏對(duì)人力資源的需求與重視，而是在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。而在這些技術(shù)與工具中，首當(dāng)其沖的就是以職位分析為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺(tái)。 圖 36：分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū)的特點(diǎn)與要求 （二） 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法 由于個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來(lái)自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來(lái)自同事與內(nèi)外部客戶(hù)信息。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法，即在對(duì)某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級(jí)的要求，同時(shí)，還要考慮該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門(mén)的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過(guò)在職位分析中樹(shù)立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織客戶(hù)本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)，也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 職位類(lèi)別 職位特點(diǎn) 對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的要求 創(chuàng)新要求高、 工作方式難以固定 ?采用更加寬泛的職責(zé)描述； ?更加強(qiáng)調(diào)職責(zé)界定的成果導(dǎo)向； ?更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素 。 職能管理與基層直線(xiàn)管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴(yán)格 、 準(zhǔn)確的職責(zé)描述； ?既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向 ， 也要注重職責(zé)界定中的過(guò)程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責(zé)任心 、 業(yè)務(wù)知識(shí)、 專(zhuān)業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 生產(chǎn)操作工人 基本不需要?jiǎng)?chuàng)新 ， 強(qiáng)調(diào)職位的標(biāo)準(zhǔn)化與操作一致性 ?同時(shí)注重工作任務(wù)以及完成任務(wù)的工作程序的界定； ?包括完成工作所采用的工具 、 設(shè)備與技術(shù)； ?任職資格需要將心理能力與身體能力相結(jié)合 研發(fā)與高層管理職位 （ 三 ） 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法 由于知識(shí)工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工作方式 ，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求 ， 并為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升提供支持 。 因此 ， 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必須實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變 （ 見(jiàn)表 31） 。 （ 四 ） 強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理 前面我們已經(jīng)提到了對(duì)于職位分析的動(dòng)態(tài)管理原則 。 而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代 ， 在知識(shí)工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下 ， 強(qiáng)調(diào)對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理就顯得尤為重要了 。 對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理 ， 其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化 ， 及時(shí)地對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行更新 。 （ 五 ） 提倡 “ 組織公民行為 ” （ ） 來(lái)彌補(bǔ)職位說(shuō)明書(shū)的不足 。 職位說(shuō)明書(shū)對(duì)職位要求的規(guī)范化 ， 并非解決所有組織與管理問(wèn)題的靈丹妙藥 。 現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明 ， 員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅來(lái)自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績(jī)效與成果 ， 同時(shí)還要包括員工超越其職位對(duì)組織所創(chuàng)造的價(jià)值 ， 比如向同事提供無(wú)償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等 。這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為 ， 它是對(duì)職位說(shuō)明書(shū)內(nèi)在不足的良好補(bǔ)充與潤(rùn)滑 。 表 31： 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 團(tuán)隊(duì)工作分析法 具體含義 用角色分析來(lái)代替職位分析 在團(tuán)隊(duì)中往往并不強(qiáng)調(diào)對(duì)成員之間的職責(zé)進(jìn)行明確界定 ， 而是更加注重團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào) 、 互助與信息共享 。 因此在團(tuán)隊(duì)中 ， 寬泛的角色定位比嚴(yán)格界定的職位更能滿(mǎn)足協(xié)同的要求 。 用角色間分析來(lái)代替角色內(nèi)分析 團(tuán)隊(duì)績(jī)效依賴(lài)于協(xié)同 ， 而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識(shí)別不同的角色之間在工作職責(zé)與任務(wù)層面上的相互依賴(lài)性 。 而對(duì)于這種相互依賴(lài)性的分析則必須通過(guò)分析角色之間的流程關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn) 。 用團(tuán)隊(duì)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來(lái)代替職位任職資格分析 對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言 ， 單個(gè)成員的任職資格將逐步被團(tuán)隊(duì)整體的素質(zhì)要求所取代 ， 即需要按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性 、 互補(bǔ)性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 。 第 4章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎(chǔ)性工具，具有極其廣泛的應(yīng)用空間。但是，并非任何一種職位分析技術(shù)、任何一份職位說(shuō)明書(shū)都具有包治百病的功能。因此，要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)。這種方法即為?以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析方法?。其具體的構(gòu)建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中 ， 我們不僅要考慮職位分析目標(biāo)與職位分析方法之間的關(guān)系 ， 同時(shí) ， 還要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)的資源條件與管理水平對(duì)職位分析方法選取的制約 。 比如 ， 雖然是一種系統(tǒng)性的 、 有著廣泛用途的職位分析方法 ， 但由于其量表在中國(guó)缺乏實(shí)證性的驗(yàn)證 ， 往往并不能在中國(guó)企業(yè)中加以運(yùn)用 。 目 標(biāo) 導(dǎo) 向 第 四 章 圖 41：以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析的目標(biāo) 所需收集的信息 職位分析方法的選取 可獲得的資源 職位分析的執(zhí)行流程 職位分析結(jié)果的應(yīng)用 企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理問(wèn)題 一 、 建立職位分析的不同導(dǎo)向 所謂 “ 職位分析的導(dǎo)向 ” ， 是指明確規(guī)定職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具體用途 ， 以此作為構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)的依據(jù) 。 根據(jù)職位分析目前在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的主要用途 ， 我們可以將職位分析的不同目標(biāo)導(dǎo)向概括為圖 43。 圖 42：不同的目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析的側(cè)重點(diǎn) 目 標(biāo) 導(dǎo) 向 第 四 章 以薪酬為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對(duì)與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評(píng)價(jià)性分析 ， 包括：工作所需知識(shí) 、 技能與能力水平 ， 工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度 ， 工作環(huán)境條件 、 工作負(fù)荷與強(qiáng)度的大小等 以考核為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)以及責(zé)任細(xì)分的準(zhǔn)確界定 ， 并收集有關(guān)對(duì)各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù)的重要程度 、 過(guò)失損害的信息 ， 為考核指標(biāo)的提取以及權(quán)重的確定提供前提 。 以甑選為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對(duì)工作所需教育程度 、 工作經(jīng)驗(yàn) 、 知識(shí) 、 技能與能力的界定 ， 并確定各項(xiàng)任職資格要求的具體等級(jí)或水