【正文】 績效考核提供了一個明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。 （ 3） 人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )， 從而為人員招募 、 甄選決策提供了依據(jù) ， 大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度 ， 降低組織的用人風(fēng)險 ， 提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性 。 （ 2） 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核 。 直接運用： （ 1） 工作設(shè)計：工作設(shè)計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程 、 工作設(shè)備 、 工作方式 、 工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確 、 充分的信息 。 二 、 職位分析在人力資源管理中的作用 （ 一 ） 職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ) ，其基本用途如圖 2—2所示： 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途 職位分析 工作設(shè)計 工作再設(shè)計 提高工作生活質(zhì)量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項目 人力資源規(guī)劃 預(yù)測人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案 人員招聘與配置 制作申請表格 向就職者進(jìn)行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度 績效考核 績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 績效考核申訴及指導(dǎo) 薪酬管理 職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內(nèi)在公平性 培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓(xùn)需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo) 職業(yè)通道設(shè)計 ?工職位描述 ?對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進(jìn)行描述 ?任職資格 ?職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求 ?績效標(biāo)準(zhǔn) ?員工工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn) ?報酬要素 ?作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征 ?工作族 ?根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別 工作 分析 成果 在中的應(yīng)用 （ 二 ） 職位分析成果運用的兩種方式： 間接運用：是用來推導(dǎo)出其他的成果 ， 然后再將其他成果應(yīng)用于人力資源各模塊 。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設(shè)立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務(wù)來解決這一問題。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔(dān)獨立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負(fù)責(zé)客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。 職位分析用于組織調(diào)整的案例： 地 位 與 作 用 第 二 章 案例一：一家小型通信技術(shù)公司，邀請外部專家對其 28名在職人員的職位進(jìn)行 “ 職位分析 ” 。 （四） 實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的分權(quán)體系，從而在職位層面上使權(quán)責(zé)一致找到落腳點。 （ 二 ） 明確職位邊界： 通過職位分析 ， 可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限 ，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊 ， 從而盡可能地避免由于職位邊界 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析 職位目的 工作職責(zé) 工作任務(wù) 工作權(quán)限 履行程序 實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞 明確職位邊界 提高流程效率 實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等 強化職業(yè)化管理 不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有“承上啟下”的重要地位。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。 ?職位簇 ()：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。 ?職級（ )：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。 ?職務(wù) ()：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)常包括：員工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計劃的完成率等。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達(dá)。例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外5000元以內(nèi)的禮品費支出的權(quán)限。 概 述 第 一 章 ?權(quán)限 ()：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進(jìn)行決策的范圍和程度。 職責(zé) ()：是指為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標(biāo)來加以表達(dá)。 職責(zé)細(xì)分（）：職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或 “ 小職責(zé) ” 的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。 任務(wù) ()：是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。 八、與職位分析相關(guān)的概念 在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括： 工作要素（ )：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。 （ 二 ） 職位分析報告 ， 其內(nèi)容較為自由寬泛 ， 主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題 、 矛盾 ， 以及對這些問題和矛盾的解決方案 。 （ 一 ） 職位說明書 ， 主要包括兩個組成部分：一是職位描述 ， 主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括 ， 包括職位設(shè)置的目的 、 基本職責(zé) 、 組織圖 （ 職位在組織中的位置 ） 、 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 、 工作權(quán)限 、 職責(zé)履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求 ， 主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括 ， 來源于產(chǎn)業(yè) /行業(yè)的標(biāo)桿 ? 其他企業(yè)的職位說明書 ? 職業(yè)數(shù)據(jù) ? 美國職業(yè)名稱大詞典 ? 職業(yè)信息網(wǎng) 來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn) ? 組織現(xiàn)有的政策 、 制度文獻(xiàn)； ? 以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述 ? 勞動合同 ? 人力資源管理文獻(xiàn) 來源于與職位相關(guān)的組織人員 ? 該職位的任職者 ? 該職位的同事 ? 該職位的上級 ? 對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員 ?組織的客戶 ?組織的策略聯(lián)盟者 ?組織的上游供應(yīng)商 ?組織的銷售渠道 概 述 第 一 章 包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn) ， 勝任職位所需要的知識 、 技能 、 能力 、 個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容 。 