【正文】 要求和職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過(guò)程。 引 言 引 言 引 言 問(wèn)題二：職位分析不能適應(yīng)組織的變革 隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的到來(lái) ， 現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的反響能力與靈活性 ， 因而漸進(jìn)性的組織優(yōu)化就逐步成為了企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式 。 在這樣的情況下 ， 勢(shì)必要求職位分析必須在穩(wěn)定中保持靈活 ， 在嚴(yán)密中保持彈性 ， 勢(shì)必要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響 ， 來(lái)展開(kāi)分層分類的職位分析 。 而大多中國(guó)企業(yè)的職位分析卻無(wú)視這一點(diǎn) ， 不顧職位本身的特點(diǎn) ， 一律強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)的嚴(yán)密性與穩(wěn)定性 ， 忽視職位說(shuō)明書(shū)的分層分類與動(dòng)態(tài)管理 ， 從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求 ， 造成組織與職位分析的脫節(jié) 。 問(wèn)題三：職位分析缺乏對(duì)流程的銜接與磨合 現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視通過(guò)面向市場(chǎng)的流程再造 ， 來(lái)提高為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力 。 在這樣的條件 ， 職位分析必須與流程相呼應(yīng) 。 任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由 ， 必須根據(jù)流程來(lái)確定其工作內(nèi)容與角色要求 。 而中國(guó)企業(yè)在開(kāi)展職位分析時(shí) ， 大多缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析 ， 沒(méi)有把握流程中職位之間的相互關(guān)系 ， 而是片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述 ， 結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎 ， 大大削弱了流程的速度與效率 。 這樣 ， 就形成了職位分析與流程的脫節(jié) 。 誤區(qū)二：重結(jié)果 ， 輕過(guò)程 問(wèn)題四：忽視職位分析過(guò)程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn) 職位分析項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)的價(jià)值 ， 包括兩個(gè)方面 ， 一是成果價(jià)值 ， 即通過(guò)職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息；二是過(guò)程價(jià)值 ， 即通過(guò)職位分析 ， 幫助企業(yè)對(duì)組織的內(nèi)在各要素進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理 ， 幫助企業(yè)提高對(duì)自身狀況的把握 ， 幫助任職者 引 言 引 言 形成對(duì)職位的系統(tǒng)理解 。 而國(guó)內(nèi)大多企業(yè)在開(kāi)展職位分析時(shí) ， 常常只重視前者 ， 而忽視后者 ， 單純用職位說(shuō)明書(shū)本身的形式質(zhì)量來(lái)評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值與意義 ， 結(jié)果往往是期望過(guò)高 ， 失望過(guò)多 。 同時(shí) ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說(shuō)明書(shū)最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。 問(wèn)題五：忽視對(duì)職位分析過(guò)程的管理與控制 整個(gè)職位分析項(xiàng)目的效果 ， 在很大程度上取決于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的控制與管理 。 而國(guó)內(nèi)的大多企業(yè) ， 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀 ， 忽視過(guò)程本身的價(jià)值；二是過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)外部專家的依賴 ， 三是由于缺乏過(guò)程控制的意識(shí)與經(jīng)驗(yàn) ， 從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的參與不足 ，進(jìn)一步造成信息失真 、 分析膚淺 ， 整個(gè)項(xiàng)目流于形式 ， 整個(gè)項(xiàng)目的效果大打折扣 。 誤區(qū)三：重描述 ， 輕分析 職位分析的一大基本原則是對(duì)職位要素的分析 ， 而不是對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述 ， 而這一點(diǎn)恰恰又是國(guó)內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病 。具體包括： 問(wèn)題六：忽視對(duì)工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責(zé)都是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng) ， 而非簡(jiǎn)單的拼湊與組合 。對(duì)職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握 ， 一是有利于形成對(duì)職責(zé)的系統(tǒng)理解 ， 使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來(lái)安排工作 ， 而非無(wú)頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn) ， 找到努力的方向 ， 優(yōu)化資源的配臵；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn) ， 為績(jī)效的改進(jìn)找到突破口和切入點(diǎn) 。 而目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí) ， 一方面由于任職者本身的參與不夠 ， 另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練 ， 因而往往難以形成對(duì)職責(zé)邏輯的把握 ， 而僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述 。 引 言 引 言 問(wèn)題七：忽視對(duì)職責(zé)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 、 任職資格之間關(guān)系的把握 職位可以看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng) ， 而任職資格就是投入 ，職責(zé)就是過(guò)程 ， 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出 。 只有在對(duì)它們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上 ， 才能真正實(shí)現(xiàn)任職資格與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化 。 