【正文】 要求和職位實際緊密互動的過程。 引 言 引 言 引 言 問題二：職位分析不能適應(yīng)組織的變革 隨著全球化競爭的到來 ， 現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計越來越強調(diào)對外部環(huán)境的反響能力與靈活性 ， 因而漸進性的組織優(yōu)化就逐步成為了企業(yè)日常的管理模式與運行方式 。 在這樣的情況下 ， 勢必要求職位分析必須在穩(wěn)定中保持靈活 ， 在嚴(yán)密中保持彈性 ， 勢必要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響 ， 來展開分層分類的職位分析 。 而大多中國企業(yè)的職位分析卻無視這一點 ， 不顧職位本身的特點 ， 一律強調(diào)職位說明書的嚴(yán)密性與穩(wěn)定性 ， 忽視職位說明書的分層分類與動態(tài)管理 ， 從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求 ， 造成組織與職位分析的脫節(jié) 。 問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 現(xiàn)代企業(yè)越來越重視通過面向市場的流程再造 ， 來提高為客戶創(chuàng)造價值的能力 。 在這樣的條件 ， 職位分析必須與流程相呼應(yīng) 。 任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由 ， 必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求 。 而中國企業(yè)在開展職位分析時 ， 大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析 ， 沒有把握流程中職位之間的相互關(guān)系 ， 而是片面強調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述 ， 結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎 ， 大大削弱了流程的速度與效率 。 這樣 ， 就形成了職位分析與流程的脫節(jié) 。 誤區(qū)二：重結(jié)果 ， 輕過程 問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻 職位分析項目對于企業(yè)的價值 ， 包括兩個方面 ， 一是成果價值 ， 即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計提供基礎(chǔ)性的信息；二是過程價值 ， 即通過職位分析 ， 幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素進行全面系統(tǒng)的梳理 ， 幫助企業(yè)提高對自身狀況的把握 ， 幫助任職者 引 言 引 言 形成對職位的系統(tǒng)理解 。 而國內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時 ， 常常只重視前者 ， 而忽視后者 ， 單純用職位說明書本身的形式質(zhì)量來評價整個項目的價值與意義 ， 結(jié)果往往是期望過高 ， 失望過多 。 同時 ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說明書最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。 問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制 整個職位分析項目的效果 ， 在很大程度上取決于對項目過程的控制與管理 。 而國內(nèi)的大多企業(yè) ， 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀 ， 忽視過程本身的價值；二是過分強調(diào)對外部專家的依賴 ， 三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗 ， 從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項目的參與不足 ，進一步造成信息失真 、 分析膚淺 ， 整個項目流于形式 ， 整個項目的效果大打折扣 。 誤區(qū)三：重描述 ， 輕分析 職位分析的一大基本原則是對職位要素的分析 ， 而不是對其進行簡單的羅列與描述 ， 而這一點恰恰又是國內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病 。具體包括： 問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責(zé)都是一個有機的系統(tǒng) ， 而非簡單的拼湊與組合 。對職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握 ， 一是有利于形成對職責(zé)的系統(tǒng)理解 ， 使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來安排工作 ， 而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對整體目標(biāo)的貢獻 ， 找到努力的方向 ， 優(yōu)化資源的配臵；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點 ， 為績效的改進找到突破口和切入點 。 而目前國內(nèi)企業(yè)在進行職位分析時 ， 一方面由于任職者本身的參與不夠 ， 另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練 ， 因而往往難以形成對職責(zé)邏輯的把握 ， 而僅僅進行簡單的羅列與描述 。 引 言 引 言 問題七：忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 、 任職資格之間關(guān)系的把握 職位可以看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng) ， 而任職資格就是投入 ，職責(zé)就是過程 ， 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出 。 只有在對它們之間的內(nèi)在關(guān)系進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上 ， 才能真正實現(xiàn)任職資格與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化 。 但國內(nèi)企業(yè)在進行職位分析時 ，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系 ， 僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗來建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與任職資格 ， 使得職位說明書本身的系統(tǒng)性 、 準(zhǔn)確性和可信度受到影響 ， 并進而使職位說明書在招聘 、 錄用 、 考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制 。 誤區(qū)四：重拿來 ， 輕創(chuàng)新 在整個組織與人力資源管理體系中 ， 職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具 ， 但同時也是技術(shù)含量最高 ， 操作最難的板塊之一 。 因此 ， 職位分析是否成功在很大程度上會取決于是否能夠采用科學(xué) 、 實用的職位分析技術(shù)與方法 。 但另一方面 ，由于我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱 ， 職位分析技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實踐土壤 ， 對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術(shù)的引入 ， 缺乏基于本土實踐的系統(tǒng)性的職位分析理念 、 技術(shù)與方法的創(chuàng)新 ， 致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng) 、 框架體系 、 技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題 ， 在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項目的有效開展 。其具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 問題八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng) 假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟與管理科學(xué)的前提和基礎(chǔ) ， 是科學(xué)區(qū)別于經(jīng)驗的關(guān)鍵要素 。 職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng) ， 是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前 ， 技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解 。 縱觀西方發(fā)達國家的各種職位分析方法 ， 其背后都有一套獨特而完整的關(guān)于職位的理解和詮釋 ， 從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性 。 與此相反 ， 國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。 問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，成果缺乏顯著的應(yīng)用 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開，都無法滿足組織與人力資源管理的所有要求。