【正文】 地方，但我想，只要我們堅持科學(xué)的探索精神，就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術(shù)與方法。 總 序 總 序 這套 《 人力資源管理專業(yè)技能叢書 》 是 《 和君創(chuàng)業(yè)管理叢書 》 的一個子系列，作為國內(nèi)第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書，我們力圖體現(xiàn)以下幾個特點： 第一，有一定的原創(chuàng)性。從 《 華為基本法 》 到《 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 》 ，從 《 以速度抗擊規(guī)模 》 到 《 天音通訊戰(zhàn)略推進 》 ，從 《 山東六和集團人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略 》 到 《 白沙集團人力資源三大機制六大體系 》 的建立，這一扎就是將近 10年時間?，F(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人工作繁忙，節(jié)奏快，難以有時間去細嚼文字，本叢書力圖通過圖表的方式來表達管理思想和實用技術(shù)，在寫作過程中，我們深感要將管理思想和技術(shù)圖表化，形象化，其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程。 在各篇闡述中 ， 還穿插著 “ 筆者觀點 ” 與 “ 經(jīng)驗分享 ” ，供讀者思考與啟迪 。 在這樣的情況下 ， 勢必要求職位分析必須在穩(wěn)定中保持靈活 ， 在嚴密中保持彈性 ， 勢必要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響 ， 來展開分層分類的職位分析 。 引 言 引 言 問題七：忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 、 任職資格之間關(guān)系的把握 職位可以看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng) ， 而任職資格就是投入 ，職責(zé)就是過程 ， 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出 。職位分析項目也成為了毫無意義的?造文件運動?。 圖 12：和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定 概 述 第 一 章 四 、 職位分析的系統(tǒng)模型 職位分析是對職位信息進行收集 、 整理 、 分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程 。 具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)臵中的問題與解決方案 、 流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案 、 組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案 、 工作方式和方法中的問題與解決方案 、 人力資源管理中的問題與解決方案等 。 ?職位 ()： 是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位臵，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。 （五） 強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。并且，績效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進自己的工作，提高工作績效。 表 21 對美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果 職位分析信息的用途 回答數(shù)目 百分比 明確工作職責(zé) 220 90 為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據(jù) 192 79 為建立績效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ) 110 45 為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ) 80 33 為人員招聘提供支持 68 28 界定工作權(quán)限 40 16 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 23 9 明確職位對其他部門的價值 12 5 支持職業(yè)生涯管理 10 4 識別培訓(xùn)與開發(fā)需求 6 2 上崗引導(dǎo) 3 1 其他 3 1 第 3章 職位分析的歷史與趨勢 第一節(jié) 職位分析的起源與歷史 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表 。具體包括： 禁止在招募廣告中出現(xiàn)歧視性的詞匯和描述； 禁止在人員甑選中出現(xiàn)對少數(shù)民族可能構(gòu)成歧視或與工作無關(guān)的甑選標(biāo)準(zhǔn)與測試手段； 禁止在報酬、晉升、調(diào)動中出現(xiàn)與工作無關(guān)的區(qū)別性對待； 企業(yè)為了避免遭受反歧視訴訟，必須在招聘、考核、薪酬、升遷調(diào)動等一系列活動中證明，其所采用的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法與工作具有高度的相關(guān)性。在崗位責(zé)任制中，其核心在于對崗位職責(zé)的界定。知識型工作相對于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來的挑戰(zhàn)與應(yīng)對措施可以通過圖 32來表示。因此，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險。 職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的 ， 工作任務(wù)則是隨著工作情景 、 人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性 。 （ 四 ） 強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 前面我們已經(jīng)提到了對于職位分析的動態(tài)管理原則 。其具體的構(gòu)建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中 ， 我們不僅要考慮職位分析目標(biāo)與職位分析方法之間的關(guān)系 ， 同時 ， 還要考慮企業(yè)現(xiàn)實的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約 。 第 4章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎(chǔ)性工具，具有極其廣泛的應(yīng)用空間。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位類別 職位特點 對職位說明書的要求 創(chuàng)新要求高、 工作方式難以固定 ?采用更加寬泛的職責(zé)描述； ?更加強調(diào)職責(zé)界定的成果導(dǎo)向； ?更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素 。 職責(zé)重疊，權(quán)限不明： 缺乏明確的部門職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對等的現(xiàn)象屢見不鮮，?人人負責(zé)、人人無責(zé)?，從而嚴重抑制了組織與工作效率的提升，同時也為?機構(gòu)臃腫，人浮于事?提供了土壤。因此，在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 第二節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢 一、知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn) 在人類社會步入二十一世紀之時，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)初露端倪。此外，還包括法恩開發(fā)了以人員為導(dǎo)向的“職能工作分析系統(tǒng)（）”、弗萊根將關(guān)鍵事件技術(shù)（）運用于職位分析等。例如斯科特在 20世紀 20年代，通過對軍隊工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運用于軍人的測評與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門。 三 、 關(guān)于職位分析應(yīng)用的實證數(shù)據(jù)： 前面從理論層面上闡述了職位分析的應(yīng)用范圍 ， 那么 ，在實踐領(lǐng)域 ， 職位分析到底有哪些用途呢 ？ 在具體的管理實踐中 ， 什么樣的用途才是職位分析真正的目標(biāo)呢 ？ 下面給出了美國管理協(xié)會 （ ） 對職位分析的用途進行的調(diào)查數(shù)據(jù) 。 