【正文】 效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。 （ 3） 人員招聘與配置： 職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )， 從而為人員招募 、 甄選決策提供了依據(jù) ， 大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度 ， 降低組織的用人風(fēng)險 ， 提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性 。 （ 2） 人力資源規(guī)劃： 人力資源規(guī)劃的一個核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核 。 直接運(yùn)用： （ 1） 工作設(shè)計： 工作設(shè)計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程 、 工作設(shè)備 、 工作方式 、 工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確 、 充分的信息 。 二 、 職位分析在人力資源管理中的作用 （ 一 ） 職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ) ， 其基本用途如圖2—2所示： 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途 職位分析 工作設(shè)計 ? 工作再設(shè)計 ? 提高工作生活質(zhì)量 ? 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目 人力資源規(guī)劃 ? 預(yù)測人力資源需求與供給 ? 制訂人力資源存量清單 ? 確定滿足人力需求的方案 人員招聘與配置 ? 制作申請表格 ? 向就職者進(jìn)行工作介紹 ? 人事匹配 ? 提高甑選的效度 績效考核 ? 績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) ? 績效考核申訴及指導(dǎo) 薪酬管理 ? 職位評價與職位分類 ? 人員流動性 、 稀缺性 ? 內(nèi)在公平性 培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯 ? 培訓(xùn)需求分析 ? 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo) ?職業(yè)通道設(shè)計 ?工職位描述 對工作做什么 、如何做 、 為什么做以及何時何地做進(jìn)行描述 任職資格 職位對任職者在知識 、 技能 、 能力及其他特質(zhì)方面的要求 績效標(biāo)準(zhǔn) 員工工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn) 報酬要素 作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征 工作族 根據(jù)工作 、 員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別 工作 分析 成果 在 HRM中的應(yīng)用 （ 二 ） 職位分析成果運(yùn)用的兩種方式： 間接運(yùn)用： 是用來推導(dǎo)出其他的成果 ， 然后再將其他成果應(yīng)用于人力資源各模塊 。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設(shè)立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務(wù)來解決這一問題。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔(dān)獨(dú)立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負(fù)責(zé)客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。 職位分析用于組織調(diào)整的案例： 地 位 與 作 用 第 二 章 案例一： 一家小型通信技術(shù)公司，邀請外部專家對其 28名在職人員的職位進(jìn)行 “ 職位分析 ” 。 （四） 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等： 通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的分權(quán)體系，從而在職位層面上使權(quán)責(zé)一致找到落腳點(diǎn)。 （ 二 ） 明確職位邊界： 通過職位分析 ， 可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限 ，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊 ， 從而盡可能地避免由于職位邊界 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析 職位目的 工作職責(zé) 工作任務(wù) 工作權(quán)限 履行程序 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞 明確職位邊界 提高流程效率 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等 強(qiáng)化職業(yè)化管理 不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有 “ 承上啟下 ” 的重要地位。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。 ?職位簇 (Family)： 根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。 ?職級（ Class)： 是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。 ?職務(wù) (Job)： 是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)常包括：員工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計劃的完成率等。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達(dá)。例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外 5000元以內(nèi)的禮品費(fèi)支出的權(quán)限。 概 述 第 一 章 ?權(quán)限 (Authority)： 是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍和程度。 ?職責(zé) (Responsibility)： 是指為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標(biāo)來加以表達(dá)。 ?職責(zé)細(xì)分（ Duty）： 職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或 ? 小職責(zé) ? 的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。 ?任務(wù) (Task)： 是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。 八、與職位分析相關(guān)的概念 在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括： ?工作要素（ Job Elements)： 是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。 （ 二 ） 職位分析報告 ， 其內(nèi)容較為自由寬泛 ， 主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題 、 矛盾 ， 以及對這些問題和矛盾的解決方案 。 （ 一 ） 職位說明書 ， 主要包括兩個組成部分：一是職位描述 ， 主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括 ， 包括職位設(shè)臵的目的 、 基本職責(zé) 、 組織圖（ 職位在組織中的位臵 ） 、 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 、 工作權(quán)限 、 職責(zé)履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求 ， 主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括 ， 來源于產(chǎn)業(yè) /行業(yè)的標(biāo)桿 ? 其他企業(yè)的職位說明書 ? 職業(yè)數(shù)據(jù) ? 美國職業(yè)名稱大詞典 ? 職業(yè)信息網(wǎng) 來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn) ? 組織現(xiàn)有的政策 、 制度文獻(xiàn)； ? 以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述 ? 勞動合同 ? 人力資源管理文獻(xiàn) 來源于與職位相關(guān)的組織人員 ? 該職位的任職者 ? 該職位的同事 ? 該職位的上級 ? 對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員 ?組織的客戶 ?組織的策略聯(lián)盟者 ?