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運用所要針對的具體目標(biāo)，如：是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧。并以此為基礎(chǔ)，確定職位分析信息收集的重點，信息收集與處理的方法以及職位說明書的內(nèi)容與版式。但大多數(shù)中國企業(yè)對這一至關(guān)重要的問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導(dǎo)致職位分析方法失當(dāng)，信息收集分散，職位說明書缺乏目標(biāo)針對性。 正是由于職位分析缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，職位說明書缺乏目標(biāo)針對性，導(dǎo)致其在組織與人力資源管理中的應(yīng)用不夠顯著，耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告最終卻往往束之高閣，不能為實際的管理決策提供有效的支持。職位分析項目也成為了毫無意義的?造文件運動?。 問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù) 信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。但在國內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的收集與處理技術(shù)還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面，傳統(tǒng)的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實踐中所獲得的經(jīng)驗性認(rèn)識還僅僅停留于自身的腦海中， 尚未能進行系統(tǒng)總結(jié) ， 以對人力資源管理人員進行有效的培訓(xùn) 。 這就導(dǎo)致了職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個人能力及其對工作的感性認(rèn)識 ， 這是目前國內(nèi)企業(yè)中的職位說明書形式五花八門 ，質(zhì)量參差不齊的重要原因 。 上述四大誤區(qū)十大問題 ， 并非某一企業(yè)的特殊案例 ， 而是筆者在為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗總結(jié) ， 具有較強的適用性與說服力。 而本書則正是在這四大誤區(qū)的基礎(chǔ)之上加以展開 ， 從理念 、 技術(shù)與案例三個方面 ， 全方位對職位分析進行解剖 ， 并在此過程中 ， 建立起對上述誤區(qū)的應(yīng)對之策 。 引 言 引 言 第 1章 職位分析概述 概 述 第 一 章 一 、 為什么要做職位分析 ？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系 ， 從整體上來看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢 ， 一方面是強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ， 另一方面是強調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合 （ 如圖 11所示 ） 。 而職位分析在上述兩個趨勢中都扮演者關(guān)鍵性的角色 。 對于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者 ， 職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與前提 。 正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關(guān)鍵的角色 ， 使其得以在發(fā)達國家的企業(yè)中 ， 至今仍然能夠獲得關(guān)注與重視；正是由于其對于組織與人力資源管理中的基礎(chǔ)地位 ， 使得中國企業(yè)必須將職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié) 。 圖 11：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位 目標(biāo)與戰(zhàn)略 組織設(shè)計 職位序列與素質(zhì)模型 人力資源 管理系統(tǒng) 招聘錄用 體系 培訓(xùn)開發(fā) 體系 績效管理 體系 員工激勵 體系 組織文化 職位分析 概 述 第 一 章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。不同的學(xué)者對這一概念有著不同的定義。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖 12。 和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為：職位分析是 …… ?一種基礎(chǔ)性的組織與人力資源管理工具； ?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ， 以組織為基礎(chǔ) ， 并與流程相銜接的； ?對職位信息進行收集 、 整理 、 分析與綜合的一系列程序 、 技術(shù)與方法； ?其成果以職位說明書 、 職位分析報告等為主； 三、職位分析的原則 筆者在管理咨詢的實踐中，總結(jié)出了適用于中國企業(yè)的職位分析原則，具體包括以下幾個方面： ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接 ? 職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織的變革相適應(yīng)、與提高流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應(yīng)性。 ? 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng) ? 職位分析必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，反對職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強調(diào)職位分析對外部市場環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強調(diào)職位分析的適應(yīng)性。 圖 12：和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定 概 述 第 一 章 四 、 職位分析的系統(tǒng)模型 職位分析是對職位信息進行收集 、 整理 、 分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程 。 筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素 、 中間變量與最終成果 ， 以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進行剖析的基礎(chǔ)之上 ， 提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型 （ 見圖 13） 。 ? 以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合 ? 職位分析必須以工作為基礎(chǔ)，以此來推動職位設(shè)計的科學(xué)化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，職位分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風(fēng)格，在強調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎(chǔ)之上，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)職位對人的適應(yīng)，處理好職位與人的之間矛盾。 ? 以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 ? 職位分析決不是對職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對組織的貢獻，把握其與其他職位之間的內(nèi)在關(guān)系，把握其在流程中的位臵與角色，以及把握其內(nèi)在各要素的互動與制約關(guān)系，從而完成對該職位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。 ?以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 ? 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)臵以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)與管理的變化適時進行調(diào)整，因此需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，加強對職位說明書的動態(tài)管理。 圖 13：職位分析的系統(tǒng)模型 概 述 第 一 章 五 、 職位分析需要收集的信息類型 筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息（具體請參見表 11）。在職位分析實踐中，企業(yè)的職位分析人員常常會犯“信息收集的近視癥”，即常常只看到工作與任職者信息，而看不到職位存在的廣義的環(huán)境，因此，所收集的信息往往忽略了組織的特征，相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)等。而事實上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責(zé)與任務(wù)等方面的信息進行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。 搜集 影響 外部專家 員 工 管理者 定性方法：