四 、 來源于外部的組織或客戶 。而事實上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責(zé)與任務(wù)等方面的信息進(jìn)行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。 圖 13：職位分析的系統(tǒng)模型 概 述 第 一 章 五 、 職位分析需要收集的信息類型 筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息（具體請參見表 11）。 ?以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 ? 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)臵以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。 ? 以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 ? 職位分析決不是對職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對其加以系統(tǒng)的把握。 筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素 、 中間變量與最終成果 ， 以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)之上 ， 提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型 （ 見圖 13） 。 ? 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng) ? 職位分析必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，反對職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強調(diào)職位分析對外部市場環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強調(diào)職位分析的適應(yīng)性。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖 12。 圖 11：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位 目標(biāo)與戰(zhàn)略 組織設(shè)計 職位序列與素質(zhì)模型 人力資源 管理系統(tǒng) 招聘錄用 體系 培訓(xùn)開發(fā) 體系 績效管理 體系 員工激勵 體系 組織文化 職位分析 概 述 第 一 章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。 對于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者 ， 職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提 。 引 言 引 言 第 1章 職位分析概述 概 述 第 一 章 一 、 為什么要做職位分析 ？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系 ， 從整體上來看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢 ， 一方面是強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ， 另一方面是強調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合 （ 如圖 11所示 ） 。 上述四大誤區(qū)十大問題 ， 并非某一企業(yè)的特殊案例 ， 而是筆者在為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗總結(jié) ， 具有較強的適用性與說服力。一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面，傳統(tǒng)的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實踐中所獲得的經(jīng)驗性認(rèn)識還僅僅停留于自身的腦海中， 尚未能進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié) ， 以對人力資源管理人員進(jìn)行有效的培訓(xùn) 。 問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù) 信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。 正是由于職位分析缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，職位說明書缺乏目標(biāo)針對性，導(dǎo)致其在組織與人力資源管理中的應(yīng)用不夠顯著，耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告最終卻往往束之高閣，不能為實際的管理決策提供有效的支持。并以此為基礎(chǔ)，確定職位分析信息收集的重點，信息收集與處理的方法以及職位說明書的內(nèi)容與版式。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開，都無法滿足組織與人力資源管理的所有要求。 與此相反 ， 國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實踐者在對國外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。 職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng) ， 是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前 ， 技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解 。 但另一方面 ，由于我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱 ， 職位分析技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實踐土壤 ， 對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術(shù)的引入 ， 缺乏基于本土實踐的系統(tǒng)性的職位分析理念 、 技術(shù)與方法的創(chuàng)新 ， 致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng) 、 框架體系 、 技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題 ， 在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項目的有效開展 。 誤區(qū)四：重拿來 ， 輕創(chuàng)新 在整個組織與人力資源管理體系中 ， 職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具 ， 但同時也是技術(shù)含量最高 ， 操作最難的板塊之一 。 只有在對它們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上 ， 才能真正實現(xiàn)任職資格與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化 。 而目前國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時 ， 一方面由于任職者本身的參與不夠 ， 另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練 ， 因而往往難以形成對職責(zé)邏輯的把握 ， 而僅僅進(jìn)行簡單的羅列與描述 。具體包括： 問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責(zé)都是一個有機(jī)的系統(tǒng) ， 而非簡單的拼湊與組合 。 而國內(nèi)的大多企業(yè) ， 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀 ， 忽視過程本身的價值；二是過分強調(diào)對外部專家的依賴 ， 三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗 ， 從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項目的參與不足 ，進(jìn)一步造成信息失真 、 分析膚淺 ， 整個項目流于形式 ， 整個項目的效果大打折扣 。 同時 ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說明書最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。 誤區(qū)二：重結(jié)果 ， 輕過程 問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(xiàn) 職位分析項目對于企業(yè)的價值 ， 包括兩個方面 ， 一是成果價值 ， 即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計提供基礎(chǔ)性的信息；二是過程價值 ， 即通過職位分析 ， 幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理 ， 幫助企業(yè)提高對自身狀況的把握 ， 幫助任職者 引 言 引