【正文】 結(jié)構(gòu)變革有 “ 牽一發(fā)而動全身 ” 特點(diǎn)，許多企業(yè)往往選擇了中期方案和短期方案的結(jié)合?，F(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人工作繁忙，節(jié)奏快，難以有時間去細(xì)嚼文字，本叢書力圖通過圖表的方式來表達(dá)管理思想和實(shí)用技術(shù)，在寫作過程中，我們深感要將管理思想和技術(shù)圖表化，形象化，其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程。在與國外同行的交流中，他們對我們的研究和實(shí)踐成果也很感驚異。從 《 華為基本法 》 到《 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 》 ，從 《 以速度抗擊規(guī)模 》 到 《 天音通訊戰(zhàn)略推進(jìn) 》 ，從 《 山東六和集團(tuán)人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略 》 到 《 白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系 》 的建立，這一扎就是將近 10年時間。 10年前，中國經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界的狀況是：老一代的學(xué)者專注于演繹馬克思的原著，并試圖與中國經(jīng)濟(jì)管理實(shí)踐相結(jié)合；而中青年一代則擅長于編譯或綜述西方學(xué)者的東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少。 總 序 總 序 這套 《 人力資源管理專業(yè)技能叢書 》 是 《 和君創(chuàng)業(yè)管理叢書 》 的一個子系列，作為國內(nèi)第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書，我們力圖體現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)： 第一，有一定的原創(chuàng)性。而以往出版的人力資源管理書籍，偏重于單一人力資源職能模塊的研究，忽視了基于戰(zhàn)略的人力資源各運(yùn)行系統(tǒng)的整合性與協(xié)同性。作為一種嘗試和探索，本叢書自然還有許多值得探討的問題和有待改進(jìn)的地方，但我想，只要我們堅持科學(xué)的探索精神，就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術(shù)與方法。 作為一個系統(tǒng)性的管理過程 ， 職位分析要解決目標(biāo) 、 信息 、 方法 、 技術(shù) 、 導(dǎo)出機(jī)制和結(jié)果應(yīng)用之間的貫通和匹配問題 ，這就決定了中國企業(yè)的職位分析必須以溝通 、 參與 、 管理優(yōu)化作為其主要特征； 職位分析的直接結(jié)果是職位說明書 ， 但是其形式和內(nèi)容又超越職位說明書本身 ， 系統(tǒng)化的職位分析法可以有效地提升中國企業(yè)的管理職業(yè)化水平 ， 尤其是職業(yè)規(guī)范 、 職業(yè)意識和職業(yè)技能 ， 最終促進(jìn)中國企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)的升級換代； 要在動態(tài)過程中把握職位分析的作用和意義 ， 理解職位分析在管理實(shí)踐過程中面臨的困境 、 誤區(qū)與挑戰(zhàn) ， 從職位分析起源 、 角色內(nèi)行為與角色外行為 、 知識經(jīng)濟(jì)背景下明確職位分析在企業(yè)管理基礎(chǔ)構(gòu)建中所應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的正確作用 。 對職位分析的系統(tǒng)性闡述和理念 、 技術(shù)探索必將隨著研究的深入和中國企業(yè)管理實(shí)踐水平的提升而不斷深化和完善 ， 歡迎讀者就相關(guān)問題進(jìn)行探討和指正 ， 我們的電子郵件是 2023263。純粹以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、推倒重來的變革方案往往容易走向失敗。 而中國企業(yè)在開展職位分析時 ， 大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析 ， 沒有把握流程中職位之間的相互關(guān)系 ， 而是片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述 ， 結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎 ， 大大削弱了流程的速度與效率 。具體包括： 問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責(zé)都是一個有機(jī)的系統(tǒng) ， 而非簡單的拼湊與組合 。 但另一方面 ，由于我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱 ， 職位分析技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實(shí)踐土壤 ， 對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術(shù)的引入 ， 缺乏基于本土實(shí)踐的系統(tǒng)性的職位分析理念 、 技術(shù)與方法的創(chuàng)新 ， 致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng) 、 框架體系 、 技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題 ， 在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項(xiàng)目的有效開展 。并以此為基礎(chǔ)，確定職位分析信息收集的重點(diǎn)，信息收集與處理的方法以及職位說明書的內(nèi)容與版式。 上述四大誤區(qū)十大問題 ， 并非某一企業(yè)的特殊案例 ， 而是筆者在為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)總結(jié) ， 具有較強(qiáng)的適用性與說服力。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖 12。 ?以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 ? 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)臵以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。 （ 一 ） 職位說明書 ， 主要包括兩個組成部分：一是職位描述 ， 主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括 ， 包括職位設(shè)置的目的 、 基本職責(zé) 、 組織圖 （ 職位在組織中的位置 ） 、 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 、 工作權(quán)限 、 職責(zé)履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求 ， 主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括 ， 來源于產(chǎn)業(yè) /行業(yè)的標(biāo)桿 ? 其他企業(yè)的職位說明書 ? 職業(yè)數(shù)據(jù) ? 美國職業(yè)名稱大詞典 ? 職業(yè)信息網(wǎng) 來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn) ? 組織現(xiàn)有的政策 、 制度文獻(xiàn)； ? 以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述 ? 勞動合同 ? 人力資源管理文獻(xiàn) 來源于與職位相關(guān)的組織人員 ? 該職位的任職者 ? 該職位的同事 ? 該職位的上級 ? 對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員 ?組織的客戶 ?組織的策略聯(lián)盟者 ?組織的上游供應(yīng)商 ?組織的銷售渠道 概 述 第 一 章 包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn) ， 勝任職位所需要的知識 、 技能 、 能力 、 個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容 。 職責(zé)細(xì)分（）：職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或 “ 小職責(zé) ” 的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達(dá)。 ?職級（ )：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。 （ 二 ） 明確職位邊界： 通過職位分析 ， 可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限 ，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊 ， 從而盡可能地避免由于職位邊界 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析 職位目的 工作職責(zé) 工作任務(wù) 工作權(quán)限 履行程序 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞 明確職位邊界 提高流程效率 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等 強(qiáng)化職業(yè)化管理 不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設(shè)立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務(wù)來解決這一問題。 （ 3） 人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )， 從而為人員招募 、 甄選決策提供了依據(jù) ， 大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度 ， 降低組織的用人風(fēng)險 ， 提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性 。 （ 6）職業(yè)生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動的合理性。 地 位 與 作 用 第 二 章 說明： （ 1） 該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于 20世紀(jì) 80年代 ， 對當(dāng)時的財富500強(qiáng)中的 244家企業(yè)的調(diào)查 。泰羅的理論對于管理的科學(xué)化起到了巨大的推動作用，被認(rèn)為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。巴魯什通過對工作中影響報酬的要素進(jìn)行研究后，提出了工作等級劃分的方法，并將其用于 1923年美國 《 工薪劃分法案 》 。關(guān)鍵點(diǎn)就在于他們經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經(jīng)理人隊(duì)伍。 另一種趨勢是走個性化的道路，實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。典型代表包括彭劍鋒主編的 《 現(xiàn)代管理制度 在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，其競爭環(huán)境和運(yùn)營模式發(fā)生了根本性的變化，同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。 更加寬泛的職位界定 職位分析的目標(biāo)是尋找工作之間的內(nèi)在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強(qiáng)調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。 （二）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國企業(yè)進(jìn)行管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看 ， 中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書 ， 恰恰相反 ，而是要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作 ， 為管理的規(guī)范化提供支持 。 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立：中國企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實(shí)職位的比較 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識工作 現(xiàn)實(shí)的 職位 三個層次都是穩(wěn)定的 、 標(biāo)準(zhǔn)化的 ， 規(guī)定了工作的目標(biāo)， 同時還規(guī)定了完成這一目標(biāo)的手段 、 步驟與方法 。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識 。 職能管理與基層直線管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴(yán)格 、 準(zhǔn)確的職責(zé)描述； ?既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向 ， 也要注重職責(zé)界定中的過程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責(zé)任心 、 業(yè)務(wù)知識、 專業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明 ， 員工對組織的貢獻(xiàn)不僅來自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果 ， 同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值 ， 比如向同事提供無償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等 。但是，并非任何一種職位分析技術(shù)、任何一份職位說明書都具有包治百病的功能。 以甑選為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對工作所需教育程度 、 工作經(jīng)驗(yàn) 、 知識 、 技能與能力的界定 ， 并確定各項(xiàng)任職資格要求的具體等級或水平。這種方法即為?以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析方法?。 表 31： 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 團(tuán)隊(duì)工作分析法 具體含義 用角色分析來代替職位分析 在團(tuán)隊(duì)中往往并不強(qiáng)調(diào)對成員之間的職責(zé)進(jìn)行明確界定 ， 而是更加注重團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào) 、 互助與信息共享 。 因此 ， 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必須實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變 （ 見表 31） 。 職位 分析 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術(shù)平臺：大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理，事實(shí)上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務(wù)性工作纏身。 介于上述兩者之間 。 這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系 。這些方法在運(yùn)用于對知識型工作進(jìn)行分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。那么，在邊界模糊的條件之下，什么樣的工作內(nèi)容應(yīng)該包含于職位說明書中，什么樣的工作內(nèi)容不應(yīng)該包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。 知識經(jīng)濟(jì)時代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型工作與知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，進(jìn)而成為人力資源管理必須把握的重心和關(guān)鍵點(diǎn)。 方法范例全集 》 的相關(guān)內(nèi)容、肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 、安鴻章的 《 崗位研究的理論和實(shí)踐 》 、周占詳?shù)?《 擔(dān)負(fù)現(xiàn)代企業(yè)人機(jī)效率的理論與實(shí)務(wù) 》 等。在國企改革中，大量的企業(yè)開始推行崗位責(zé)任制以解決組織中的 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 責(zé)權(quán)利不對等的問題，這為中國企業(yè)引入職位分析技術(shù)埋下了伏筆。尤其是對于員工隊(duì)伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識的塑造起到了關(guān)鍵的作用。從 1964年的 《 民權(quán)法案 》 開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。 職位分析的發(fā)展：公平管理 公平管理包括分配公平與程序公平。 （ 2） 從該調(diào)查中 ， 我們可以看到 ， 排在最前面的三項(xiàng)用途是：明確工作職責(zé) （ 可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化 ） 、 職位評價與薪酬決策 、 建立績效標(biāo)準(zhǔn) 。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有 400多名員工的公司。 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 23：職位分析的間接運(yùn)用 職位分析 工作描述 任職資格 報酬要素 績效標(biāo)準(zhǔn) 工作簇 （ 4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。 二 、 職位分析在人力資源管理中的作用 （ 一 ） 職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ) ，其基本用途如圖 2—2所示： 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途 職位分析 工作設(shè)計 工