組織的上游供應(yīng)商 ?組織的銷售渠道 概 述 第 一 章 包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn) ， 勝任職位所需要的知識 、 技能 、 能力 、 個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容 。 四 、 來源于外部的組織或客戶 。而事實(shí)上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責(zé)與任務(wù)等方面的信息進(jìn)行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。 圖 13：職位分析的系統(tǒng)模型 概 述 第 一 章 五 、 職位分析需要收集的信息類型 筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息（具體請參見表 11）。 ?以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)臵以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。 ? 以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 職位分析決不是對職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對其加以系統(tǒng)的把握。 筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素 、 中間變量與最終成果 ，以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)之上 ， 提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型 （ 見圖 13） 。 ? 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng) 職位分析必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，反對職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強(qiáng)調(diào)職位分析對外部市場環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖 12。 圖 11：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位 目標(biāo)與戰(zhàn)略 組織設(shè)計 職位序列與素質(zhì)模型 人力資源 管理系統(tǒng) 招聘錄用 體系 培訓(xùn)開發(fā) 體系 績效管理 體系 員工激勵 體系 組織文化 職位分析 概 述 第 一 章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。 對于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者 ， 職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提 。 引 言 引 言 第 1章 職位分析概述 概 述 第 一 章 一 、 為什么要做職位分析 ？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系 ， 從整體上來看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢 ， 一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ， 另一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合 （ 如圖 11所示 ） 。 上述四大誤區(qū)十大問題，并非某一企業(yè)的特殊案例，而是筆者在為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，具有較強(qiáng)的適用性與說服力。 一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面 ， 傳統(tǒng)的 、 定性的信息收集與處理方法 （ 如觀察法 、 訪談法 、 問卷法 ） 缺乏系統(tǒng)性的總結(jié) ， 職位分析專家在實(shí)踐中所獲得的經(jīng)驗(yàn)性認(rèn)識還僅僅停留于自身的腦海中 ， 尚未能進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié) ， 以對人力資源管理人員進(jìn)行有效的培訓(xùn) 。 問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù) 信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心 。 正是由于職位分析缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，職位說明書缺乏目標(biāo)針對性，導(dǎo)致其在組織與人力資源管理中的應(yīng)用不夠顯著，耗費(fèi)大量資源形成的職位說明書與職位分析報告最終卻往往束之高閣，不能為實(shí)際的管理決策提供有效的支持。 并以此為基礎(chǔ) ， 確定職位分析信息收集的重點(diǎn) ， 信息收集與處理的方法以及職位說明書的內(nèi)容與版式 。 但另一方面 ， 由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足 ， 都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開 ， 都無法滿足組織與人力資源管理的所有要求 。與此相反，國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實(shí)踐者在對國外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前，技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解。但另一方面，由于我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱，職位分析技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實(shí)踐土壤，對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術(shù)的引入，缺乏基于本土實(shí)踐的系統(tǒng)性的職位分析理念、技術(shù)與方法的創(chuàng)新，致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng)、框架體系、技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項(xiàng)目的有效開展。 誤區(qū)四：重拿來 ， 輕創(chuàng)新 在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具，但同時也是技術(shù)含量最高，操作最難的板塊之一。只有在對它們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上，才能真正實(shí)現(xiàn)任職資格與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化。 而目前國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時 ， 一方面由于任職者本身的參與不夠 ， 另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練 ， 因而往往難以形成對職責(zé)邏輯的把握 ， 而僅僅進(jìn)行簡單的羅列與描述 。具體包括： 問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責(zé)都是一個有機(jī)的系統(tǒng) ， 而非簡單的拼湊與組合 。 而國內(nèi)的大多企業(yè) ， 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀 ， 忽視過程本身的價值；二是過分強(qiáng)調(diào)對外部專家的依賴 ， 三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗(yàn) ， 從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項(xiàng)目的參與不足 ，進(jìn)一步造成信息失真 、 分析膚淺 ， 整個項(xiàng)目流于形式 ， 整個項(xiàng)目的效果大打折扣 。 同時 ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說明書最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。 誤區(qū)二： 重結(jié)果 ， 輕過程 問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(xiàn) 職位分析項(xiàng)目對于企業(yè)的價值 ， 包括兩個方面 ， 一是成果價值 ， 即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計提供基礎(chǔ)性的信息；二是過程價值 ， 即通過職位分析 ， 幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理 ， 幫助企業(yè)提高對自身狀況的把握 ， 幫助任職者