但國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí) ，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系 ， 僅僅依據(jù)感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與任職資格 ， 使得職位說(shuō)明書(shū)本身的系統(tǒng)性 、 準(zhǔn)確性和可信度受到影響 ， 并進(jìn)而使職位說(shuō)明書(shū)在招聘 、 錄用 、 考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制 。 誤區(qū)四：重拿來(lái) ， 輕創(chuàng)新 在整個(gè)組織與人力資源管理體系中 ， 職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具 ， 但同時(shí)也是技術(shù)含量最高 ， 操作最難的板塊之一 。 因此 ， 職位分析是否成功在很大程度上會(huì)取決于是否能夠采用科學(xué) 、 實(shí)用的職位分析技術(shù)與方法 。 但另一方面 ，由于我國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱 ， 職位分析技術(shù)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實(shí)踐土壤 ， 對(duì)職位分析的研究大都還停留于對(duì)國(guó)外理論與技術(shù)的引入 ， 缺乏基于本土實(shí)踐的系統(tǒng)性的職位分析理念 、 技術(shù)與方法的創(chuàng)新 ， 致使中國(guó)企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng) 、 框架體系 、 技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問(wèn)題 ， 在一定程度上制約了中國(guó)企業(yè)職位分析項(xiàng)目的有效開(kāi)展 。其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 問(wèn)題八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng) 假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)的前提和基礎(chǔ) ， 是科學(xué)區(qū)別于經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵要素 。 職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng) ， 是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前 ， 技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對(duì)于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解 。 縱觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家的各種職位分析方法 ， 其背后都有一套獨(dú)特而完整的關(guān)于職位的理解和詮釋 ， 從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性 。 與此相反 ， 國(guó)內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實(shí)踐者在對(duì)國(guó)外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，以及開(kāi)發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時(shí)，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對(duì)技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。 問(wèn)題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，成果缺乏顯著的應(yīng)用 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢(shì)與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對(duì)一定的目的而展開(kāi)，都無(wú)法滿足組織與人力資源管理的所有要求。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運(yùn)用所要針對(duì)的具體目標(biāo)，如：是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧。并以此為基礎(chǔ)，確定職位分析信息收集的重點(diǎn)，信息收集與處理的方法以及職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容與版式。但大多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)這一至關(guān)重要的問(wèn)題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導(dǎo)致職位分析方法失當(dāng)，信息收集分散，職位說(shuō)明書(shū)缺乏目標(biāo)針對(duì)性。 正是由于職位分析缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，職位說(shuō)明書(shū)缺乏目標(biāo)針對(duì)性，導(dǎo)致其在組織與人力資源管理中的應(yīng)用不夠顯著，耗費(fèi)大量資源形成的職位說(shuō)明書(shū)與職位分析報(bào)告最終卻往往束之高閣，不能為實(shí)際的管理決策提供有效的支持。職位分析項(xiàng)目也成為了毫無(wú)意義的?造文件運(yùn)動(dòng)?。 問(wèn)題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù) 信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。但在國(guó)內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的收集與處理技術(shù)還停留在較為初級(jí)的階段。一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面，傳統(tǒng)的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問(wèn)卷法）缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實(shí)踐中所獲得的經(jīng)驗(yàn)性認(rèn)識(shí)還僅僅停留于自身的腦海中， 尚未能進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié) ， 以對(duì)人力資源管理人員進(jìn)行有效的培訓(xùn) 。 這就導(dǎo)致了職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個(gè)人能力及其對(duì)工作的感性認(rèn)識(shí) ， 這是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中的職位說(shuō)明書(shū)形式五花八門(mén) ，質(zhì)量參差不齊的重要原因 。 上述四大誤區(qū)十大問(wèn)題 ， 并非某一企業(yè)的特殊案例 ， 而是筆者在為國(guó)內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)總結(jié) ， 具有較強(qiáng)的適用性與說(shuō)服力。 而本書(shū)則正是在這四大誤區(qū)的基礎(chǔ)之上加以展開(kāi) ， 從理念 、 技術(shù)與案例三個(gè)方面 ， 全方位對(duì)職位分析進(jìn)行解剖 ， 并在此過(guò)程中 ， 建立起對(duì)上述誤區(qū)的應(yīng)對(duì)之策 。 