這是一個內(nèi)部評價過程 ， 需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息 ， 包括組織中有哪些工作任務(wù) ， 多少個職位和崗位 ， 這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報關(guān)系如何 ， 每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果 —— 如果沒有 ， 是職位本身的設(shè)置原因還是任職者的原因 ， 如何改進 。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義 ，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 一 ） 實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析 ， 可以明確職位設(shè)置的目的 ， 從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值 ， 如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo) ， 從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實 。 ?任職資格 ()：是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。 （ 具體參見圖 14） 工作的外部環(huán)境信息 ? 組織的愿景 、 目標(biāo)與戰(zhàn)略 ? 組織的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算 ? 組織的經(jīng)營管理模式 ? 組織結(jié)構(gòu) 、 業(yè)務(wù)流程 /管理流程 ? 人力資源管理 、 財務(wù) 、 營銷管理等 ? 組織所提供的產(chǎn)品 /服務(wù) ? 組織采用的主要技術(shù) ? 有關(guān)組織的研發(fā) 、 采購 、 生產(chǎn) 、 銷售 、客戶服務(wù)的有關(guān)信息 ? 組織文化的類型與特點 ? 行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況 （ 以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競爭對手為主 ） ? 客戶 （ 經(jīng)銷商 ） 信息 （ 包括客戶檔案 、客戶經(jīng)營管理模式 、 客戶投訴記錄等 ） ? 顧客 （ 最終用戶 ） 信息 （ 包括顧客的內(nèi)在需求特點 、 顧客調(diào)查 、 顧客投訴等 ） ? 外部供應(yīng)商的信息 ? 主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息 ? 主要競爭對手的信息 與工作相關(guān)的信息 工作內(nèi)容 /工作情景因素 工作職責(zé) 工作任務(wù) 工作活動 績效標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵事件 溝通網(wǎng)絡(luò) 工作成果（如報告、產(chǎn)品等） 工作特征 職位對企業(yè)的貢獻與過失損害 管理幅度 所需承擔(dān)的風(fēng)險 工作的獨立性 工作的創(chuàng)新性 工作中的矛盾與沖突 人際互動的難度與頻繁性 與任職者相關(guān)的信息 任職資格要求 一般教育程度 專業(yè)知識 工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗） 各種技能 各種能力傾向 各種勝任素質(zhì)要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內(nèi)驅(qū)力等） 人際關(guān)系 內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關(guān)系） 外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系） 概 述 第 一 章 圖 14：職位分析的信息來源 七 、 職位分析的成果 職位分析通過對職位信息的收集 、 整理 、 分析與綜合 ， 其成果主要包括兩種：一種是職位說明書 ， 另一種為職位分析報告 。不同的學(xué)者對這一概念有著不同的定義。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運用所要針對的具體目標(biāo)，如：是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧。 誤區(qū)三：重描述 ， 輕分析 職位分析的一大基本原則是對職位要素的分析 ， 而不是對其進行簡單的羅列與描述 ， 而這一點恰恰又是國內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病 。因為，職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對戰(zhàn)略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀。 那么，如何正確認識職位分析在聯(lián)通中期方案與短期方案之間的作用？如何構(gòu)建符合自身要求的職位分析系統(tǒng)呢？如何選擇和采納企業(yè)所需要的職位分析工具和方法？如何建立職位說明書？如何理解職位分析的結(jié)果在人力資源管理各板塊中的應(yīng)用？在本書中，筆者不僅要回答上述問題，而且將結(jié)合多年來管理理論研究與咨詢實踐的經(jīng)驗，就中國企業(yè)開展人力資源管理咨詢與職位分析提出以下觀點： 建立中國企業(yè)開展職位分析的假設(shè)系統(tǒng)，強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向式的職位分析框架與技術(shù)； 職位分析是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但同時也強調(diào)戰(zhàn)略、組織、職位之間傳導(dǎo)與互動相結(jié)合的管理機制； 前 言 前 言 職位分析是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ) ， 也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ) 。整套叢書的研究基點都是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從制度、機制、程序和技術(shù)等方面來構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個方面： 一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。 第二，以問題為導(dǎo)向。尤其是近兩年來，以 “ 戰(zhàn)略 —— 組織（流程） —— 人力資源管理 ” 為主線帶動中國企業(yè)管理升級換代的思路逐漸獲得了產(chǎn)、學(xué)、研各方的認可。但是，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗來看，許多中國企業(yè)卻將其本末倒臵，不是遵循先調(diào)整戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導(dǎo)步驟。 同時 ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說明書最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。 與此相反 ， 國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。 對于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者 ， 職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與前提 。而事實上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責(zé)與任務(wù)等方面的信息進行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。 概 述 第 一 章 ?權(quán)限 ()：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。 直接運用： （ 1） 工作設(shè)計：工作設(shè)計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程 、 工作設(shè)備 、 工作方式 、 工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確 、 充分的信息 。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎(chǔ)進行了考核與薪酬體系設(shè)計。隨著人類社會的進步，公平管理越來越受到員工的認同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過對數(shù)千個職位的調(diào)查與研究，形成了 《 美國職位大詞典 》 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標(biāo)準(zhǔn)，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進行人力資源管理系統(tǒng)的 設(shè)計，使人力資源管理能夠為國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解