引 言 引 言 第 1章 職位分析概述 概 述 第 一 章 一 、 為什么要做職位分析 ？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系 ， 從整體上來(lái)看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢(shì) ， 一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ， 另一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合 （ 如圖 11所示 ） 。 而職位分析在上述兩個(gè)趨勢(shì)中都扮演者關(guān)鍵性的角色 。 對(duì)于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過(guò)渡的橋梁；對(duì)于后者 ， 職位分析是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提 。 正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關(guān)鍵的角色 ， 使其得以在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中 ， 至今仍然能夠獲得關(guān)注與重視；正是由于其對(duì)于組織與人力資源管理中的基礎(chǔ)地位 ， 使得中國(guó)企業(yè)必須將職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié) 。 圖 11：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位 目標(biāo)與戰(zhàn)略 組織設(shè)計(jì) 職位序列與素質(zhì)模型 人力資源 管理系統(tǒng) 招聘錄用 體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 體系 績(jī)效管理 體系 員工激勵(lì) 體系 組織文化 職位分析 概 述 第 一 章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。不同的學(xué)者對(duì)這一概念有著不同的定義。和君創(chuàng)業(yè)對(duì)職位分析的界定見(jiàn)圖 12。 和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為：職位分析是 …… ?一種基礎(chǔ)性的組織與人力資源管理工具； ?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ， 以組織為基礎(chǔ) ， 并與流程相銜接的； ?對(duì)職位信息進(jìn)行收集 、 整理 、 分析與綜合的一系列程序 、 技術(shù)與方法； ?其成果以職位說(shuō)明書(shū) 、 職位分析報(bào)告等為主； 三、職位分析的原則 筆者在管理咨詢的實(shí)踐中，總結(jié)出了適用于中國(guó)企業(yè)的職位分析原則，具體包括以下幾個(gè)方面： ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接 ? 職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織的變革相適應(yīng)、與提高流程的速度與效率相配合，以此來(lái)推動(dòng)職位描述與任職資格要求的合理化與適應(yīng)性。 ? 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng) ? 職位分析必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，反對(duì)職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強(qiáng)調(diào)職位分析對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性。 圖 12：和君創(chuàng)業(yè)對(duì)職位分析的界定 概 述 第 一 章 四 、 職位分析的系統(tǒng)模型 職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集 、 整理 、 分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程 。 筆者在對(duì)這一系統(tǒng)性過(guò)程的各種參與要素 、 中間變量與最終成果 ， 以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)之上 ， 提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型 （ 見(jiàn)圖 13） 。 ? 以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合 ? 職位分析必須以工作為基礎(chǔ)，以此來(lái)推動(dòng)職位設(shè)計(jì)的科學(xué)化，強(qiáng)化任職者的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)規(guī)范；同時(shí)，職位分析又必須充分照顧到任職者的個(gè)人能力與工作風(fēng)格，在強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎(chǔ)之上，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)職位對(duì)人的適應(yīng)，處理好職位與人的之間矛盾。 ? 以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握 ? 職位分析決不是對(duì)職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡(jiǎn)單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對(duì)其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)，把握其與其他職位之間的內(nèi)在關(guān)系，把握其在流程中的位臵與角色，以及把握其內(nèi)在各要素的互動(dòng)與制約關(guān)系，從而完成對(duì)該職位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。 ?以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理 ? 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)臵以及與此相對(duì)應(yīng)的職位說(shuō)明書(shū)必須保持相對(duì)穩(wěn)定。但另一方面，職位說(shuō)明書(shū)又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)與管理的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，因此需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理。 圖 13：職位分析的系統(tǒng)模型 概 述 第 一 章 五 、 職位分析需要收集的信息類型 筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個(gè)方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息（具體請(qǐng)參見(jiàn)表 11）。在職位分析實(shí)踐中，企業(yè)的職位分析人員常常會(huì)犯“信息收集的近視癥”，即常常只看到工作與任職者信息，而看不到職位存在的廣義的環(huán)境，因此，所收集的信息往往忽略了組織的特征，相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)等。而事實(shí)上，這類信息對(duì)于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對(duì)職位的目的、職責(zé)與任務(wù)等方面的信息進(jìn)行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。 搜集 影響 外部專家 員 工 管理者 定性方法：